【正文】 者來執(zhí)行，所以關(guān)鍵的項目利益相關(guān)者都應(yīng)當(dāng)知道項目的范圍和項目要提交的可交付成果。在進(jìn)行項目范圍審定時，項目團(tuán)隊必須向接收方出示能夠明確說明項目（或項目階段）成果的文件，如項目計劃、技術(shù)要求說明書、技術(shù)文件、圖紙等。 前面我們已經(jīng)介紹過，項目審定工作在每個項目生命周期階段的結(jié)束進(jìn)行時，可以通過檢查的方法來進(jìn)行審定。當(dāng)審定項目范圍界定工作時，可以運用項目范圍審核表和項目工作分解結(jié)構(gòu)審核表。兩種表的主要內(nèi)容如表 201： 表 201 項目范圍審核表和項目工作分解結(jié)構(gòu)審核表 項目范圍審核表 項目工作分解結(jié)構(gòu)審核表 項目目標(biāo)是否完整和準(zhǔn)確 項目目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)、合理、有效 項目的約束條件、限制條件是否真實并符合實際 項目的重要假設(shè)前提是否合理，不確定性較小 項目成功的把握是否很大 項目的范圍界定是否能夠保證上述目標(biāo)的實現(xiàn) 項目范圍能夠產(chǎn)生的收益是否大于成本 項目范圍界定是否需要進(jìn)一步進(jìn)行輔助性研究 項目目標(biāo)的描述是否清楚明確 項目產(chǎn)出物的各項成果描述是否清楚明確 項目產(chǎn)出物的所有成果是否均為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù) WBS中的工作包是否均為形成項目某項成果服務(wù) 項目目標(biāo)層次的描述是否清楚 WBS的層次劃分是否與項目目標(biāo)層次的劃分和描述統(tǒng)一 項目工作、項目成果、項目目標(biāo)和項目總目標(biāo)之間的邏輯是否正確、合理 項目目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否可度量 WBS中的工作是否有合理的度量指標(biāo) 項目目標(biāo)的指標(biāo)值與項目工作績效的度量標(biāo)準(zhǔn)是否匹配 WBS的層次分解結(jié)構(gòu)是否合理 WBS中各工作包的工作內(nèi)容及相互關(guān)系是否合理 WBS總體協(xié)調(diào)是否合理 范圍的審定結(jié)果是對項目范圍界定工作結(jié)果的正式認(rèn)可，或者對項目或項目階段的可交付成果的正式驗收。 需要說明的是，范圍審定不同于質(zhì)量控制，前者主要關(guān)心對工作結(jié)果的“接受”，而后者主要關(guān)心工作結(jié)果的“正確性”。這些過程一般平行進(jìn)行，以確?？山邮苄院驼_性。 在多個項目同時進(jìn)行時，項目范圍的審定工作還要求項目管理人員明確劃分項目之間的界面。 多項目范圍計劃執(zhí)行的協(xié)調(diào) (400) （ 1） 優(yōu)先化 。 如果一個項目處于各項目中的優(yōu)先級 ， 那么必須正確執(zhí)行 ， 使其確實得到優(yōu)先保證 。 同樣 ， 在每一個項目中也要排出各任務(wù)的優(yōu)先水平 。 （ 2）范圍變更。在進(jìn)行多項目管理的時候，大多數(shù)范圍變更是通過增強項目達(dá)到的，而不是連續(xù)不斷的進(jìn)行項目變更。在一個項目中，一個重大的范圍變更可能會限制項目經(jīng)理為其他項目服務(wù)的時間，同樣，持續(xù)不斷的項目變更會導(dǎo)致對項目優(yōu)先級的重新排列，這是對多項目管理的進(jìn)一步損害。 多項目范圍計劃執(zhí)行的協(xié)調(diào) （ 3） 資源計劃 。 支持多項目管理的組織一般都會嚴(yán)格控制資源的進(jìn)度計劃 ， 這樣 ， 項目管理者必須懂得資源水平和資源限制計劃等知識 。 （ 4） 文檔工作 。 項目管理的方法包括許多內(nèi)容 ，在進(jìn)行多項目管理時 ， 文檔的重要性尤其突顯出來 ， 要制定指導(dǎo)大綱 、 檢查表和計劃 ， 以便項目的協(xié)調(diào)和控制 。 多項目范圍計劃執(zhí)行的協(xié)調(diào) （ 5） 項目交錯進(jìn)行 。 只要項目處在不同的生命周期階段 ， 多項目管理工作就會進(jìn)行得不錯 。因為不同階段對人員 、 資源的要求都不同 ， 可以避免項目爭奪資源 。 （ 6） 組織結(jié)構(gòu) 。 若一個項目經(jīng)理要進(jìn)行多項目管理 ， 那么這個項目經(jīng)理就不太可能在各個項目領(lǐng)域都成為技術(shù)專家 ， 一般的 ， 多項目的管理者不適合由直線經(jīng)理來擔(dān)當(dāng) 。 項目變更控制 項目變更控制系統(tǒng) ， 是一套修改項目文件時應(yīng)遵循的程序 ， 其中包括書面文件 、 跟蹤系統(tǒng)和變更審批制度 。 在多數(shù)情況下 ， 執(zhí)行組織通常采用原有的控制系統(tǒng) ， 然而當(dāng)現(xiàn)有系統(tǒng)不再滿足系統(tǒng)的需求 ， 管理小組則應(yīng)開發(fā)出一個新的系統(tǒng) ， 以適應(yīng)新的情況 。 