【導(dǎo)讀】域，詳細(xì)分析如何進(jìn)行高效溝通和激勵。力應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容，也就是從管理的本質(zhì)去考慮管理的實際工作。人的力量，沒有必要所有的事情都親力親為。作為管理者，應(yīng)將注意力放在如何。借助下屬、上司的力量來實現(xiàn)管理目標(biāo)。管理的本質(zhì)如圖1-1所示，主要分為。作為管理者，當(dāng)你有了好的想法的時候，就需要同上級或者。于“孤島”之中，得不到來自于組織的支持。應(yīng)當(dāng)注意的是，采取激勵措施應(yīng)當(dāng)是在完。②員工已達(dá)到基本的崗位要求，但缺乏士氣，此時應(yīng)當(dāng)進(jìn)行激勵?！白鳛椤币辉~源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說明。因為管理作為最終也是通過管理者的關(guān)系，即人。際作為來實現(xiàn)的，人際作為的過程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果。色的，主要是因為在中國傳統(tǒng)文化中，人和事往往是混雜在一起的。在中國的管理實踐中，非常強調(diào)管理者對其所在班子的領(lǐng)導(dǎo)。可能將其調(diào)離該部門。制定規(guī)劃，而基層制定計劃。一級管理者都應(yīng)當(dāng)具備這種定方略的能力。

　　

【正文】 A 獲某著名醫(yī)學(xué)院腫瘤免疫學(xué)博士學(xué)位，攻讀博士學(xué)位期間，便有創(chuàng)造性科研成果，技術(shù)居國內(nèi)領(lǐng)先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同 A 接觸，許諾了房子、車子 、票子等待遇，終于在眾多競爭對手中將 A請到了本公司開發(fā)研究室做研究員。 面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，初來乍到的 A心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 A 的上司即開發(fā)研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學(xué)，現(xiàn)在正承擔(dān)本公司一項神經(jīng)科學(xué)基因工程新藥的開發(fā)研究工作。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其他原因，主任提議讓 A 先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協(xié)助研究室主任加快神經(jīng)科學(xué)的研究。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準(zhǔn)。一半出于無奈，一半出于尊重領(lǐng)導(dǎo) ， A 便成了主任的助手。 半年過去了，一年過去了， A 自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時夜深人靜，待妻兒入睡以后，他常常獨坐陽臺，手捧酒杯，邀清風(fēng)月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領(lǐng)導(dǎo)待他也不錯；不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒廢了。 A 一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)了問題，但未能引起公司領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。 終于有一天， A 的一位同學(xué)從國外回來，見此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開?；炭值?A 第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問題反映給總裁?？偛糜H 自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留 A，一面立即調(diào)整科研計劃。 A 留下來專心從事自己的研究工作，經(jīng)過一年半時間的努力，成果正式上報，即將成為藥品?？偛脼?A 慶功，同時將 A 送到國外深造一年，以備將來承擔(dān)更重要的工作。 這種因為才能不能得到發(fā)揮而辭職的現(xiàn)象在企業(yè)里普遍存在，這種現(xiàn)象說明，無論哪種類型的企業(yè)，人才的引進(jìn)和挽留都是一個激勵問題。應(yīng)當(dāng)針對員工不同層次的需求選用不同類別的激勵方式。 事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級（尊重的需要）和第五級（自我實現(xiàn)）的需要。一個有抱負(fù)的人，希望能為社會做貢獻(xiàn)，并通過 自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進(jìn)而承認(rèn)他的存在價值，最終獲得成功，實現(xiàn)自我。 