【正文】 導(dǎo)環(huán)境（工作環(huán)境）的關(guān)系。菲德勒?qǐng)D把領(lǐng)導(dǎo)者（班組長(zhǎng)）的工作環(huán)境分成三個(gè)要素：①上下級(jí)關(guān)系，即你與下級(jí)的關(guān)系是否融洽；②職務(wù)結(jié)構(gòu)，即你的職務(wù)究竟是常規(guī)性的還是突發(fā)性的，一般說(shuō)來(lái)常規(guī)性的管理職務(wù)結(jié)構(gòu)比較明確，但突發(fā)性的管理職務(wù)結(jié)構(gòu)不明確；③職位權(quán)力，一般來(lái)說(shuō)職位越高則權(quán)力越大。菲德勒把這三個(gè)要素進(jìn)行整合，分為八類(lèi)。表8－1 工作環(huán)境的八類(lèi)類(lèi)型12345678上下級(jí)關(guān)系好好好好差差差差職務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱把以上八類(lèi)工作環(huán)境畫(huà)到以下的坐標(biāo)中，變成橫軸：工作環(huán)境的有利與不利?？v軸是領(lǐng)導(dǎo)方式，把領(lǐng)導(dǎo)方式一分為二：上半部分是以人際關(guān)系為中心（民主），下半部分是以工作為中心（集權(quán)）。圖8－1 領(lǐng)導(dǎo)方式與工作環(huán)境關(guān)系圖如圖8－1所示，當(dāng)工作環(huán)境非常有利或非常不利時(shí)，一般采用以工作為中心的辦法較好；當(dāng)組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對(duì)下級(jí)的控制水平居中時(shí)，可考慮用民主方式；而組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對(duì)下級(jí)的控制水平居高或居低時(shí)，集權(quán)方式比較有效。根據(jù)這一理論，要提高工作效率有兩種方式：①改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；②改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式?！咀詸z】請(qǐng)你判斷在下列情況下的工作環(huán)境及中心。（1）上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系相當(dāng)密切，屬于_______環(huán)境，此刻有工作任務(wù)，上級(jí)給下級(jí)布置任務(wù)沒(méi)有必要客氣，因?yàn)榇蠹冶舜酥g不存在戒心。在這一情況下以_______為中心，工作效率_______。（2）當(dāng)你與下級(jí)的關(guān)系非常差時(shí)，屬于環(huán)境，此刻有了工作任務(wù)，上級(jí)向下級(jí)發(fā)布命令是上級(jí)的權(quán)力，下級(jí)執(zhí)行命令是下級(jí)的責(zé)任和義務(wù)，有矛盾和意見(jiàn)以后再說(shuō)，現(xiàn)在以_______為中心。當(dāng)然這種方式并不能解決上下級(jí)之間以往的矛盾，但是工作效率_______。（3）有時(shí)在班組中常常會(huì)遇上“刺兒頭”式的人物（西方稱(chēng)為設(shè)置障礙者），應(yīng)如何對(duì)待“刺兒頭”？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖在權(quán)變管理中，下級(jí)的水平和綜合素質(zhì)更多地決定了領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式。文化水平普遍比較低的班組，在管理中更多的是命令與專(zhuān)制。有時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會(huì)滋長(zhǎng)出什么樣的管理方式，這也是一種權(quán)變。圖8－2 領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖下級(jí)成熟度的構(gòu)成要素包括：業(yè)務(wù)水平、敬業(yè)精神和心理承受能力，三者的有機(jī)整合，稱(chēng)為下級(jí)成熟度。根據(jù)這一劃分可以粗略的把下級(jí)分成四度，即Ｍ1～Ｍ4。工作行為是指班組長(zhǎng)向成員發(fā)布命令的頻度和強(qiáng)度，越靠右越強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理，實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督控制。關(guān)系行為是指上下級(jí)之間信息溝通的方式與強(qiáng)弱，越向上越強(qiáng)調(diào)雙向溝通?！簪粝笙?，單向下命令，溝通少?！簪裣笙?，初步成熟的下級(jí)，單向命令減少，雙向溝通較強(qiáng)。◆Ⅱ象限，單向命令更少，溝通仍然很強(qiáng)?！簪笙笙蓿瑔蜗蛎詈碗p向溝通都減少，屬于授權(quán)?！颈局v小結(jié)】世界上沒(méi)有一成不變的管理模式。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)環(huán)境的不斷變化而及時(shí)地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己能及時(shí)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中。