無論是舊的還是新的系統(tǒng) ,都要包括措施 、 信息和反饋三大要素 。 這三大要素之間形成循環(huán)關(guān)系 ， 如圖 221所示 ，保證了對項目變更的有效控制 。 信息 措施 反饋 變更控制過程 項目計劃 項目目標(biāo) 現(xiàn)狀和差 異報告 項目計劃的 實施和監(jiān)控 實施情況 分析 要實施有效的變更控制，項目團(tuán)隊必須建立一套完善的變更控制系統(tǒng)。許多變更控制系統(tǒng)還成立一個變更控制委員會（ CCB： change control board）負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更需求。變更控制委員會的主要職能就是為準(zhǔn)備提交的變更申請?zhí)峁┲笇?dǎo)，對變更申請做出評價，并管理批準(zhǔn)的變更的實施過程。變更控制系統(tǒng)應(yīng)該明確變更控制委員會的責(zé)任和權(quán)限，并得到所有項目利益相關(guān)者的認(rèn)可。對于大型復(fù)雜的項目而言，可能要設(shè)多個變更控制委員會，以擔(dān)負(fù)不同的責(zé)任。變更控制系 多個項目同時進(jìn)行時 ， 由于項目之間存在依賴關(guān)系及項目的優(yōu)先級別不同 ， 很可能一個項目的變更會引發(fā)其他項目的相應(yīng)變更 ， 因此在多項目管理時 ， 不僅要控制好各個項目的變更 ， 還要在多項目變更之間進(jìn)行好協(xié)調(diào) 。 項目范圍的變更控制與項目整體及其他變更控制所使用的方法是具有通用性的，主要包括三部份 ——信息反饋系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)和組織實施系統(tǒng)。 具體的控制工作主要通過控制系統(tǒng)來完成。用于此過程的工具和技術(shù)主要有三種：范圍變更控制系統(tǒng)、績效測量以及補充計劃編制。 項目團(tuán)隊可以采取這樣一些措施來對變更要求進(jìn)行管理 。 1． 制定并遵循一個要求的管理程序 ， 包括項目最初要求的確定程序 。 2． 透徹理解客戶的要求 。 3． 對所有要求都記錄在案 ， 并確保這些信息易于流傳和獲得 。 可以借助計算機建立要求數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行記錄和管理 。 4． 進(jìn)行充分的測試 ， 確保項目產(chǎn)品能夠符合客戶的期望和要求 。 5． 運用評審過程 ， 從系統(tǒng)觀點評審提出的要求變更 。 6． 強調(diào)完工日期 ， 即當(dāng)客戶提出變更要求時 ， 跟他們強調(diào)項目的截止日期 ， 讓他們在項目進(jìn)度和變更要求之間進(jìn)行權(quán)衡 。 在各項目變更之間進(jìn)行協(xié)調(diào)時，關(guān)鍵是要考慮項目之間的依賴關(guān)系，從而確定一個項目的變更是否會對其他項目產(chǎn)生不利影響，并分析影響原因，根據(jù)項目的優(yōu)先級和重要程度，決定是否采取變更，或者采取措施盡量避免連鎖反應(yīng)的產(chǎn)生。 要評價的方面包括： (1)項目所需要實施的變更有哪些 ， 其內(nèi)容和步驟分別是什么； (2) 確認(rèn)變更對所有任務(wù)的影響； (3) 將這些影響轉(zhuǎn)化為項目對績效 、 成本和進(jìn)度指標(biāo)； (4) 估計這些需要實施的變更的收益和成本； (5)論證可能帶來同樣結(jié)果的替代性變化； (6)接受或者拒絕需要實施的變更； (7)保證變更得到正確的實施； (8)準(zhǔn)備月度報告 ， 總結(jié)所有的當(dāng)期變更以及它們對項目的影響 。 由于多個項目同時進(jìn)行 ， 我們在對某一項目的變更進(jìn)行評價時 ， 還要考慮到這一變更是否會影響到其他項目 ， 可能導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)有哪些 ， 是否會對其他項目造成不利影響 。 為了能夠?qū)ι鲜鰞?nèi)容進(jìn)行評價 ， 我們必須做到以下幾點： 1． 所有項目合同或協(xié)議必須包括對如何在項目計劃 、預(yù)算 、 進(jìn)度計劃和 /或可交付成果中引進(jìn)和處理需要實施的變更的描述 。 2． 項目中的任一變更都必須以變更申請的形式提出 ，其中包括對達(dá)成一致的變更以及哪些源于該變更的計劃 、 預(yù)算 、 進(jìn)度和可交付成果的各種變化的描述 。 3． 各種變更都必須獲得書面的批準(zhǔn) ， 這種批準(zhǔn)是由客戶的代理人或負(fù)責(zé)實施項目的項目團(tuán)隊的高級管理層來完成的 。 4． 在準(zhǔn)備和批準(zhǔn)變更之前 ， 項目經(jīng)理必須充分了解所有預(yù)期變更 ， 并進(jìn)行充分的咨詢 。 5． 一旦變更申請得到批準(zhǔn) ， 那么項目的主體計劃就應(yīng)該根據(jù)變更進(jìn)行修改 ， 同時變更申請也成為項目主體計劃的一部份 。 這里要指出的是 ， 在項目控制中項目管理人員容易犯的錯誤是沒有認(rèn)真的檢視項目的工作進(jìn)展情況 。