【正文】 據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題，并組織進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求，向被培訓(xùn)單位索酬，否則將被索賠。 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開(kāi)支，旱澇保收 中心對(duì)其它公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開(kāi)支 人力資源開(kāi)發(fā)流程整合前后的對(duì)比 內(nèi)容 整合以前 整合以后 職能 對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品 職責(zé) 根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 根據(jù)市場(chǎng)上的用戶(hù)需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)期效益不關(guān)心。 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 ， 必須在市場(chǎng)上有銷(xiāo)量才能得到酬勞 ， 酬勞的支付一般分為四個(gè)階段 ，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷(xiāo)售量 、 毛利率 、 質(zhì)量損失 、 社會(huì)返修率 、 新產(chǎn)品難易程度等方面 。 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí) 技術(shù)開(kāi)發(fā)流程整合前后的對(duì)比 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)量 設(shè)計(jì)新產(chǎn) 品 產(chǎn)品投 產(chǎn) 支付酬勞 整合前的研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 整合后的研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 市場(chǎng) 效果 銷(xiāo)量 毛利率 質(zhì)量損失 返修 商流 資金流 資金流 售后 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) 支付酬勞 事業(yè)部 受益 設(shè)計(jì) 新產(chǎn)品 產(chǎn)品推 上市場(chǎng) 閘口部門(mén) 考察分析市場(chǎng)，以獲取市場(chǎng)信息 ? 支持流程必須要向核心流程提供信息 、 服務(wù)和有效的指導(dǎo) ， 核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷(xiāo)售成績(jī) ，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程 ， 兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持 、 相互制約 、 互為 “ 市場(chǎng) ” 。 它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系 。 ? 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化 ， 職能部門(mén)過(guò)去主要是行使管理職能 ， 整合后職能部門(mén)變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司 ， 主要是行使服務(wù)職能 。 只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了 ， 才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬 。 支持流程與核心流程的整合 海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng) 單位： 月計(jì)劃銷(xiāo)售收入￥ 日實(shí)際銷(xiāo)售收入￥ 日累計(jì) 當(dāng)日在港人數(shù) 計(jì)劃工作時(shí)間（ h） 實(shí)際工作時(shí)間(h) 計(jì)劃勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人 .小時(shí)） 實(shí)際勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人 .小時(shí)） 當(dāng)日計(jì)劃完成率 本月累計(jì)生產(chǎn)率（元/人 .小時(shí)） 差異原因分析 A B C D E F G H I J K 冰箱事業(yè)部 273840000 8240000 72501500 2021 8 8 107% 電子事業(yè)部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 上圖各欄目數(shù)據(jù)來(lái)源如下： A、 B欄由資金流推進(jìn)本部輸入； C欄自動(dòng)累計(jì)； D、 E、 F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成； G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定； H 、 I、 J自動(dòng)生成 ， 這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象 。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況 、 工作時(shí)間情況 、銷(xiāo)售收入情況 ， 并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序 ， 同時(shí)當(dāng)日的實(shí)際完成情況與人力資源開(kāi)發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤 。 上圖所示的數(shù)值為 2021年 7月 6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況 ， 由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的 28%（ 這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多 ） ， 因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)生產(chǎn)效率組長(zhǎng)通過(guò)到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查 ， 發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場(chǎng)操作工的技能不高 ，迫切需要培訓(xùn)；二是現(xiàn)場(chǎng)工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象 ， 人員的積極性不高 。 于是便與事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單 ， 通過(guò)培訓(xùn)部員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度 ， 使電子事業(yè)部的勞動(dòng)效率不斷提高 ， 到 9月份達(dá)到建線以來(lái)的最高水平 。 同時(shí) ， 人力中心也從電子事業(yè)部獲得了 17萬(wàn)元的酬勞 。 