20xx年都邦電器公司質(zhì)量意識(shí)課程培訓(xùn)教材ppt-資料下載頁
2025-05-21 20:28本頁面
【導(dǎo)讀】什么是“質(zhì)量”？《辭海》中對(duì)“質(zhì)量”的解釋是：優(yōu)良的程度；我們所說的質(zhì)量有兩種含義：第一，產(chǎn)品本身的品質(zhì)，即。是合理，是不是按設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)施。或潛在的需求能力。人腦對(duì)物質(zhì)的反映。地提出改善意見，促進(jìn)品質(zhì)的提高。極其重要的影響和制約作用。公司內(nèi)我們需要的質(zhì)量意識(shí)？顧客規(guī)定的基本要求都不能很好的完成。能就很嚴(yán)重了，直接拿起部品就投入生產(chǎn)。品質(zhì)決不是最好的，而是在某種消費(fèi)條件下的最好。品質(zhì)就是讓顧客覺得他們得到了超過預(yù)期的價(jià)值。后揚(yáng)長避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。的女孩，一起走到家電區(qū)時(shí)，不自覺得打開海爾的冰箱，洗衣機(jī)。計(jì)劃市場(chǎng)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，引進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)勝。產(chǎn)品質(zhì)量差，必然被淘汰；進(jìn)入WTO后，關(guān)稅璧壘被打破，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量提出了?！百|(zhì)量興國”已成共識(shí)；
【正文】 ，實(shí)際操作的無序性。因此，在實(shí)際工作中，應(yīng)該明確告訴員工質(zhì)量意識(shí)管理的目的、目標(biāo)，以及具體如何操作，并在出現(xiàn)問題或取得成績時(shí)會(huì)受到哪些獎(jiǎng)懲，使質(zhì)量意識(shí)的優(yōu)劣與員工切身利益掛鉤，以確保任何細(xì)微的產(chǎn)品缺陷都不流入下道工序，進(jìn)而增強(qiáng)其可操作性。為了防止實(shí)際操作的執(zhí)行不力情況，管理者要定時(shí)與不定時(shí)的進(jìn)行監(jiān)督、檢查，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工要及時(shí)進(jìn)行表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)存在不足的員工要進(jìn)行工作指導(dǎo)，對(duì)存在不執(zhí)行或執(zhí)行不力的員工進(jìn)行處罰，真正做到獎(jiǎng)罰分明。讓所有員工都從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，并在質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則的指引下實(shí)現(xiàn)質(zhì)量意識(shí)的真正提高 33 案例一 ? 海爾張瑞敏曾舉過一個(gè)經(jīng)典例子 ? 如果讓一個(gè)日本人每天擦 6遍桌子，他們會(huì)一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會(huì)擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 ?? ? 張瑞敏曾說過： “ 工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異 ” ? 這就是為什么我們引進(jìn)的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達(dá)不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)世界第一，而我們的價(jià)格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 34 案例二 ? 5W連問五次為什么？ ? 豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個(gè)例子來找出停機(jī)的真正原因 ? 有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答： ? 一問 “ 為什么機(jī)器停了 ?” 答 “ 因?yàn)槌^了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了。 ” ? 二問 “ 為什么超負(fù)荷呢 ?” 答 “ 因?yàn)檩S承的潤滑不夠。 ” ? 三問 “ 為什么潤滑不夠 ?” 答 “ 因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠怼?” ? 四問 “ 為什么吸不上油來 ?” 答 “ 因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了。 ” ? 五問 “ 為什么磨損了呢 ?” 再答 “ 因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。 ” ? 經(jīng)過連續(xù)五次不停地問 “ 為什么 ” ,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器（不浮在表面）。 ? 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。 35 案例三 ? 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 ? 戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟(jì)一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。 ? 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場(chǎng)，但產(chǎn)品上的“ Made in Japan(日本制造 )” 標(biāo)記成了國際上的大笑話，因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞。 ? 在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。 ? 1950年 6月，戴明到達(dá)東京。 7月 13日晚，科工協(xié)會(huì)長設(shè)宴歡迎戴明。日本最有實(shí)力的 21位企業(yè)家全部到場(chǎng)，無一缺席。 “ 房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時(shí) 80％的資本。 ” 所以，當(dāng)他回答 “ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ” 時(shí)，便直言相告： “ 不要復(fù)制美國模式。你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制， 5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國。 36 當(dāng)時(shí)無人相信這一斷言，他們最大的夢(mèng)想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。 8月初戴明應(yīng)邀舉辦第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級(jí)管理人員來了 230多人聽講。 戴明告訴他們： “ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn)，提高是無止境的。如果能爭(zhēng)取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可降低成本，而勿需加大投入 ” 此后 30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學(xué)習(xí)會(huì) ” ，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。但是在一個(gè)問題上，日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國，而是在 4年后。到了 70— 80年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個(gè)日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎。 1991年，當(dāng)豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取 “ 戴明獎(jiǎng) ”時(shí)，簡直是聲淚俱下： “ 沒有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多 !” 37 結(jié)束語 從今天起請(qǐng)大家： 牢固地樹立 客戶第一， 質(zhì)量第一的思想 觀念， 積極參與品質(zhì)改善， 堅(jiān)持零缺陷的精神， 作好自己每一項(xiàng)工作！ 轉(zhuǎn)變觀念： 想法改變意識(shí)就改變 意識(shí)改變行為就改變 行為改變習(xí)慣就改變 習(xí)慣改變?nèi)烁窬透淖? 人格改變命運(yùn)就改變 38 謝 謝！
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