【導讀】什么是供應商管理庫存？VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由。銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。以來銷售某種產(chǎn)品，為了保證產(chǎn)品銷售的連續(xù)性，零售商一直獨自管理產(chǎn)品庫存，單獨承擔庫存成本，供應商管理庫存的實施階段是最為重要和復雜的。立一些新的職能部門，以及整個供應商管理庫存是如何具體運作的。供應商管理庫存的評估，根據(jù)雙方企業(yè)實施供應商管理庫存之前制定的目標，確定一些經(jīng)濟指標，實施階段，進行改進和完善，直至通過再進入供應商管理庫存的全面實施階段。整個供應商管理庫存所做出額外投資的成本由買方企業(yè)和供應商按比例共同承擔；買方企業(yè)應該讓渡部分利潤給供應商來保證他實施供應商管理庫存的積極性和信心；威脅，所以供應商管理庫存協(xié)調(diào)&評估部門就應該做好他們的工作，對他們的工作做出適當?shù)陌才藕驼{(diào)整。

　　

【正文】 存低于 安全庫存 ，為了不影響華凌的 正常生產(chǎn)，供應商必須立即補充庫存。華凌通過 ERP 系統(tǒng)進行企業(yè)資源的管理，將所處理的結(jié)果提交到 Web 服務器上。供應商通過瀏覽器向華凌的 Web服務器提出申請，比如 :物資當前庫存信息、低于安全庫存的物資以及某段時間內(nèi)消耗的物資金額等，當供應商通過了 Web 服務器的身份判斷后，服務器就返回該供應商提交的申請的結(jié)果。 五、華凌空調(diào)實施 VMI 的具體步驟 見下圖所示 VMI 的實現(xiàn)模式，綜合一些企業(yè)采用的方法，具體步驟如下 : VMI實施項目組。成立 VMI實施項目組，對銷售數(shù)據(jù)、生產(chǎn)物料的庫存、缺貨率進行統(tǒng)計， 分析實施 VMI 的可行性、 收益 及風險等， 寶潔公司 與其在香港的一個零售商的 VMI 項目就是組建了多功能小組。小組的成員都來雙方的各個部門，能對方案進行較全面的分析。同時聘請專業(yè)的管理顧問咨詢公司進行專業(yè)指導。 VMI的供應鏈管理思想。在分析可行性基礎 .上，與供應商進行商談，介紹并讓其接受供應鏈管理的思想。要讓供應商認識到 VMI 是一種有效的供應鏈管理模式。它增加供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的價值，降低供鏈庫存費用，減少各節(jié)點企業(yè)的 運營成本 ，提高供應鏈整體競爭力，實現(xiàn)各節(jié)點企業(yè)的互贏互利。 華凌公司有供應商 200 多家，零部件出口內(nèi)銷加起來有將近一萬多種。要讓所有供應商接受 VMI 的思想并能執(zhí)行不容易，個別供應商不能接受的可以考慮替換或先在系統(tǒng)外操作。如何讓供應商改變思想，認識到實施 VMI是一種雙贏的合作，是非常重要的。 A方高層談判。在各方統(tǒng)一思想的基礎上，讓華凌高層與重點供應商 (如壓縮機、飯金、銅管、鋁箔等供應商 )高層談判，旨在建立一種高度的信任合作關系。實施 VMI 是與公司戰(zhàn)略緊密相關的，所以高層的參與是不可少的。同時，高層的參與有助于提高雙方的合作程度。 。華凌與供應商雙方高層達到共識后，由供應鏈管理部門與供應商簽訂詳細周密合作協(xié)議，明確契約性條款，界定和鞏固雙方的責任和義務。這種協(xié)議的內(nèi)容將體現(xiàn)雙方的能力、職責范圍、合作關系的性質(zhì)和相關的指標體系等方面。主要包括零配件庫存水平 的最低和最高限度 。訂貨和補給周期 (采購方的 采購周期 、供應商的補貨周期 )。對相關數(shù)據(jù)的提供、預測、補給和 倉庫管理 的負責 。產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)范和檢查 。信息系統(tǒng)的共享程度和彼此溝通情況 。倉庫滿足需求的準確率 。任何一方未能履行其職責的相應補救措施。 VMI 績效考核目標。簽訂合作協(xié)議后，華凌空調(diào)要建立 VMI 績效考核目標，如合適的庫存周轉(zhuǎn)以及良好的服務水平和盡可能少的缺貨率。由供應鏈管理部定期進行考核，對供應商實施獎懲措施。 六、華凌空調(diào)實施 VMI 存在的關鍵問題及解決方法。 VMI意味著合作， VMI本 身就是一種合作。華凌在實施 VMI過程中要注意以下關鍵問題 :。 。華凌與供應商要建立一種合作伙伴關系，相互需要充分的信任感。 VMI的實施有賴于一個共同的平臺，即供應鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)的相互信任的戰(zhàn)略性合作伙伴關系。