A 先生的工作經(jīng)歷生動地說明了這一點。 A 先生獲得的待遇非常優(yōu)厚，同領(lǐng)導(dǎo)的感情也不錯，但正是因為在專業(yè)領(lǐng)域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以至于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，挽留住了 A，否則，這種高級人才的流失對組織形象、經(jīng)濟效益的損失是不可估量的?，F(xiàn)在有些領(lǐng)導(dǎo)忽視下屬專業(yè)發(fā)展的要求，更忽視對人才的動態(tài)激勵，以至于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導(dǎo)致人才外流，這是十分值得管理者反思的。 馬斯洛的需求層次理論 馬斯洛需求層 次理論是一個影響很大的激勵理論。在該理論出現(xiàn)以前，企業(yè)里是人適應(yīng)機器，后來馬斯洛提出，人的潛能應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾暎瑧?yīng)當(dāng)重視員工的價值實現(xiàn)，由此引發(fā)了人本主義的思潮。 馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個層級： ? 第一個層級就是基本的生理需要； ? 第二個層級就是安全需要； ? 第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要； ? 第四個層級的需要是尊重與審美的需要； ? 第五個層級是自我實現(xiàn)的需要。 具體需求特點如圖 6－ 1 所示： 圖 6－ 1 人的需求特點 【圖解】 在馬斯洛的需求層次理論 中，人的生理需求是最根本的需求，只有滿足了衣食住行等方面的需求，人才能進(jìn)一步發(fā)展其他需求；安全需求也屬于底層的基本需求；歸屬與愛的需求是人的歸屬于某一社會群體的需求；尊重和審美的需求是人的較高層級的需求，反映了人對自身的認(rèn)可；自我發(fā)展的需求是人的最高需求，是人不斷追求進(jìn)步的動力。 馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級上升的，當(dāng)基本的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會上升為主導(dǎo)需求，而當(dāng)安全需求被滿足后又會有歸屬和愛的需要，依此類推。當(dāng)前一種需求得到滿足時，后一種需求就會浮現(xiàn)出來，占據(jù)主導(dǎo)地位 ，這種對需求的分層是馬斯洛的創(chuàng)新之處，是一種將管理學(xué)和心理學(xué)完美結(jié)合的產(chǎn)物。因為這種需求的層次涉及到社會的每一個人，任何一個人的需求都不外乎這幾個層次，以及在這幾個層次上的動態(tài)調(diào)整。 這種馬斯洛的需求層次理論在現(xiàn)實中的體現(xiàn)是，對于某個人而言，可能在某一時刻同時有幾種需求存在，但是一個普遍的規(guī)律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。 圖 61 表明，當(dāng)一種需求得到基本滿足后，這種需求就成為次要的了。其實，在圖中的任一點，都會是五種需求的一種集合，但是占主導(dǎo)地位的需求只有一種。 對于同一個人而言，在不同的時期，占主導(dǎo)地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動態(tài)變化的過程。 在應(yīng)用馬斯洛需求層次理論的時候，一個應(yīng)當(dāng)注意的問題是，人在不同的時段需求會不同；在同一時段每個人的需求可能也會有所不同。 【案例】 小李由于工作表現(xiàn)出色，獲得了一個省部級的獎項。這天，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)要請他吃飯，“小李，今天晚上六點半請你吃飯，為了獎勵你的勤奮，咱們吃鮑魚。”一頓飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領(lǐng)導(dǎo)又打電話，“小李，有事嗎？”“沒有。”“那八點鐘一塊吃頓飯吧，請你吃鮑魚。”小李 只能勉強答應(yīng)。應(yīng)付完這位領(lǐng)導(dǎo)的時候，已經(jīng)快九點了。小李心想這回終于可以回家了，沒成想部門經(jīng)理又打電話要請他吃鮑魚，并且已經(jīng)定好位子，在等他。小李只有硬著頭皮前往，席間禁不住經(jīng)理的熱情夾菜，一頓飯下來，小李已經(jīng)受不了了，見了鮑魚就想吐。吃完飯已近十點，這時公司的領(lǐng)導(dǎo)急忙給他打來電話，一位給他頒獎的省級領(lǐng)導(dǎo)在公司督察工作，直到現(xiàn)在才吃飯，點名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。這下小李是徹底不行了，告知了領(lǐng)導(dǎo)他今晚的遭遇，求領(lǐng)導(dǎo)饒了他，不要讓他再去吃飯了。 可見，在同一時段，如果只是一味強化人的某項需求，到最后就會由 激勵變成一種懲罰。 