【導讀】隨著中國零售業(yè)的迅速發(fā)展，新的零售業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)，2000年發(fā)布的國家標準《零售業(yè)態(tài)分類》已不能滿足形勢發(fā)展的需要。本標準在原有標準的基礎上進行了修訂。另外，還對各個業(yè)態(tài)的基本條件進行了細化，并以表格的形式體現(xiàn)。本標準由中華人民共和國商務部提出并歸口。本標準的起草單位：中國連鎖經營協(xié)會、中商商業(yè)經濟研究所。本標準適用于在中華人民共和國境內從事零售業(yè)的企業(yè)和店鋪。以向消費者銷售商品為主，并提供相關服務的行業(yè)。零售企業(yè)為滿足不同的消費需求進行相應的要素組合而形成的不同經營形態(tài)。按照零售業(yè)態(tài)分類原則分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業(yè)店、專賣店、家居建材商店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵購、網上商店、自動售貨亭、電話購物等17種零售業(yè)態(tài)。有店鋪零售業(yè)態(tài)分類和基本特點見表1。

　　

【正文】 過剩存貨之間，他們不得不等著店員去盤點商品。即使是現(xiàn)在，仍然有許多商店在營運過程中，所有的有關訂貨和收貨，從配送中心到分店的運輸再到單個商品的出售，以及退貨記錄，這些寶貴的信息或者花高價用手工處理，或者就被簡單地忽略了。信息技術已經使零售商制定更好和更有效的決策成為可能。信息管理系統(tǒng)正在發(fā)揮著大量數(shù)據(jù)收集和處理的功能，并且將銷售點終端（point of terminal，POS）和中央處理系統(tǒng)、管理者辦公桌上的計算機終端連接起來，銷售點終端或現(xiàn)金登記員讀取所購商品上的條形碼，然后記錄并傳輸這些數(shù)據(jù)。于是，管理者便能即時掌握每一種商品在每家分店的銷售情況，決定什么時候進貨和進什么貨，這樣就降低了存貨投資并改善了顧客服務水平。第二節(jié) 環(huán)境分析在制定競爭戰(zhàn)略之前，零售商往往要采用SWOT分析（SWOT analysis）法對組織的外部環(huán)境和內部資源進行深入分析，從而找出組織的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats），以便發(fā)現(xiàn)組織可以發(fā)掘的細分市場，確立自己的競爭戰(zhàn)略。環(huán)境是制約一個零售商行動的主要因素，環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關鍵要素。每個零售商都需要分析它所處的環(huán)境，需要了解市場競爭的焦點是什么，需要準確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的重要影響。一個零售商所處的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理層可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略。１．社會、文化與人口因素社會、文化與人口環(huán)境的變化實際上對所有的產品、服務、市場和消費者都會產生重大的影響。所有行業(yè)中大的、小的、營利的和非營利的組織都將受到由這些變化帶來的機會與威脅的震撼與挑戰(zhàn)。社會、文化、人口因素，諸如人口總量、年齡結構、地理分布、家庭組成、性別結構、教育水平、宗教信仰、價值觀念、消費習俗、消費潮流、購買習慣等，這些因素的變化趨勢正重塑當代人的生活、工作、生產和消費方式，新趨勢正產生著新一類的消費者，進而要求有新的產品、新的服務和新的企業(yè)經營戰(zhàn)略。２．經濟因素經濟因素可直接影響各種經營戰(zhàn)略的潛在吸引力。例如，如果利率上升，資本擴張所需要的資金就更加昂貴或更不容易得到；利率上升還會使可支配收入和對非必需品的需求下降。股價上升時，以發(fā)行股票作為開發(fā)市場的融資渠道的愿望就會更為強烈，市場的高漲也會使消費者和企業(yè)的財富增加。眾多復雜的經濟因素會影響零售商戰(zhàn)略的變化，如利率、消費者收入水平和支出結構、通貨膨脹率、稅率、財政政策、貨幣政策、國民生產總值、匯率、進出口總量、關稅、歐洲統(tǒng)一貨幣、世貿組織協(xié)議等。３．競爭因素收集和評價有關競爭者的信息對于成功地進行戰(zhàn)略制定十分重要。