【導讀】商品生產(chǎn)和經(jīng)營組織。行業(yè)可以從兩大生產(chǎn)部類或三次產(chǎn)業(yè)劃分。業(yè)和機電等加工制造業(yè)企業(yè)）、商業(yè)企業(yè)等。以行業(yè)為標志，還可以分為單一經(jīng)營的企業(yè)和跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)。1）按市場交易客體劃分：商品市場、技術市場、金融市場等。其他經(jīng)濟組織在中國境內(nèi)共同投資舉辦的企業(yè)。險和虧損的承擔、管理方式以及終止時財產(chǎn)的歸屬等問題。灣同胞，經(jīng)中國政府批準，在中國境內(nèi)租賃土地、獨立投資興辦的企業(yè)。私營企業(yè)是指企業(yè)資產(chǎn)屬于私人所有，雇工8人以上的營利性的經(jīng)濟組織。其經(jīng)濟性質(zhì)屬有私有經(jīng)濟，這。在勞動關系上，雙方關系是雇傭勞動關系。

　　

【正文】 權(quán)威，越級指揮。 （四） 有效管理幅度原則 所謂管理幅度：是指一名主管人員直接指揮的下級人員的人數(shù)。有效管理幅度是指主管人員直接指揮下級人員的恰當數(shù)量。有效管理幅度原則產(chǎn)生的根本原因在于主管人員的知識、經(jīng)驗和精力是有限的，因而能夠有效的領導的下級人數(shù)也是有限的，如果超過了這個限度，就不可能進行有效的領導。 確定管 理幅度應考慮的因素豐要是：管理的層次、領導者和下級的能力、組織機構(gòu)的健全程度等。 管理幅度與企業(yè)管理的層次有著密切的關系，在企業(yè)規(guī)模一定的條件下，通常是管理幅度越大則層次越少，管理幅度越小則層次越多。 管理層次是指廠長、經(jīng)理到基層工作人員之間隸屬關系的數(shù)量。 （五） 責權(quán)利相結(jié)合的原則 所謂責權(quán)利相結(jié)合，就是使企業(yè)中每一個職位或崗化上的職責、職權(quán)、經(jīng)濟利益統(tǒng)一起來，形成責權(quán)利相一致的關系。 實際上，管理理論早就提出了責權(quán)一致的原則，即強調(diào)有多大責任，就應有多大權(quán)力。隨著對責權(quán)一致原則進行 不斷深入的研究，已發(fā)展為責、權(quán)、利對應的三角關系。并在此基礎上，還有學者提出職、責、權(quán)、利四邊形，以及職、責、權(quán)、效、利五星形模式。 （六） 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則 集權(quán)與分權(quán)指的是企業(yè)決策權(quán)的集中化與分散化。集中化是指企業(yè)高層保留較多較大的決策權(quán)，中層和基層只有較少和較小的決策權(quán)；分散化則相反，即企業(yè)高層只保留較少的重大決策權(quán)，而把較多和較大的決策權(quán)授予中層和基層。集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企業(yè)的統(tǒng)一領導但會壓抑下級的積極性，分散化有利于發(fā)揮下級的積極性，但有時會損害企業(yè)的統(tǒng)一指揮。 衡量集權(quán)與分權(quán)的標志： 企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的程度，應根據(jù)企業(yè)的具體條件，全面考慮影響集權(quán)與分權(quán)的客觀因素，如企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術特點、管理工作的性質(zhì)以及管理者素質(zhì)等因素，實事求事地確定。 （七）穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合 企業(yè)管理概論精講筆記 第 20 頁 共 152 頁 穩(wěn)定性是指組織抵抗干擾，保持其正常運行規(guī)律的能力；適應性則是指組織調(diào)整運行方式，以保持對內(nèi)外環(huán)境變化的適應能力。 穩(wěn)定性要求 “保持 ”，適應性則要求 “調(diào)整 ”，它們是一對相互依存的矛盾，沒有適應性便會失去穩(wěn)定性，沒有穩(wěn)定性也難做到適應性。貫徹這一原則，應該是在保持穩(wěn)定性的基礎上，進一步增強企業(yè)組織機構(gòu)的適應性。 （八）精簡機構(gòu)的原則 精簡機構(gòu)，就是指部門、人員、管理層次能減則減，辦事程序和規(guī)章制度力求簡單明了。精簡機構(gòu)的原則是指企業(yè)組織機構(gòu)的設置，在完成任務、目標的前提下，應當力求做到緊湊精干，機構(gòu)越簡單越好，管理層次和人員越少越好。 帕金森在其書《帕金森手冊》中闡述了兩個法則：增加部下法則和增加工作量法則。 二、組織設計的依據(jù) （一）經(jīng)營戰(zhàn)略 定義：經(jīng)營戰(zhàn)略是統(tǒng)領企業(yè)發(fā)展的長遠的、整體的方 略，它是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標志。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，并隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。 經(jīng)營戰(zhàn)略在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)的設計： ——單一經(jīng)營或多樣化經(jīng)營，這是影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總體選擇的基本因素。 ，必然會引起組織的工作重點、各部門與各業(yè)務在組織中的重要程度的改變，因此要求對各部門及各業(yè)務的關系做相應的調(diào)整。 （二）技術特點 任何一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都需要有相應的技術做保證，既包括軟件的技術，也包括硬件的技術。企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營技術的特點不僅是決定組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，而且還直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方方面面。 從工藝技術的特點看，企業(yè)的工藝技術可分為單件小批量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)。對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品往往是客戶訂貨或定做的。一般工藝裝備都是通用的，對操作人員的技術水平要求較高，技術權(quán)力比較分散，所以適合采用相對分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；對于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品已經(jīng)標準化、通用化、系列化，一般都采用專業(yè)化程度很高的專用設備，對技術人員的操作水平要求較低，技術權(quán)力相對集中，因此適合采用相 對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；而對于批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于其技術工藝特點介于單件小批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)之間，在選擇組織結(jié)構(gòu)時，關鍵是要靈活掌握集權(quán)與分權(quán)的界限。 技術的復雜程度和穩(wěn)定性與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間也具有很強的相關性。技術復雜程度決定著組織的分工和專業(yè)化程度，進而決定著企業(yè)部門的規(guī)模、構(gòu)成、管理層次的多少和幅度的大小、管理人員和技術人員的比例。 從技術的穩(wěn)定性方面看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術，因為任務、職位、職責和職權(quán)等都具有明確、嚴格的規(guī)定，因此適合采用傳統(tǒng)的、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。而對于多變、不穩(wěn)定的技術來說， 比較分權(quán)的、適應性強的組織結(jié)構(gòu)則是明智的選擇。 （三） 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模往往是與企業(yè)發(fā)展階段相聯(lián)系的。當企業(yè)規(guī)模較小時，人數(shù)少，管理的工作量小，因此為管理服務的組織結(jié)構(gòu)也相應地就比較簡單，甚至有的小企業(yè)不需要專職的管理機構(gòu)或?qū)Ｂ毜墓芾砣藛T。而企業(yè)規(guī)模大時，組織結(jié)構(gòu)就比較復雜。 （四） 外部環(huán)境 企業(yè)作為社會經(jīng)濟系統(tǒng)的一部分，必然與其他社會經(jīng)濟子系統(tǒng)之間存在著多種多樣的聯(lián)系。所以，外部環(huán)境的特點及發(fā)展變化必然會對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計產(chǎn)生重要影響。 企業(yè)所處的環(huán)境大致分為三種情況： 第一 ，穩(wěn)定的環(huán)境，特點是確定且少有變化。處于這種環(huán)境下的企業(yè)宜實行程序化、規(guī)范化的管理，因而適合采用正式化、集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 第二，中等變化的環(huán)境，特點是變化但變化趨勢容易預測。處于這種環(huán)境下的企業(yè)雖然適合采用正式化和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。但必須委以專人注視的環(huán)境的變化，重視環(huán)境的預測工作。第三，復雜多變的環(huán)境，特點是構(gòu)成復雜，變化頻繁，具有較大的不確定性。這種環(huán)境要求企業(yè)給中下層管理人員較多的決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境的適應能力。 企業(yè)管理概論精講筆記 第 21 頁 共 152 頁 三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 應用最廣泛的有：直線結(jié)構(gòu)、直線職 能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。 （一） 直線結(jié)構(gòu) 直線結(jié)構(gòu)是最早、最簡單的企業(yè)組織形式。 ：指揮和管理的職能，由企業(yè)的行政領導人執(zhí)行，不設專門的職能管理部門。 ：形式簡單，指揮單一，職責分明，決策迅速、集中統(tǒng)一領導。 ：對企業(yè)領導人的素質(zhì)要求高，要求企業(yè)領導者必須是企業(yè)管理的全才，具備廣泛的業(yè)務知識和能力。 ：產(chǎn)品單一、工藝簡單、規(guī)模小的企業(yè)。 （二） 直線職能結(jié)構(gòu) 直線職能結(jié)構(gòu)是一種以 集權(quán)為主要特征的組織結(jié)構(gòu)，它是在直線結(jié)構(gòu)的基礎上發(fā)展起來的。 ：按集中統(tǒng)一原則設置直線行政領導者（如廠長、車間主任等），又按分工管理的原則設置各級職能機構(gòu)或人員（如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務、人事等）；行政領導者對直屬下級有直接指揮權(quán)，各級職能機構(gòu)和人員的職責是為同級行政人員出謀劃策，對下級沒有直接指揮權(quán)，只起業(yè)務上的指導和監(jiān)督作用。 ：分工嚴密、上下級之間的關系清楚、工作效率高、穩(wěn)定性好。 ：同向協(xié)調(diào)差、適用性不太好、不利于調(diào)動職工的積極性、 不利于培養(yǎng)全面性人才。 。 （三） 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 事業(yè)部結(jié)構(gòu)又稱聯(lián)邦分權(quán)制，或部門化組織結(jié)構(gòu)。是一種以分要為基本特征組織結(jié)構(gòu)。 ，把企業(yè)的經(jīng)營活動按產(chǎn)品（或地區(qū)）加以劃分，成立各個經(jīng)營單位，即事業(yè)部。每個事業(yè)部在財務上向總公司負責，內(nèi)部實現(xiàn)獨立核算、自負盈虧。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，并擁有相應的獨立經(jīng)營的自主權(quán)。 ： 權(quán)力下放，利于充分發(fā)揮各自的積極性 ；穩(wěn)定性高，適應性強；便于考核；利于培養(yǎng)全面的管企業(yè)管理概論精講筆記 第 22 頁 共 152 頁 理人才。 ：用人多、費 用高；本位主義強。 、市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 所謂事業(yè)部，就是在公司最高領導層和各事業(yè)部之間增設若干事業(yè)總部，負責統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各個事業(yè)部的活動，使企業(yè)在分權(quán)的基礎上再度集中，從而較鄧地克服的傳統(tǒng)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的本位主義弊端，超事業(yè)部結(jié)構(gòu)尤其適全規(guī)模巨大的跨國公司。 （四）模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)，就是把企業(yè)分成若干 “組織單位 ”，它們各自擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，給它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán) .但不是真正的獨立核算、自負盈虧，只是模擬這種經(jīng)營方式，目的是調(diào)動企業(yè)各級組織的積極性 ，改善經(jīng)營管理。 ，實際上的生產(chǎn)階段；（ 2）這些生產(chǎn)階段有自己的管理層，自己的利潤指標，這些指標是按整個企業(yè)的內(nèi)部價格確定的，而不來源于市場（ 3）這些生產(chǎn)階段一般沒有獨立的外部市場。 。 ：各個模擬事業(yè)部之間溝通和協(xié)調(diào)困難，各個部門的負責人也難以了解整個企業(yè)的概貌。 ：對大型的鋼鐵、化學、鋁業(yè)、玻璃、造紙等企業(yè)，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是目前最適合的組織結(jié)構(gòu)。 （五）矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)是直線職 能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的結(jié)合。 ，又有按工程或項目劃分的橫向管理系統(tǒng)，縱橫結(jié)合，形如矩陣。 ： （ 1）靈活性、適應性強。 （ 2）有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。 （ 3）每個工作人員的整體觀念得到加強，有利于小組任務的完成。 ： （ 1）穩(wěn)定性差。項目小組經(jīng)常變動，小組成員來自各職能部門，任務完成后，這些人仍回到原部門，因此人們之間的協(xié)作關系不穩(wěn)定，也容易產(chǎn)生臨時觀點。 （ 2）機構(gòu)比較臃腫，用人較多，管理費用較 高。 ：矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于因技術發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜等特點的企業(yè)，如軍工、航天工業(yè)公司。 