那么，如何才能正確地調(diào)整自己的管理模式呢？管理模式主要是受三方面因素的制約：領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和工作環(huán)境。菲德勒?qǐng)D告訴了人們領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（工作環(huán)境）的關(guān)系，而領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖則又告訴了人們有時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會(huì)滋長(zhǎng)出什么樣的管理方式，將以上兩圖用于你的實(shí)際管理工作中，使你的管理模式與你所處的環(huán)境相協(xié)調(diào)，做一名高明的管理者?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講 權(quán)變管理理論（下）【本講重點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級(jí)成熟度的關(guān)系圖管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級(jí)成熟度的關(guān)系圖影響領(lǐng)導(dǎo)者成熟度的要素是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)水平，領(lǐng)導(dǎo)敬業(yè)精神和心理承受能力。圖9－1 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度關(guān)系圖圖9－1反映的實(shí)際上是四種管理方式：◆命令。指沒(méi)有下屬參與，只是執(zhí)行上級(jí)的命令。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱(chēng)為嚴(yán)父式的領(lǐng)導(dǎo)?！粽f(shuō)服。指的是多給下屬一些說(shuō)明和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項(xiàng)命令的自覺(jué)性，但是發(fā)出的命令是不容置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱(chēng)為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)?！魠⑴c。指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)征求并采納下屬的建議。◆授權(quán)。指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能很好地完成目標(biāo)，期間不做更多的干預(yù)。這四種方式在圖中好像呈現(xiàn)出一種錯(cuò)綜復(fù)雜的形式，沒(méi)有規(guī)律可循。實(shí)際上從圖9－1可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度大于下屬成熟度2度或2度以上時(shí)，可考慮用“命令”的方式；大于1度時(shí)，可考慮用“說(shuō)服”方式；二者相當(dāng)時(shí)可采用參與式；若領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)可考慮用“授權(quán)”的方式。由此可見(jiàn)，不是任何情況下都采用“參與”方式，只有當(dāng)上下級(jí)水平基本相當(dāng)時(shí)采用“參與”方式效果最好。此外，圖9－1中還隱藏著另外一層關(guān)系，當(dāng)能用命令的方式而不用時(shí)，在某種情況下效果會(huì)更好。例如部長(zhǎng)有一天找到李先生，請(qǐng)他對(duì)部里的工作提一些建設(shè)性的建議。本來(lái)平時(shí)李先生與部長(zhǎng)說(shuō)不上話，今天部長(zhǎng)親自找李先生咨詢，李先生絕對(duì)會(huì)拿出120%的力量來(lái)努力地工作。當(dāng)然有個(gè)前提，即李先生有能力，敬業(yè)精神比較強(qiáng)。在這種情況下不用命令，而用其方式，效果一定會(huì)更好。管理方格圖班組長(zhǎng)在管理過(guò)程中，或以生產(chǎn)為導(dǎo)向，或以員工為導(dǎo)向。有專(zhuān)家做出了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖，在四分圖的基礎(chǔ)上，德克薩斯州立大學(xué)的布萊克和莫頓教授于1964年提出了管理方格圖。圖9－2 管理方格圖在圖9－2中，橫軸表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，由低向高發(fā)展；縱軸表示對(duì)人的關(guān)心或者以人際關(guān)系為中心，由低向高發(fā)展，共分為八十一個(gè)方格。以下介紹五種典型：◆1－1型1－1型，即貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。身在其位，不謀其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打擾，愛(ài)說(shuō)中性的牢騷話，遇到自己無(wú)法推掉的工作就交由下級(jí)辦理。用人的原則是來(lái)者不拒。只能從事事務(wù)性的單調(diào)的工作，開(kāi)始員工滿意度高，后來(lái)發(fā)現(xiàn)真相，非常失望?！?