第3章建筑戰(zhàn)略管理企業(yè)-資料下載頁
2024-09-28 16:14本頁面
【導讀】企業(yè)戰(zhàn)略的概念及其特征。它有明確的目的，立足主業(yè)，向相關高技術產業(yè)延伸，企業(yè)戰(zhàn)略不是一蹴而就的，制訂之后，不要輕易的變動，企業(yè)戰(zhàn)略的制訂涉及整個企業(yè)，任何舉措都具有全局性。清企業(yè)經營的優(yōu)勢和劣勢。是使企業(yè)的自身條件和環(huán)境相適應，以求得企業(yè)的生存和發(fā)展。略和職能部門戰(zhàn)略。九個步驟，它們是缺一不可的。航行有三個要素：船帆、風和目標，三者缺一不可。件和組織的方向目標。從理論上說，任何企業(yè)的優(yōu)勢都是在有限范圍內的。濟效益的最小規(guī)模為下限。術等四個方面，這四個方面的影響是交互的。企業(yè)在制定戰(zhàn)略前應對。用戶討價還價能力以及現有競爭者之間的競爭。大，帶來對市場占有率的要求，引起建筑行業(yè)現有企業(yè)的激烈競爭，爭奪而導致成本增加。爭、加強服務保修競爭及企業(yè)形象競爭等。量，以維護企業(yè)的合法權益?；蚪档凸牧袭a品或服務的質量，從而使施工單位行業(yè)利潤下降。處于較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。
【正文】 和威脅 、 優(yōu)勢和劣勢進行綜合分析 。 其中 S代表企業(yè)的優(yōu)勢 ， W代表企業(yè)的劣勢 ， O代表企業(yè)的機會 ，T代表企業(yè)外部的威脅 。 進行 SWOT分析 ， 可以分為不同的方面來進行 ， 也可有不同的側重點 。 ①優(yōu)勢 機會（ SO）分析。 ②劣勢 機會（ WO）分析。 ③優(yōu)勢 威脅（ ST）分析。 ④劣勢 威脅（ WT）分析。 建筑企業(yè)戰(zhàn)略的制定 SWOT分析表 列出優(yōu)勢 1 2 3 列出劣勢 1 2 3 列出機會 1 2 3 SO分析 如何：發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會 獲得發(fā)展 WO分析 如何：利用機會 克服劣勢 列出威脅 1 2 3 ST分析 如何：利用優(yōu)勢 回避威脅 WT分析 如何：減少劣勢 回避威脅 做好防御 建筑企業(yè)戰(zhàn)略的制定 （ 2） 戰(zhàn)略方案選擇的原則 根據戰(zhàn)略管理的基本原理 ， 在選擇戰(zhàn)略方案時必須綜合考慮建筑企業(yè)的外部環(huán)境 、 內部能力和企業(yè)方向 ， 使三者達到動態(tài)平衡 ， 為此應遵循如下原則： ① 與外部環(huán)境相一致的原則 。 ② 發(fā)揮建筑企業(yè)的內部優(yōu)勢原則 。 ③ 符合建筑企業(yè)的總方向原則 。 （ 3） 影響戰(zhàn)略選擇的因素 所有戰(zhàn)略的決定者都謀略理性地選擇最優(yōu)的戰(zhàn)略 ， 但往往發(fā)現戰(zhàn)略的方案并不是惟一的 。 這是由于在實際決定采用何種戰(zhàn)略時 ， 還要自覺不自覺地受一些因素的影響 ， 這些因素往往通過戰(zhàn)略選擇者的個人直覺 、 經驗 、 關系 、 有關背景和情感等方面影響對戰(zhàn)略的選擇 ， 所以也叫非理性因素 。 建筑企業(yè)戰(zhàn)略的制定 建筑企業(yè)戰(zhàn)略的實施 對企業(yè)最高層領導來說，選擇好戰(zhàn)略實施的模式是企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要工作。一般來說，戰(zhàn)略的實施有五種模式，如表所示。 五種戰(zhàn)略實施模型 模 型 企業(yè)總經理所研究的戰(zhàn)略問題 總經理的角色 指令型 轉化型 合作型 文化型 增長型 如何制定出最適合的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略已考慮成熟，如何實施？ 如何能使高層管理人員從一開始就對戰(zhàn)略承擔自己的責任？ 如何使整個企業(yè)都保證戰(zhàn)略的實施？ 如何激烈管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？ 理性行為者 設計者 協(xié)調者 指導者 批判者 指令性模式具有極為正式的集中指導的傾向，戰(zhàn)略的實施靠的是最適合的戰(zhàn)略和有權威的日常指導。 轉化型模式是從指令型轉變而來的。該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略的實施。 合作型模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)最高管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調高層管理人員成為總經理的工作重點。 建筑企業(yè)戰(zhàn)略的實施 文化型模式是把合作型的參與成分擴大到了整個企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。 增長型模式的企業(yè)戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產生的。它的關鍵是激勵管理人員的創(chuàng)造性來制定和實施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能量得以發(fā)揮，并使企業(yè)實力得到增長。 從實踐來看，上述的五種模式并不是相互排斥的。在某種意義上講，它們可能只是形式上有所區(qū)別。一個穩(wěn)定的企業(yè)可能對各種模式都感興趣，只不過各有所不同的側重。這些模式中的任何一種都不可能適用于所有企業(yè)。 建筑企業(yè)戰(zhàn)略的實施 建筑企業(yè)戰(zhàn)略的控制 建筑企業(yè)的戰(zhàn)略控制是保證戰(zhàn)略實施的一個重要的環(huán)節(jié) 。 建筑企業(yè)戰(zhàn)略控制作為一個調節(jié)的過程 ， 一般有以下幾個步驟： 建筑企業(yè)管理部門在戰(zhàn)略方案執(zhí)行以前就要明確而具體地指出企業(yè)的戰(zhàn)略總目標和階段目標 ， 并將此目標分解給下屬各職能部門 、 施工項目經理部 ， 使其既具有一個確定的奮斗方向 ， 又有一個階段的分目標 。 衡量標準或評價標準是工作成果的規(guī)范 ， 是從一個完整的戰(zhàn)略方案中選擇出的對工作成員進行計量的一些關鍵點 ， 其用來確定企業(yè)各級是否達到戰(zhàn)略目標和怎樣達到戰(zhàn)略目標 。 評價標準應包括定性的標準和定量的標準兩個方面 。 報告和通訊系統(tǒng)是建筑企業(yè)進行控制的中樞神經，是收集信息并發(fā)布指令所必須的。 建筑企業(yè)要對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價標準和企業(yè)戰(zhàn)略目標進行比較和評價，找出實際活動成效與評價標準的差距，及其產生的原因。 通過對結果的審查，如果達不到所期望的水平，則企業(yè)應采取糾正措施，糾正措施應視問題的性質和產生的原因而定，不一定是對問題所在部門采取責令其改變實施活動或行為，也可能是調整評價標準或企業(yè)目標以及該部門的分目標。 建筑企業(yè)戰(zhàn)略的控制
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