在矩陣結(jié)構(gòu)的基礎上，出現(xiàn)了多維立體結(jié)構(gòu)，它是指企業(yè)的組織由三大管理系統(tǒng)構(gòu)成，按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，按地區(qū)劃分的管理結(jié)構(gòu)，按職能劃分的專業(yè)結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)各部門及時互通情報，集思廣益，共同決策，適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 四、新型的組織結(jié)構(gòu) 隨著內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不斷推陳出新，出現(xiàn)了許多新型的組織結(jié)構(gòu)。新型組織企業(yè)管理概論精講筆記 第 23 頁 共 152 頁 結(jié)構(gòu)的基本特點是強調(diào)快速 、靈活和適應變化的能力。 （一） 網(wǎng)絡組織 ：在當今知識經(jīng)濟時代，隨著生產(chǎn)力水平的迅速提高和社會分工的日益細化，企業(yè)內(nèi)各個部門之間、相關企業(yè)之間的聯(lián)系與依存越來越緊密，協(xié)作與溝通越來越重要。自 20世紀 90年代以來，越來越多的企業(yè)經(jīng)營者和學者開始意識到，傳統(tǒng)的企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)的組織形式已經(jīng)越來越難以適應知識經(jīng)濟帶來的一系列變化，一種新型的企業(yè)組織形式 ——網(wǎng)絡組織應運產(chǎn)生。 網(wǎng)絡型組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角 色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。 網(wǎng)絡的基本構(gòu)成要素是眾多節(jié)點和節(jié)點之間的相互關系，在網(wǎng)絡型組織中，節(jié)點可以由個人、企業(yè)幾的部門、企業(yè)或是它們的混合體組織，每個節(jié)點之間都以平等的身份保持著互動式的聯(lián)系 密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡型組織最主要的特點，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別。 （ 1）內(nèi)部網(wǎng)絡 內(nèi)部網(wǎng)絡包括兩個方面的含義，第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷的流動 ；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這并不意味著部門分工的消失）使信息和知識在水平方向上更快地傳播。 在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡型組織，有助于企業(yè)及時、準確的識別顧客的需求特征，圍繞特定顧客或顧客群配置資源，組建由設計、生產(chǎn)、營銷、財務、服務等多方面專業(yè)人員組成的團隊，為顧客提供全方位、定制化的服務，讓顧客完全滿意。 （ 2）垂直網(wǎng)絡 垂直網(wǎng)絡是在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè) ——原材料供應商、零部件供應商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡型組織。垂直網(wǎng)絡中各個企業(yè)間聯(lián)系的鈕帶是實現(xiàn)最終顧客價 值這一共同使命。 （ 3）市場間網(wǎng)絡 市場網(wǎng)絡是指由來自不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡，這些企業(yè)之間發(fā)生發(fā)著業(yè)務往來，在一定程度上相互依存。 （ 4）機會網(wǎng)絡 機會網(wǎng)絡是圍繞顧客利益組織起來的企業(yè)群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設了一座溝通的橋梁，使得消費者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間交易的充分展開。 典型的機會網(wǎng)絡核心企業(yè)包括早已存在郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務平臺企業(yè)等。 （ 二） 學習型組織 事實上，關于學習型組織的研究早在 20世紀 60年代就開始了，美國、歐洲、日本不少學者相繼提出了自己的研究成果，奠定了學習型組織的理論基礎。但是，人們公認的學習型組織的最具代表性的人物，是美國學者彼得 圣吉（ Peter M. Senge）。 1990年彼得 圣吉出版了代表作《第五項修煉 ——學習型組織的藝術與實務》，標志著學習型組織理論的真正建立。 所謂學習型組織，這是以共同愿景為基礎，以團隊學習為根本特征，對顧客負責的組織系統(tǒng)。學習型組織是一個 “不斷創(chuàng)新、進步的組織，在其中，大家得以不 斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考模式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學習如何共