只有建立良好的合作伙伴關系，華凌公司才能很好地與供應商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、 產(chǎn)品設計 、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面共同設計和控制整個供應鏈的運作。 VMI 將華凌的庫存決策權(quán)轉(zhuǎn)移到上游供應商的手中，并且要求華凌向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、 準確地做出補充庫存的決定。這一條件沒有雙方更深層次的信任是無法實現(xiàn)的。解決該問題的基礎就是生產(chǎn)商和供應商建立起相互信任的 戰(zhàn)略伙伴關系 。 。在以前，華凌在接受供應商貨物時， 所有權(quán) 也同時轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在，供應商提供物料，并將它們存儲在華凌的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物權(quán)屬于供應商，供應商通過華凌的 B2B網(wǎng)站，隨時查看庫存信息 :當生產(chǎn)用料時，在華凌的 ERP 系統(tǒng)中作寄售釋放，此時系統(tǒng)會將其物權(quán)轉(zhuǎn)移到華凌公司下，在系統(tǒng)中產(chǎn)生結(jié)算的憑證，供應商提出支付后給予結(jié)算。這種合作關系對于華凌 公司的好處是顯而易見的，即庫存成本更低。對于供應商也是有益的，因為供應商可以協(xié)調(diào)配送與生產(chǎn)，從而降低總成本。從供應鏈的角度考慮，整體庫存成本得到優(yōu)化。但是隨著存貨管理責任的增加，供應商的費用會上升，而且，如果生產(chǎn)計劃變更，存貨有可能會退回給供應商，同時供應商的 存貨成本 會提高。因此，華凌公司有必要與供應商建立契約性關系，與供應商進行利益共享。如通過提高物料 單價 、縮短貨款結(jié)算期或每年進行返利，以回報供應商的合作關系。 華凌實施 vml 而引起的物流問題。華凌有 60%的供貨商是在珠三角一帶，距離車程當天可到 。其余的供應商要在華凌公司或周圍租賃倉庫。為了便于管理和成本角度出發(fā)，華凌要在公司或公司周圍建立很多倉庫，把倉庫分成很多片。 運輸距離長的外地供應商，如運輸時間 3S天的供應商，租賃一個片區(qū)，倉庫所有權(quán)歸華凌，并把零配件放到片區(qū)里面儲備。 生產(chǎn)計劃的嚴謹性。在實施 vml 后，供應商根據(jù)自身庫存和華凌的生產(chǎn)計劃自動進行補貨，因此生產(chǎn)計劃在制定時必須嚴謹，同時需要有相關部門對計劃進行確認，并有計劃的考核。否則，生產(chǎn)計劃調(diào)整會引起供應商物料的庫存積壓，庫存成本增高，逐漸會影響到供應商對庫存管理的積極 性。 企業(yè)素質(zhì) 。實施 vml要提高企業(yè)素質(zhì)，實施要循序漸進， vm2跟 ERP一樣，其精髓在于其 管理思想 。華凌公司實施 vml 首先提高公司素質(zhì)，提高公司員工對 VMI 模式的理解。對于供應商也是一樣，要提高供應商對 vml 模式的認識，供應商會認為 vml 是非常有利于下游生產(chǎn)廠商而不利于供應商的一種管理模式，實際上不是。一方面，生產(chǎn)商將庫存控制轉(zhuǎn)移到供應商手中，生產(chǎn)商本身也必然承擔由于庫存不足而帶來的風險。另一方面，供應商承擔庫存壓力，必然對庫存持更謹慎的態(tài)度，更注重庫存成本的控制。所以，在 vml 模式下，要 求生產(chǎn)商具有更為準確的銷售預測及生產(chǎn)計劃，特別是生產(chǎn)商和供應商之間要有更良好的信息溝通，這也意味著生產(chǎn)商和供應商之間結(jié)成更為緊密的供應鏈合作關系，這種緊密的合作必然推動供應鏈整體效率的提高，雙方都能從這種緊密的合作關系中獲益。 實施 VMI 要循序漸進。華凌在實施 VMI系統(tǒng)化管理時根據(jù)實際情況選擇實施的模式，如在實施vml 初期，可能很多供應商不愿意投資 vml系統(tǒng)的軟件，華凌可以參照美的空調(diào)的 VMI 實施模式。美的空調(diào)在 ORACLE的 ERP基礎上經(jīng)二次開發(fā)與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地 點能看到美的的訂單內(nèi)容，包括品種型號數(shù)量和交貨時間。供應商不用裝這種系統(tǒng)，而是通過 W七 b的方式登錄到美的的頁面上面。 