－1型9－1型，即任務(wù)管理型。有能力，權(quán)力欲強(qiáng)，目的是完成工作，對(duì)下屬的情緒和發(fā)展不關(guān)心，喜歡用能力強(qiáng)的人，進(jìn)攻性強(qiáng)。短時(shí)期有效，長(zhǎng)期會(huì)造成上下級(jí)的關(guān)系緊張，效率下降?！?－9型1－9型，即鄉(xiāng)村俱樂(lè)部管理型。重視下級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，與下級(jí)打成一片。能容忍下級(jí)的各種行為，因而滋長(zhǎng)了一種懶散氣氛，滿意度較高。有的管理者抱怨考核時(shí)分低，但是分太高反而不太正常。因?yàn)楣芾砼c被管理本身就是一對(duì)矛盾，一味地追求高分會(huì)造成效率下降，隨便為員工減壓，窒息了進(jìn)步，壓抑了創(chuàng)造力，使有信心的人失望。◆5－5型5－5型，即中間型。熱衷于弄清多數(shù)人的意見(jiàn)，有風(fēng)度。健談而不深刻，在管理中不用命令，喜歡激勵(lì)和溝通。既重視人的優(yōu)點(diǎn)，也指出人的缺點(diǎn)。非常善于和非正式群體保持良好的關(guān)系。用人原則是“選合得來(lái)的”人。對(duì)工作需求和個(gè)人需求都不忽視，喜歡將生產(chǎn)量降低到員工與上級(jí)都能接受的水平，即打靶打七環(huán)。這種方式有長(zhǎng)期支持性，對(duì)于日常事物多、規(guī)則方式多的組織比較適應(yīng)，但容易使人變得油滑?！?－9型9－9型，即團(tuán)隊(duì)管理型。對(duì)目標(biāo)和途徑有深刻的認(rèn)識(shí)，善學(xué)習(xí)，有獨(dú)到的管理哲學(xué)，自我實(shí)現(xiàn)的層次較高。善于把組織和個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起。能向下級(jí)指明前途，也不避諱困難。對(duì)方法能做具體的研究。既強(qiáng)調(diào)自主也強(qiáng)調(diào)合作?！咀詸z】根據(jù)管理方格圖，確定自己的位置，并結(jié)合自身的素質(zhì)和工作環(huán)境，尋找一條通向9－9型的道路。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】管理中充滿了權(quán)變，領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度的不同決定著班組所適應(yīng)的不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度關(guān)系圖為人們揭示了不同的領(lǐng)導(dǎo)者成熟度遭遇不同的被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度時(shí)，應(yīng)采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度大于下屬的成熟度為2度或2度以上時(shí)，可考慮用命令方式；當(dāng)大于1度時(shí)，可考慮用說(shuō)服的方式；二者相當(dāng)時(shí)可采用參與的方式；若領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)可考慮用授權(quán)的方式。此外，管理需要權(quán)變，領(lǐng)導(dǎo)者自身也需要權(quán)變，管理方格圖為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)定位自己，確定努力方向的地圖。如果用好這兩個(gè)工具，勢(shì)必能使你離成功又成功地靠近了一大步?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 激勵(lì)理論的運(yùn)用【本講重點(diǎn)】激勵(lì)理論的分類(lèi)滿意理論雙因素理論期望理論激勵(lì)理論的分類(lèi)1．內(nèi)容激勵(lì)理論內(nèi)容激勵(lì)理論主要是通過(guò)分析人的內(nèi)在需求和動(dòng)機(jī)是如何推動(dòng)行為的。包括馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。2．行為改造理論行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來(lái)研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行為。包括強(qiáng)化理論、歸因理論等。跳蚤試驗(yàn)就是一種強(qiáng)化理論，即通過(guò)某種外在的刺激，強(qiáng)化跳蚤的行為；歸因理論強(qiáng)調(diào)找到原因，調(diào)整自己的行為。3．過(guò)程激勵(lì)理論過(guò)程激勵(lì)理論注重動(dòng)機(jī)與行為之間的心理過(guò)程。包括弗洛姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。滿意理論滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)?；羯?shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為并不像想像的那么簡(jiǎn)單。因此不能簡(jiǎn)單地改造員工所抱怨的事情。滿意理論強(qiáng)調(diào)抱怨與所指事物之間并不存在直接的必然聯(lián)系，關(guān)鍵在于調(diào)查研究，給其宣泄的機(jī)會(huì)。