【正文】 江三角洲為主。如圖 具體 條購計劃組織實施是由采購計劃模塊負(fù)責(zé)，分電器件采購、大宗原材料采購、塑料件采購、鍍金件采購、制冷配件采購和包裝材料采購等，如圖。加大零部件的 通用化 、 標(biāo)準(zhǔn)化，并加大關(guān)鍵物料輔配，縮減單一貨源供貨風(fēng)險。因此，進一步加大對海外采購的力度，才能進一步降低 企業(yè)采購 成本。華凌評估一個廠商能否成為合格廠商，考核指標(biāo)主要有以下幾個方面：。 對損益表的分析能夠發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商運營中的很多問題。此外，有足夠原材料的供給、足夠 生產(chǎn)設(shè)備 和產(chǎn)能的供應(yīng)商是非常值得與之保持合作的。供應(yīng)商的品質(zhì)能力是需要嚴(yán)格考核的另一項重要因素。 退貨處理、技術(shù)支持、臨時應(yīng)急訂單應(yīng)付能力。因為空調(diào)成本有 60－ 70％是由采購材料成本 直接決定，采購成本的高低直接決定 成品 在終端市場的 價格競爭力 。 二、華凌空調(diào)的庫存策略選擇及意義 華凌空調(diào)需要一種有效的供應(yīng)鏈管理策略改善供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，提高華凌庫存管理水平，提高企業(yè)核心競爭力。因此，供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理也必須圍繞著核心企業(yè)建立和運行。目前 VMI己延伸到生產(chǎn) 制造業(yè) ，在廈門設(shè)廠的 戴爾 ，自身并 沒有零部件倉庫和成品倉庫。美的空調(diào)在 2020 銷售年度便導(dǎo)入 VMI 模式，開始實踐 “ 用信息替代庫存 ” 這一經(jīng)營思想。 在 VMI 策略的思想下，供應(yīng)商在華凌的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，行使對庫存的控制權(quán) 。 VMI增加供應(yīng)鏈上華凌和供應(yīng)商的價值，降低供應(yīng)鏈庫存費用，減少華凌與供應(yīng)商的 運營成本 ，供應(yīng)鏈庫存環(huán)節(jié)成本的降低帶來最終產(chǎn)品價格降低 ，可以增強 競爭力 并增加 銷售收入 ，提高供應(yīng)鏈整體競爭力，實現(xiàn)華凌與供應(yīng)商的互贏互利。華凌供應(yīng)商掌握用戶的庫存，具有很大的主動性和 :1活性。 VMI的實施有賴于一個共同的平臺，即供應(yīng)鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)的相互信任的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。解決該問題的基礎(chǔ)就是生產(chǎn)商和供應(yīng)商建立起相互信任的 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 。 三、華凌空調(diào)實施 VMI 的 戰(zhàn)略 要求及技術(shù)條件 華凌 實施 VMI 模式，要與供應(yīng)商建立起了一種長期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。 的調(diào)整 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上下游關(guān)系是相互對立的，供需雙方只單純地考慮自身利益的最大化，從而造成相互對立、沖突。 (1)華凌最高領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持與參與。戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型需要供需雙方的 高層管理者 共同參與，建立共同的 愿景 ，增進相互之間的信任和創(chuàng)造必要的價值增值過程。因此培育適合的企業(yè)新文化是十分必要的。 華凌戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變需要組織結(jié)構(gòu)的配合，傳統(tǒng)的孤立式職能直線型的組織結(jié)構(gòu)模式是無法滿足新的戰(zhàn)略的需要。華凌 ERP 項目應(yīng)用 SAPRl3軟件，實施范圍包括華凌本部及其二十多個 駐外機構(gòu) 及海外業(yè)務(wù)，共實施了 ERP的 6個模塊，分別是 MM(物料管理 )、 PP(生產(chǎn)計劃管理 )、 SD(分銷與 銷售管理 )、 Fl(財務(wù)會計 )、 CO(管理會計 )、 HR(人力資源 )，如下圖所示。 建立基于 Inter 的電子數(shù)據(jù)傳遞 在 VMI 管理模式下，供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間不僅可以實現(xiàn)同步的分析各自的庫存、對企業(yè)的庫存進行有效實時的管理和控制，而且還可以通過 Inter來進行訂單處理、網(wǎng)上結(jié)算、庫存信息查詢、庫存管理等業(yè)務(wù)，使生產(chǎn)商實現(xiàn)零庫存的管理，保證整個供應(yīng)鏈的同步、優(yōu)化、協(xié)調(diào)的運行。華凌現(xiàn)有的條碼系統(tǒng)限于在成品入倉、出倉和中轉(zhuǎn)倉等各物流環(huán)節(jié)，沒有應(yīng)用到采購系統(tǒng)中。 