七、實施 vml的其他 保障措施 在實踐中，推行 vml 遠比想象的要復雜。因為如果一個單一的供應商在一個生產(chǎn)廠周邊為其特別設立庫存，其 物流成本 不言而喻會比直接向生產(chǎn)商發(fā)貨高得第四章華凌空調(diào)實施 VMI 的方案設計與保障措施多，在供貨量達不到一定規(guī)模的情況下，供應商不會贊同這種方式。而對于生產(chǎn)商而言，它同時面臨多家供應商，各個供應商管理水平良分不齊，信息溝通技術(shù)對推行 VMI 管理也至關重要。利 用第三方物流，可以把供應商各自分散的物流需求整合起來，共同分擔 配送中心 的成本，各自的物流費用均有所降低。供應商、生產(chǎn)商通過與第三萬物流的合作， VMI實施會更加順利、有效。 所謂第三方物流（ ThirdPartyLogistics， 3PL），即是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好企業(yè)主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與 物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。 VMI與第三方物流是相互包容的。當 VMI的實施雙方為了進一步 提升供應鏈的運作能力、壓縮供應鏈的 物流成本 時，完全可以引入第王方物流來對整個供應鏈的物流進行運營與控制，從而形成一個如下圖的由生產(chǎn)商致力于成品生產(chǎn)，供應商致力于物料生產(chǎn)、 需求預測 和庫存控制，第三萬物流合作伙伴致力于從供應鏈整體進行物流控制的全新的 VMI系統(tǒng)。 VMI必然是作為供應鏈管理整合者的第三方物流公司的下一個所提供服務的發(fā)展方向。 聯(lián)想集團利用第三方物流公司實施 VMI 就是很好的例子，聯(lián)想集團年銷量達 300 多萬臺，名列全世界電腦生產(chǎn)廠商第八位，其業(yè)務規(guī)模已完全達到了 VMI 模式的要求，并己經(jīng)引起了供應商的重視。聯(lián)想集團選擇了伯靈頓全球貨運 物流有限公司作為第三方物流企業(yè)。聯(lián)想在北京、上海、惠陽三地工廠附近設立供應商管理庫存，聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發(fā)送發(fā)貨指令，由第三方物流公司完成對生產(chǎn)線的配送。從其收到通知，進行確認、分揀、 海關車報及配送到生產(chǎn)線時間時效要求為 25 小時。 這項目將實現(xiàn)供應商、第三方物流、聯(lián)想之間貨物信息的共事與及時傳遞，保證生產(chǎn)所需物料的及時配送。實行 VMI模式后，將使聯(lián)想的供應鍵大大縮短，成本降低，靈活性增強。 在汽車制造行業(yè)，也有同樣的例子，中國物流公司作為 第三方物流公司，幫助沈陽 華晨汽車 實行 VMI管理。在中國物流公司介入之前，部分供應商已經(jīng)分別在華晨生產(chǎn)廠周邊設立小規(guī)模庫存，但效果并不好。主要是各個供應商沒有先進的庫存管理系統(tǒng)，無法進行準確的庫存控制，華晨無法及時了解供應商的庫存情況，只能通過半強制性指令對供應商的庫存水平提出要求。同時華晨每次啟動生產(chǎn)計劃，都要分別向這些供應商發(fā)出指令， 溝通過程 復雜且容易出錯。在這種情況下，華晨提出設立一個集中的生產(chǎn)配送中心，而中國物流公司則積極配合華晨報行 VMI 管理。由于第三方物流的介入，可以把供應商各自分散的物流需求整合 起來，共同分擔 配送中心 的成本，各自的物流費用均有所降低。另外通過第三萬物流的信息系統(tǒng)，供應商在配送中心的庫存變得完全透明，庫存控制效果明顯提高。通過這種新的庫存管理模式，華晨在庫存資金的占用方面降低了數(shù)千萬元。 第三方物流整合了多個物流功能，擁有專業(yè)的 物流信息系統(tǒng) 和完善的服務網(wǎng)絡。因此由第三萬物流參與 VMI實施將會越來越得到供應商和生產(chǎn)商的認同，也是 VMI發(fā)展的一個趨勢。 因此與第三方物流公司合作也是華凌實施 VMI的一種可行方案，圖所示 : 為華凌與第三萬物流合作實施 VMI方案。華凌公司、第三方物流與供應商合作分工如下； 華凌公司：只提供硬件環(huán)境，無需承擔操作、管理和風險： 零庫存管理 ；只需面對第三萬物 流客戶服務經(jīng)理，減少繁瑣的工作；通過高集成的第三方物流電腦系統(tǒng)即時跟蹤貨物的運作情況。 供應商：確保生產(chǎn)需求。只需足量原材料儲存于第三太倉庫內(nèi)，操作、管理、 風險轉(zhuǎn)移 。 第三萬物流：專業(yè)負責操作和管理，提供優(yōu)質(zhì)物流服務。