【案例】在霍桑試驗(yàn)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問(wèn)者抱怨：“哎呀！我們這兒的工資太低了，獎(jiǎng)金也低?！被羯Ｔ囼?yàn)本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎(jiǎng)金，改進(jìn)工資制度，但是獎(jiǎng)金及工資提高之后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境：究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進(jìn)什么，但員工們的積極性卻還沒(méi)有提高呢？試驗(yàn)者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因?yàn)楣べY或獎(jiǎng)金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費(fèi)，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原來(lái)員工中有些抱怨并不是其心理的真實(shí)寫(xiě)照，而是一些想法由于種種原因不便直接說(shuō)出，因此通過(guò)其他的方式來(lái)表達(dá)。這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者，有時(shí)候不要對(duì)員工的一些抱怨太“認(rèn)真”，因?yàn)閱T工也許是“借題發(fā)揮”，而要進(jìn)行深入細(xì)致的訪談和調(diào)查，找出抱怨的真正原因，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)，如果沒(méi)有做細(xì)致的調(diào)查工作，可能就會(huì)適得其反。雙因素理論赫茨伯格將激勵(lì)的因素分為兩類(lèi)：保健與激勵(lì)的因素。保健因素好似物質(zhì)激勵(lì)，而激勵(lì)因素好似精神激勵(lì)。如果一個(gè)人的積極性按100%計(jì)算，用物質(zhì)激勵(lì)只能提高其60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神激勵(lì)，尤其是年輕的員工，更多的要通過(guò)精神激勵(lì)來(lái)承認(rèn)他的價(jià)值，尊重他。作為一名班組長(zhǎng)，應(yīng)該通過(guò)自己手中的權(quán)力把這兩種激勵(lì)方法有機(jī)地密切結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性。保健因素保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個(gè)人生活、工作條件等各個(gè)方面。有人將保健因素比作“紅藥水”，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了避免發(fā)炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水并不等于你身體更好。激勵(lì)因素領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的賞識(shí)、工作本身都構(gòu)成了激勵(lì)因素。1．領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的賞識(shí)賞識(shí)是一種成本最低的激勵(lì)方式，有時(shí)一個(gè)眼神、動(dòng)作都會(huì)給員工以極大的激勵(lì)。例如“小王你干得不錯(cuò)”，聽(tīng)到這句話，小王今天上午的心情一定會(huì)非常好。上級(jí)一個(gè)贊許的目光，甚至在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合中對(duì)下級(jí)輕輕拍一拍肩膀，會(huì)讓下級(jí)覺(jué)得自己的工作得到了充分肯定。2．工作本身工作本身對(duì)下級(jí)也有激勵(lì)作用，工作的新穎性、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感等各種因素對(duì)于年輕員工尤其具有激勵(lì)的作用?！粜路f性為什么有些大學(xué)生好不容易找到工作之后，過(guò)了一段時(shí)間又想跳槽呢？其中的原因之一就是其重復(fù)性地從事一些單調(diào)的工作，缺乏新鮮感，久而久之就想換一個(gè)工作。為了解決這一問(wèn)題，在工作分配上可以適當(dāng)采取輪崗的方法，讓員工不斷地有一種新鮮感。◆挑戰(zhàn)性有一些年輕人由于個(gè)性的原因，喜歡從事富有挑戰(zhàn)性的工作。例如一些帶風(fēng)險(xiǎn)性的工作，雖然完成之后的獎(jiǎng)金也并不多，但是感到了一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有一種成就感?！糌?zé)任感工作責(zé)任督促員工一定要把工作做好。例如空中管制，人們稱(chēng)之為空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上兩架飛機(jī)之間相距1厘米，實(shí)際上雖然可能是幾公里，但因飛機(jī)的飛行速度極快，如果空中交通警察的反應(yīng)慢，恐怕就會(huì)造成飛機(jī)相撞等空中事故，責(zé)任相當(dāng)重大。當(dāng)一名管制員坐在大屏幕前，工作的責(zé)任感就會(huì)促使他全神貫注于工作。