識別主要競爭對手往往是困難的，因為有眾多公司的分部在不同區(qū)域與零售商參與競爭，而出于競爭的原因，絕大多數(shù)競爭對手公司均不提供各地區(qū)的銷售及盈利信息，但通過市場調查和借助專業(yè)公司，零售商仍然可以對競爭者的情況有一個較為詳細的了解。n 在掌握主要競爭者的信息之后，零售商需要對以下內容進行分析：n 主要競爭者的優(yōu)勢是什么？n 主要競爭者的弱點是什么？n 主要競爭者的目標和戰(zhàn)略是什么？n 主要競爭者對影響本行業(yè)的如下方面的趨勢最可能做出何種反應：當前經濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭。n 主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何？n 相對于主要競爭者，我們的產品或服務的市場定位應如何？n 導致公司在本行業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么？n 近些年，主要競爭者在本行業(yè)中銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化？為什么會發(fā)生這樣的變化？n 主要競爭者與供應商及其他機構的關系如何？４．技術因素既然技術的應用成為零售商競爭優(yōu)勢的來源之一，跟蹤了解技術的發(fā)展并利用其不斷改進管理方式便是十分必要的了。毫無疑問，技術進步使得零售商和供應商以及零售商和顧客之間的信息交流更加流暢，交易便利，更高效率的運營，更快速而有洞察力的決策，更好的存貨管理以及更高的員工生產率。目前，零售商已經不斷嘗試著將新技術引入公司的運營管理和決策中，如運用POS系統(tǒng)可以使顧客更快進行交易結算，而出錯率比起手工結算要低得多；電視會議已被象沃爾瑪、彭尼等這樣的大型零售商所采用，該技術將零售店員工與公司總部連接起來，可以更好地用于培訓員工、播發(fā)信息、激勵員工士氣；零售商還使用計算機制定員工工作時間表，保持財務記錄，確定打折時間以及在其他方面提高生產率；如果網絡購物的技術瓶頸得以突破的話，電子商務無疑將成為零售商大施拳腳的另一個重要空間。５．政策法律因素政策法規(guī)也是影響零售商發(fā)展的一個重要因素，它們縮小了管理者可斟酌決定的范圍，限制了可供經理選擇的可行方案。例如，零售商如果對商店行竊者進行搜身、體罰或經濟罰款，盡管理由正當，但這些行為觸犯了法律而可能在法庭上敗訴；又如消費者保護法的實施使零售商不得不采取各種保護消費者的措施：設置明確的程序處理消費者抱怨，審查廣告信息的清晰度，發(fā)起消費者教育計劃及培訓員工學習正確地與消費者打交道。分析了外部環(huán)境之后，零售商管理者可以判斷有哪些機會可以發(fā)掘，以及組織可能面臨哪些威脅。需要注意的是，即使處于同樣的環(huán)境中，由于組織控制的資源不同，可能對某一個零售商來說是機會，而對于另一些零售商來說卻是威脅。接下來，我們的視角從零售商的外部環(huán)境轉向其內部。一個零售組織擁有什么樣的技巧和資源？它的資金狀況怎樣？與供應商能保持良好的關系嗎？公眾對該零售商及其產品和服務的質量怎么看？通過對自身情況的分析，零售商管理層能清楚地認識到，無論是多么強大的組織，都會在資源和技能方面受到某些限制。這些限制包括：資金、人才、管理基礎、聲譽、與供應商的關系等。通過對零售商內部資源的分析，管理層基本上可以對組織的優(yōu)勢和劣勢做出明確的評價，從而管理層能夠識別什么是組織的與眾不同的能力，即決定作為組織的競爭武器的獨特技能和資源。再結合上面對外部環(huán)境分析的結果，管理層便可以識別組織的機會，挖掘具有潛力的細分市場，并在這一市場確定自己的競爭地位和競爭戰(zhàn)略。第三節(jié) 市場定位定位（positioning）是指零售商通過對一種零售活動組合的設計和貫徹，使顧客在比較自己與其他競爭對手時，能在心目中確立一個清晰的和有特色的商店形象（image）。定位強調的是在顧客心目中的形象，而不是在零售管理者心目中的形象，這一點是非常重要的。形象代表了消費者和其他人對某個零售商的認知。一家零售商可能被認為是富于創(chuàng)新的或保守的、專業(yè)化的或經營廣泛商品的、折扣導向的或高檔的。成功建立形象的關鍵是消費者按照零售商希望的方式認知零售商。沒有任何一家商店可以向所有人提供所有商品。便利店，盡管位置優(yōu)越，不足的是商品品種不夠多，價格偏高；而大型綜合超市或倉儲式商店，商品種類豐富而且價格便宜，但缺少相應的服務；而精品店（高級專賣店）能提供良好的服務、高檔的環(huán)境，但商品種類有限，且價格不菲。由此可見，定位就意味著有所放棄，有所犧牲，魚與熊掌不能兼得。