華凌公司 VMI的實施方案。供應(yīng)商不用裝這種系統(tǒng)，而是通過 Web 的方式登錄到華凌 B2B 網(wǎng)站的頁面上面。在功能上要實現(xiàn)供應(yīng)商對華凌庫存的協(xié)同管理和實時控制，支持華凌對庫存的調(diào)整，同時還要能滿足華凌正常的生產(chǎn)需要所采取的決策。其功能結(jié)構(gòu)如圖所示。供應(yīng)商全權(quán)管理了華凌的庫存，一旦華凌的庫存低于 安全庫存 ，為了不影響華凌的 正常生產(chǎn)，供應(yīng)商必須立即補充庫存。成立 VMI實施項目組，對銷售數(shù)據(jù)、生產(chǎn)物料的庫存、缺貨率進行統(tǒng)計， 分析實施 VMI 的可行性、 收益 及風(fēng)險等， 寶潔公司 與其在香港的一個零售商的 VMI 項目就是組建了多功能小組。在分析可行性基礎(chǔ) .上，與供應(yīng)商進行商談，介紹并讓其接受供應(yīng)鏈管理的思想。要讓所有供應(yīng)商接受 VMI 的思想并能執(zhí)行不容易，個別供應(yīng)商不能接受的可以考慮替換或先在系統(tǒng)外操作。實施 VMI 是與公司戰(zhàn)略緊密相關(guān)的，所以高層的參與是不可少的。這種協(xié)議的內(nèi)容將體現(xiàn)雙方的能力、職責(zé)范圍、合作關(guān)系的性質(zhì)和相關(guān)的指標(biāo)體系等方面。產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)范和檢查 。 VMI 績效考核目標(biāo)。 VMI意味著合作， VMI本 身就是一種合作。 VMI的實施有賴于一個共同的平臺，即供應(yīng)鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)的相互信任的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。解決該問題的基礎(chǔ)就是生產(chǎn)商和供應(yīng)商建立起相互信任的 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 。這種合作關(guān)系對于華凌 公司的好處是顯而易見的，即庫存成本更低。因此，華凌公司有必要與供應(yīng)商建立契約性關(guān)系，與供應(yīng)商進行利益共享。其余的供應(yīng)商要在華凌公司或周圍租賃倉庫。在實施 vml 后，供應(yīng)商根據(jù)自身庫存和華凌的生產(chǎn)計劃自動進行補貨，因此生產(chǎn)計劃在制定時必須嚴(yán)謹(jǐn)，同時需要有相關(guān)部門對計劃進行確認(rèn)，并有計劃的考核。華凌公司實施 vml 首先提高公司素質(zhì)，提高公司員工對 VMI 模式的理解。所以，在 vml 模式下，要 求生產(chǎn)商具有更為準(zhǔn)確的銷售預(yù)測及生產(chǎn)計劃，特別是生產(chǎn)商和供應(yīng)商之間要有更良好的信息溝通，這也意味著生產(chǎn)商和供應(yīng)商之間結(jié)成更為緊密的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，這種緊密的合作必然推動供應(yīng)鏈整體效率的提高，雙方都能從這種緊密的合作關(guān)系中獲益。供應(yīng)商在自己的辦公地 點能看到美的的訂單內(nèi)容，包括品種型號數(shù)量和交貨時間。而對于生產(chǎn)商而言，它同時面臨多家供應(yīng)商，各個供應(yīng)商管理水平良分不齊，信息溝通技術(shù)對推行 VMI 管理也至關(guān)重要。 VMI與第三方物流是相互包容的。聯(lián)想集團選擇了伯靈頓全球貨運 物流有限公司作為第三方物流企業(yè)。實行 VMI模式后，將使聯(lián)想的供應(yīng)鍵大大縮短，成本降低，靈活性增強。同時華晨每次啟動生產(chǎn)計劃，都要分別向這些供應(yīng)商發(fā)出指令， 溝通過程 復(fù)雜且容易出錯。通過這種新的庫存管理模式，華晨在庫存資金的占用方面降低了數(shù)千萬元。華凌公司、第三方物流與供應(yīng)商合作分工如下； 華凌公司：只提供硬件環(huán)境，無需承擔(dān)操作、管理和風(fēng)險： 零庫存管理 ；只需面對第三萬物 流客戶服務(wù)經(jīng)理，減少繁瑣的工作；通過高集成的第三方物流電腦系統(tǒng)即時跟蹤貨物的運作情況。 。只需足量原材料儲存于第三太倉庫內(nèi)，操作、管理、 風(fēng)險轉(zhuǎn)移 。因此由第三萬物流參與 VMI實施將會越來越得到供應(yīng)商和生產(chǎn)商的認(rèn)同，也是 VMI發(fā)展的一個趨勢。由于第三方物流的介入，可以把供應(yīng)商各自分散的物流需求整合 起來，共同分擔(dān) 配送中心 的成本，各自的物流費用均有所降低。在中國物流公司介入之前，部分供應(yīng)商已經(jīng)分別在華晨生產(chǎn)廠周邊設(shè)立小規(guī)模庫存，但效果并不好。從其收到通知，進行確認(rèn)、分揀、 海關(guān)車報及配送到生產(chǎn)線時間時效要求為 25 小時。 VMI必然是作為供應(yīng)鏈管理整合者的第三方物流公司的下一個所提供服務(wù)的發(fā)展方向。供應(yīng)商、生產(chǎn)商通過與第三萬物流的合作， VMI實施會更加順利、有效。 七、實施 vml的其他 保障措施 在實踐中，推行 vml 遠(yuǎn)比想象的要復(fù)雜。