海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)說(shuō)明 外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合 縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷(xiāo)售渠道、買(mǎi)方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營(yíng)銷(xiāo)渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷(xiāo)、服務(wù)和市場(chǎng)功能。海爾集團(tuán)在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場(chǎng)資源，大幅度降低降低運(yùn)營(yíng)成本。其中最主要的部分： ? 一是物流與分供方的“市場(chǎng)鏈”整合，納入國(guó)際化供應(yīng)，實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu)，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)； ? 二是商流域銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合，海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場(chǎng)零銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)模式。 ? 物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱(chēng)為 “ 第三利潤(rùn)源泉 ” 。 ? 物流整合第一步是整合采購(gòu) 。 將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購(gòu) ， 通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì) ， 在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件 ， 既降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力 ， 又保持產(chǎn)品質(zhì)量的一致性 。 ? 通過(guò)與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系 ， 實(shí)現(xiàn)了采購(gòu) JIT。 ? 同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施 B2B網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo) 、 網(wǎng)上支付 ， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn) 、 庫(kù)存 、 銷(xiāo)售 、 財(cái)務(wù) 、 人力資源與外部供應(yīng)商和分銷(xiāo)商信息的共享與共同計(jì)劃 ， 最大限度地縮短采購(gòu)周期 。 ? 在儲(chǔ)運(yùn)方面 ， 統(tǒng)一運(yùn)輸 ， 優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò) ， 通過(guò) SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò) ， 為零距離銷(xiāo)售提供保證 。 ? 在生產(chǎn)物資配送方面 ， 實(shí)施 JIT送料 ， 加快庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度 ， 減少呆滯物資 。 物流與分供方的整合 傳統(tǒng) 水位 沉淀 再造 原材料 半成品 成品庫(kù)存 商業(yè)庫(kù)存 國(guó)際化分供方 JIT采購(gòu) JIT送料 JIT配送 用戶(hù) 物流流程再造前后形象對(duì)比 ? 海爾成立商流本部的目的在于整合資源 ， 提高商品流通速度 ， 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 ， 降低商品流通過(guò)程中的運(yùn)行費(fèi)用 ， 提高人均效益 。 ? 從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過(guò)程即為商流 ， 包括售前 ， 售中 、 售后三部分 ， 商流由海爾推進(jìn)本部和國(guó)內(nèi)推進(jìn)本部?jī)纱蟛糠纸M成 。 ? 海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同 ， 只是海外商流面對(duì)的是國(guó)際市場(chǎng) ， 國(guó)內(nèi)商流面對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 。 商流與銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合 ? 一是業(yè)務(wù)流程的整合 。 新成立海外推進(jìn)本部 ， 對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造 ，從客戶(hù)洽談 、 技術(shù)確認(rèn) 、 “ 訂單 ” 執(zhí)行到安全收回共分成 26步 ， 清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn) 、 責(zé)任人及操作的規(guī)范 。 由于流程清楚 、 責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確 ， 大大提高了 “ 訂單 ” 的執(zhí)行效率 。 ? 二是搭建商務(wù)操作平臺(tái) 。 整合前 ， 各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外 ， 各公司同國(guó)際接軌的程度不一致 ， 為此制定了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn) ， 搭建商務(wù)平臺(tái) ， 提高運(yùn)行效率 。 ? 三是推出 “ 市場(chǎng)鏈 ” 整合機(jī)制 。 整合后 ， 海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采取了“ 市場(chǎng)鏈 ” 的激勵(lì)辦法 。 ? 對(duì)外 ， 同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購(gòu)合同以明確責(zé)任 。 同時(shí)用 “ SST”的機(jī)制明確索酬 、 索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn) ， 每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距 ， 通知工廠的 SST結(jié)果 ， 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 ， 及時(shí)跳閘 。 這樣做不但能使問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn) ， 而且大大提高了工廠備貨的積極性 。 ? 對(duì)內(nèi) ， 同各市場(chǎng)經(jīng)理 、 商務(wù)人員簽訂承包合同 ， 明確個(gè)人的目標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) ， 這樣激活了每個(gè)人的自我發(fā)展的積極性 。 海爾商流的整合的三個(gè)層次