一、市場細分零售市場細分（retail market segment）就是根據(jù)消費者明顯不同的需求特征將整體零售市場劃分成若干個消費者群的過程，每一個消費者群都是一個具有相同需求和欲望并要經歷相似購買過程的細分子市場。通過市場細分，企業(yè)能向目標子市場提供獨特的產品、服務及其相關的營銷組合，從而使顧客需求得到更為有效的滿足，并維持顧客的忠誠度。不同的消費者由于年齡、性別、收入、家庭人口、居住地區(qū)、生活習慣等因素的影響有著不同的欲望和需要。這些不同的欲望和需要是企業(yè)據(jù)以進行市場細分的因素，也叫做“細分變數(shù)”。這些變數(shù)所概括的消費者群的欲望和需要的差異，是細分零售市場的基礎。細分零售市場所依據(jù)的變數(shù)可分為四大類：地理變數(shù)、人口變數(shù)、心理變數(shù)和行為變數(shù)。以上四大類細分變數(shù)，在市場細分的實際運用上，要根據(jù)消費者需要差異綜合運用。需要差異大的產品，運用較多的變數(shù)；需求差異小的產品，可以運用較少的變數(shù)。凡是需要差異大、市場競爭激烈的產品，往往要經過多次細分，才能從中篩選出符合本企業(yè)條件的分市場或子市場，以此作為企業(yè)的目標市場。二、規(guī)劃形象經過市場細分，零售商選擇了其中之一子市場或幾個子市場作為目標市場，并根據(jù)零售業(yè)態(tài)特點、競爭者狀況和目標市場顧客對形象的反應來規(guī)劃其形象，據(jù)以設計自己的戰(zhàn)略，確定一系列經營策略組合。如商品組合，是更多的商品種類，還是一類商品中有更多的花色品種可供選擇？如服務組合，是提供有限服務以降低經營成本并以低價讓利給消費者，還是提供更多的延伸服務以滿足消費者對服務的追求？經營的商品是時尚流行的商品還是傳統(tǒng)風格的商品？如果這種規(guī)劃的形象得到了目標市場顧客的認同，則零售商的定位便成功了。第四節(jié) 競爭戰(zhàn)略選擇一、波特的競爭戰(zhàn)略理論20世紀80年代初，著名的美國管理學家邁克爾波特提出了企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略理論以及獲得競爭優(yōu)勢的方法。波特的競爭戰(zhàn)略管理思想為指導企業(yè)競爭行為提供了基本方向，使企業(yè)更主動地培養(yǎng)競爭力，掌握自己的命運。波特認為，企業(yè)長時間維持優(yōu)于平均水平的經營業(yè)績，其根本基礎是持久性競爭優(yōu)勢。盡管企業(yè)相對競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或差異性。一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠對相對成本和差異性有所作為。成本優(yōu)勢和差異性又由產業(yè)結構所左右，這些優(yōu)勢源于企業(yè)具有比它的競爭對手更有效地處理那五種作用力的能力。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)的經營目標是要成為其整個行業(yè)中的低成本廠商。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領先地位，那它只要將價格控制在產業(yè)平均或接近平均的水平，它就能獲取優(yōu)于平均水平的經營業(yè)績。在與對手相比相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本地位將轉化為高收益。然而，成本領先者不能無視差異化戰(zhàn)略，它必須在相對競爭對手標歧立異的基礎上創(chuàng)造價值相等或價值近似的地位，以領先于產業(yè)平均收益水平。差異性戰(zhàn)略是企業(yè)力求目標顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟。它選擇被產業(yè)內許多顧客視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。一個能創(chuàng)造和保持經營差異性的企業(yè)，如果其產品溢價超過了它為產品的獨特性而附加的額外成本，它就成為其產業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。差異性戰(zhàn)略同樣不能忽視對成本地位的追求，因為企業(yè)的價格溢價很可能會被顯著不利的成本位置所抵消。目標集聚戰(zhàn)略是著眼于在產業(yè)內一個狹小空間內做出選擇，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。