華凌在實施 VMI系統(tǒng)化管理時根據(jù)實際情況選擇實施的模式，如在實施vml 初期，可能很多供應(yīng)商不愿意投資 vml系統(tǒng)的軟件，華凌可以參照美的空調(diào)的 VMI 實施模式。一方面，生產(chǎn)商將庫存控制轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商手中，生產(chǎn)商本身也必然承擔(dān)由于庫存不足而帶來的風(fēng)險。 企業(yè)素質(zhì) 。 運輸距離長的外地供應(yīng)商，如運輸時間 3S天的供應(yīng)商，租賃一個片區(qū)，倉庫所有權(quán)歸華凌，并把零配件放到片區(qū)里面儲備。 華凌實施 vml 而引起的物流問題。從供應(yīng)鏈的角度考慮，整體庫存成本得到優(yōu)化。在以前，華凌在接受供應(yīng)商貨物時， 所有權(quán) 也同時轉(zhuǎn)移。 VMI 將華凌的庫存決策權(quán)轉(zhuǎn)移到上游供應(yīng)商的手中，并且要求華凌向供應(yīng)商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應(yīng)商能及時、 準(zhǔn)確地做出補充庫存的決定。 。由供應(yīng)鏈管理部定期進行考核，對供應(yīng)商實施獎懲措施。倉庫滿足需求的準(zhǔn)確率 。訂貨和補給周期 (采購方的 采購周期 、供應(yīng)商的補貨周期 )。 。 A方高層談判。它增加供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的價值，降低供鏈庫存費用，減少各節(jié)點企業(yè)的 運營成本 ，提高供應(yīng)鏈整體競爭力，實現(xiàn)各節(jié)點企業(yè)的互贏互利。同時聘請專業(yè)的管理顧問咨詢公司進行專業(yè)指導(dǎo)。供應(yīng)商通過瀏覽器向華凌的 Web服務(wù)器提出申請，比如 :物資當(dāng)前庫存信息、低于安全庫存的物資以及某段時間內(nèi)消耗的物資金額等，當(dāng)供應(yīng)商通過了 Web 服務(wù)器的身份判斷后，服務(wù)器就返回該供應(yīng)商提交的申請的結(jié)果。而對供應(yīng)商來講，他們必須實時了解華凌的庫存量、補給方式、收款情況等信息。華凌的庫存是由提供華凌物資的所有 供應(yīng)商管理，同時各個供應(yīng)商之間也不斷的進行信息交流，使整個供應(yīng)鏈上的庫存量和庫存控制水平達(dá)到最優(yōu)。 Inter的華凌 VMI模型及分析。華凌實施 VMI的方案歸納如下 :華凌空調(diào)在 SAPR/3 的 ERP 系統(tǒng)基礎(chǔ)上經(jīng)二次開發(fā)與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。 建立華凌與供應(yīng)商之間互動雙贏的合作框架協(xié)議華凌通過與供應(yīng)商協(xié)商來確定庫存檢查周期、庫存的維持水平、訂貨點等有關(guān) 庫存控制的核心問題，以及合作雙方這間如何進行信息的交流和存取、定單的傳遞和處理等有關(guān)業(yè)務(wù)流程的問題。供應(yīng)商借助因特網(wǎng)，通過高速數(shù)據(jù)專用線與 Inter實現(xiàn)連網(wǎng)，通過路由器與自己的 Intra相連，再由 Intra內(nèi)服務(wù)器為供應(yīng)商的庫存管理部門提供各種信息存取、處理等服務(wù)。 2020年 4月，華凌 ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)成功上線，該系統(tǒng)集成了銷售管理的功能，通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。同時，供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人必須被賦予較大的權(quán)力和較高的優(yōu)先權(quán)， 以保證供應(yīng)鏈運作的順利進行。與 VMI 相一致的新的企業(yè)文化必須強調(diào)與供應(yīng) 商的協(xié)同合作是華凌生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈本身是提高競爭力的工具 。 (2)培育新的企業(yè)文化。沒有華凌最高領(lǐng)導(dǎo)層對 VMI 的支持，戰(zhàn)略就很難被改變。這種戰(zhàn)略的調(diào)整，是實施 VMI 的必要措施。 VMI 作為一種先進的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與手段，其順利實施、良好運轉(zhuǎn)需要先進的技術(shù)手段來支持和保障。供應(yīng)商掌控物料需求信息，得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測，從而更有效安排生產(chǎn)，增加整個生產(chǎn)的柔性 :合理定制原材料采購計劃 :按要求進行生產(chǎn)改進，提高 產(chǎn)品質(zhì)量 。 VMI將華凌的庫存決策權(quán)轉(zhuǎn)移到上游供應(yīng)商的手中，并且要求華凌向供應(yīng)商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應(yīng)商能及時、準(zhǔn)確地做出補充庫存的決定。在供應(yīng)鏈管理中，成本和服務(wù)水平之間有著不可