人的需求滿足是一個彈性的過程，在不同的時間段，會有不同的主體需求，上面 A 博士的案例，就說明了隨著時間的推移人的主導(dǎo)需求發(fā)生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進(jìn)，不考慮它的進(jìn)一步發(fā)展，那么，當(dāng)這種人才需求發(fā)生變化的時候，他就有可能另謀高就。所以企業(yè)在激勵和挽留人才的時候，應(yīng)當(dāng)做到及時跟蹤，注意他們需求的動態(tài)變化，及時調(diào)整激勵措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。 綜上所述，歸納起來有以下兩點： ? 第一，在進(jìn)行管理和激勵的時候，管理者一定要弄清楚員工的最根本需求是什么，才能從具體的需求 出發(fā)進(jìn)行激勵。 ? 第二，激勵的管理方式是一種動態(tài)的過程，而不是局限于一點或者靜態(tài)的。 以上兩點將成為隨后的“激勵的機理分析和綜合運用激勵模式”的基礎(chǔ)。 【自檢 61】 不定項選擇題 下面的描述中哪一個是關(guān)于自我實現(xiàn)需求的：（ ） ，贏得別人尊重 ，將自己的專業(yè)知識學(xué)以致用 見參考 答案 61 第八講 管理激勵的機理分析（一） 在本講的學(xué)習(xí)中，我們來分析管理激勵的機理，主要了解激勵是怎么發(fā)生作用的？是通過哪些途徑發(fā)生作用的？主要包括六個問題：管理的人性假設(shè)、雙因素理論、強化理論、期望理論、公平理論、目標(biāo)與情景。 管理人性假設(shè) 在管理學(xué)的理論中，進(jìn)行激勵的過程是離不開基本的人性假設(shè)的。在實踐中，管理者之所以更多地采用關(guān)懷和嚴(yán)格控制的方式進(jìn)行管理，這是與最基本的人性假設(shè)有緊密關(guān)系的。著名管理心理學(xué)家雪恩（ Edgar〃 H〃 Schein）把人劃分為經(jīng)濟人、社會人和自我復(fù)雜的人和 自我實現(xiàn)的人幾種類型。在西方管理學(xué)界，最膾炙人口的人性假設(shè)理論就是美國管理心理學(xué)家麥格雷戈（ Douglas McGregor）提出的 X 理論和 Y 理論。如圖 71 所示： 圖 71 人性假設(shè)的 X 理論和 Y 理論 而在中國，在傳統(tǒng)的儒家文化的熏陶下，也對人性作了早期的假設(shè)。 理論 該理論的人性假設(shè)包括： ? 一般人均對工作具有天性的厭惡，只要可能，便會規(guī)避工作。 ? 由于人類具有不喜歡工作的本性，故大多數(shù)人必須予以強制、控制、監(jiān)督，給以懲罰的威脅，才能促使他們向著達(dá)成組織目標(biāo)的方向努力。 ? 一 般人大都寧愿受人監(jiān)督，喜規(guī)避責(zé)任，志向不大，但求生活安全。 麥格雷戈認(rèn)為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時也有相當(dāng)?shù)谋Ａ魬B(tài)度，這是一種平凡大眾的基本假定。 理論 該理論的人性假定包括： ? 人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都愿意勤奮向上。 ? 外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標(biāo)而努力的惟一的方法，人為了達(dá)成其本身已經(jīng)承諾的目標(biāo)，會自覺進(jìn)行“自我督導(dǎo)”和“自我控制”。 ? 人對于目標(biāo)的承諾，就是由于達(dá)成目標(biāo)后產(chǎn)生一定的報酬。 ? 只要情況適當(dāng)，一般人不但能學(xué)會 承擔(dān)責(zé)任，而且能學(xué)會爭取責(zé)任。 ? 以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來解決組織上各項問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨具的能力。 ? 在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。 這些假定都是動態(tài)的，指出了人有成長和發(fā)展的可能。 【自檢 71】 不定項選擇題 Y 理論與 X 理論最根本的區(qū)別是：（ ） 見參考答案 71 ? 在孔孟文化的影響下，中國在很早就有了對人性的界定?！叭酥?，性本善，性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”，由此可以看出，古人對于人性的假定是性本善的，認(rèn)為之所以有圣人和庸人之分，就在于社會的教化，在教育和社會的熏陶下使得每個人成長的軌跡有所不同。所以在儒家學(xué)派里，非常強調(diào)教育，認(rèn)為教育方式的不同使人的最終成就有很大差異。 ? 荀子認(rèn)為，人之初，性本惡，要經(jīng)過嚴(yán)格的控制制度來管理。韓非子也認(rèn)為應(yīng)當(dāng)講究嚴(yán)格的法 制，通過制度和軍隊控制。因為人性本惡，所以要通過制度懲罰，才可以壓制人性惡的一面，將善良的一面表現(xiàn)出來。 ? 