通過為其目標市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢有兩種形式——成本領先和差異性，在成本集聚戰(zhàn)略指導下企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢，而差異集聚戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標市場上的差異優(yōu)勢。二、成本領先戰(zhàn)略根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，成本領先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。為了達到這些目標，企業(yè)必須在經營管理方面進行嚴格控制，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。而企業(yè)一旦獲得成本優(yōu)勢，則該企業(yè)就可以獲得高于行業(yè)平均水平的收益，其成本優(yōu)勢可以使企業(yè)在與競爭對手的爭斗中受到保護，因為它的低成本意味著當別的企業(yè)在競爭過程中已失去利潤時，這個企業(yè)仍然可以獲利。從價值鏈觀點看來，零售商選擇成本領先戰(zhàn)略以獲取成本優(yōu)勢，其視角并不在于創(chuàng)造出高于行業(yè)平均水平的收益，而在于滿足顧客的需要，為顧客創(chuàng)造更多價值，他們會把這種成本優(yōu)勢轉化為價格優(yōu)勢，讓顧客感到更加物有所值，從而吸引顧客，留住顧客，并最終為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。美國學者Barry Berman和Joel REvans認為，要獲得成本領先優(yōu)勢，零售商可以采取以下戰(zhàn)略組合決策中的一種或幾種：n 運營程序標準化；n 商店布置、規(guī)模和經營產品的標準化；n 利用次等位置、獨立式建筑以及在較老的狹窄商業(yè)中心區(qū)選址，或利用其他零售商廢棄的店址（二手店址）；n 將商店置于建筑法規(guī)寬松、勞動力成本低廉、建筑和運營成本低的小社區(qū)；n 使用廉價的建筑材料，如裸露的礦渣磚塊墻和混凝土地板；n 利用簡易的設施和低成本的展臺；n 購買重新修整的設備；n 加入合作采購和合作廣告團體；n 鼓勵制造商為存貨提供融資。成本領先戰(zhàn)略的盲區(qū)：成本領先戰(zhàn)略的第一個盲區(qū)是過分強調成本優(yōu)勢而忽視了其它戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的第二個盲區(qū)是人們極易將成本領先看成簡單的價格競爭，從而步入低價競爭的風險之中。三、差異化戰(zhàn)略差異化是零售商可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導下，零售商力求就顧客廣泛重視的一些方面在行業(yè)內獨樹一幟，它選擇在本行業(yè)內許多顧客視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。一個能創(chuàng)造和保持差異化的企業(yè)，如果其產品價格溢價超過了它為產品的獨特性而附加的額外成本，它就成為其產業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。因此，一個差異化的企業(yè)必須一直要探索能導致價格溢價大于為差異化而追加的成本的經營形式。由于差異化的企業(yè)的價格溢價將會被其顯著不利的成本位置所抵消，所以它絕不能忽視對成本地位的追求。這樣，維持差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須通過削減所有不至于影響差異化的各方面成本，旨在實現(xiàn)與競爭對手低成本相比能創(chuàng)造價值相似或較高價值的地位。差異化的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并使自己的經營獨具特色的那些特質。企業(yè)如果期望得到價格溢價，它必須在某些方面真正差異化或被視為具有獨特性。然而，與成本領先相反的是，如果存在多種為顧客廣泛重視的特質，產業(yè)中將可能有不止一種的成功的差異化戰(zhàn)略。在零售業(yè)，一個零售商要形成自己的差異化優(yōu)勢，可以從不同方面塑造自己的差異化形象，如具有與眾不同的商品組合、別具一格的購物體驗、勝人一籌的服務方式等。其中最常見的差異化戰(zhàn)略便是差異化服務戰(zhàn)略。差異化服務戰(zhàn)略的誤區(qū)：服務內容不是任何情況下都整齊劃一的，服務不存在一個標準的模式。不同