西漢的楊雄認(rèn)為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著人的不斷成長，這兩端也會同時發(fā)展，所以說人既有善良的一面也有惡毒的一面，在不同的情境表現(xiàn)出來的不一樣而已，應(yīng)當(dāng)象順?biāo)浦垡粯樱謵簱P善，讓人的善性表現(xiàn)出來。 其實，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執(zhí)一端，也不管是 X 理論還是 Y 理論，都沒有形成一個人性假設(shè)的定論。但是，這并不影響我們管理 過程中對管理方法的運用。無論是治國還是管理企業(yè)最常用的都是胡蘿卜加大棒的簡單方法。因為根據(jù) Y 理論，人性本善，所以用胡蘿卜加以引導(dǎo)即可；而 X 理論又認(rèn)為，人性本惡，所以還需要采取大棒的方式加強管理。但是為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式很高明，而有的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式又一塌糊涂呢，根本區(qū)別就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時機上有差別。高明的領(lǐng)導(dǎo)者會在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c、對適合的對象采取合適的方法，而領(lǐng)導(dǎo)無方的管理者就不能選擇合適的時機和地點。 管理方式的選擇很大程度上依賴于人性假設(shè)，不同的人性假設(shè)會影響最終的管理措施。 【案例】 一家大型 IT 企業(yè)招聘研發(fā)部門主管，經(jīng)過人力資源部門的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這種研發(fā)團(tuán)隊里的員工和一般的生產(chǎn)企業(yè)不一樣，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在其中更多起到的是溝通協(xié)調(diào)的作用，不像傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)里那種高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，所以應(yīng)當(dāng)選取更符合Y 理論管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。因為假如選擇的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心只有嚴(yán)厲的懲罰措施，一心要通過制度和懲罰來管理研發(fā)團(tuán)隊，那么可能就會適得其反。因為這種 IT 研發(fā)團(tuán)隊更多的時候需要的是一種寬松和隨和的工作環(huán)境，研發(fā)人員的工作不像生產(chǎn)線上的工人那樣刻板和流程化，更多的時候需要的創(chuàng)意和創(chuàng)新，嚴(yán)格流程制度外加懲罰措施的 管理方式不利于員工的積極性發(fā)揮，也不會有好的管理績效。所以說，在這種類型的研發(fā)團(tuán)隊的管理中，應(yīng)當(dāng)更多考慮選擇符合 Y 理論管理風(fēng)格的管理者。 雙因素理論 理論內(nèi)容 雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茨伯格（ Frederick Hertzberg）提出的，是激勵因素和保健因素理論的簡稱。該理論認(rèn)為，激發(fā)人動機的因素有兩類：一類為保健因素，另一類為激勵因素。 ? 保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵人的作用，但卻帶有預(yù)防性、保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。這就像給果樹噴灑農(nóng)藥，只能起到保健的作用，不能幫助 果樹和水果的成長；也像保健品，它只能起到強身健體的作用，而不能治病。企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利和安全等，皆屬于此類因素。該因素可以防止員工產(chǎn)生不滿意的狀態(tài)，但是不會提供動力去激勵員工。 【案例】 有家企業(yè)，員工的工資單上有獎金一項，每個人都是四十五元，這本來是一項激勵因素，但是由于給每個人的都是一樣，沒有任何級別和職位差別，所以根本就起不到激勵作用，只是一個保健因素而已，只能讓大家沒有不滿意而已。如果有一天，其中一位員工的這個獎金突然沒有了的話，那么將會帶來問題，這時他就會心理不痛快，為什么大家 都有，而我沒有？他就會將這種不滿意表達(dá)出來。在這里，這個獎金就只起到了保健因素的作用而已。 ? 激勵因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，以此提高工作效率，促進(jìn)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。 ? 保健因素和激勵因素對于調(diào)動人的積極性來說都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。 第九講 管理激勵的機理分析（二）