【導讀】基本概念；人力資源管理的任務是什么、意義是什么等基本原理。這一部分是人力資源管理管理的基礎，很大程度決定了人力資源管理的科學性和有效性。后對未來的人力資源作出規(guī)劃。的基石，才能進行科學的選撥、科學考核、薪酬的設計乃至生涯管理，工作分析最終結(jié)果是形成職務說明書，明確。每一崗位的任職資格、職責，以便根據(jù)任職資格選撥人才，根據(jù)職責和工作要求進行考核等等。是招聘和選拔的問題，招聘是招募等可供選拔的人員，選拔是從招募人員中選出合適的侯選對象。選拔、考核和薪酬管理是人力資源管理的重點。企業(yè)等其他部門的人力資源管理中表現(xiàn)出競爭力。的角色定位、不親自參與人力資源管理，這個單位人力資源管理工作是難以做好的，人力資源管理絕對不是人力資。工作分析被稱為人力資源管理的奠?；こ?，是進行人力資源管理的首要環(huán)節(jié)。

　　

【正文】 傅每年將 2030 名青年培養(yǎng)成專業(yè)工人。 1903年，西門子公司在柏林建立了第一個學習工場，發(fā)展成為廠辦學校。后來建成了各類專門的職業(yè)培訓學校，并有了專業(yè)的培養(yǎng)老師 ，開設正式的培訓課程。 西門子公司堅持由公司自己來培養(yǎng)、造就人才。 目前，西門子在國內(nèi)外擁有 600 多個培訓中心， 700 多名專業(yè)教師和近 3000名兼職教師，開設了 50余種專業(yè)。在公司的全部員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達 15萬人。為此，公司每年要投資 6億 7億馬克用于培訓員工和購置培訓設備。培訓中心的教學內(nèi)容非常廣泛，課程設置針對性強 ，主要根據(jù)部門特點和員工的實際需要而定。為了適應技術進步和管理方式的變化，課程內(nèi)容每年都作 20%以上的調(diào)整。西門子公司也注意“崗位上培訓”。在部分項目都是根據(jù)公司當前 生產(chǎn)、經(jīng)營和應用技術的需要設置，很大一部分是在工作崗位上完成的。 西門子公司職員培訓的特點是實行“雙軌制”，即企業(yè)里的實踐培訓與職業(yè)學校的理論學習相結(jié)合，既面向?qū)嶋H，又打好基礎，最大限度地照顧職工的專業(yè)要求和社會需要，適應不斷變化的實際情況，在培訓內(nèi)容和方法上，用考試和面談的方式進行嚴格挑選。不僅理論培訓系統(tǒng)化，而且實踐培訓也系統(tǒng)化了。培訓時注重能力培養(yǎng)，以提高其適應性、獨立性和創(chuàng)造性。 員工經(jīng)過系統(tǒng)、嚴格培訓，素質(zhì)得到大大提高。西門子現(xiàn)有 50%的職工有大學和大專文憑，工人中 50%的人成為專業(yè)技術工人。正是 這些高素質(zhì)的員工給西門子創(chuàng)下了輝煌的業(yè)績。 案例分析問題： 9 。 ? 案例分析框架： （ 1）西門子培訓系統(tǒng)的成功關鍵點 。 （ 2）有效實施員工培訓的一般原理。 參考答案要點： 西門子公司的成功之處有： （ 1）西門子公司的 人才 培養(yǎng)有明確的戰(zhàn)略目標，其目標同公司的競爭戰(zhàn)略聯(lián)系在一起， 培養(yǎng)卓越人才是西門子 公司人力資源管理的戰(zhàn)略目標和 取得成功的基石之一。 （ 2）西門子公司的 人才 培養(yǎng)有獨特的戰(zhàn)略模式，一貫奉行“人的能力是可以 通過教育和不斷的培養(yǎng)而提高的”， 因而堅持由公司自己來培養(yǎng)、造就人才，建立了完善的內(nèi)部職業(yè)培訓系統(tǒng)，形成了獨特的“自己培養(yǎng)自己用”的人才戰(zhàn)略。 （ 3）西門子公司的培訓內(nèi)容具有很強針對性，不但能夠根據(jù)培訓需要多樣性廣泛地開設專業(yè)、設置課程，而且能夠根據(jù)實際需要和形勢變化調(diào)整課程內(nèi)容。 （ 4）西門子公司的培訓對象具有十分廣泛性，每年參加各種培訓學習的員工多達 15萬人。 （ 5）西門子公司的“雙軌制”培訓方式，即企業(yè)里的實踐培訓與職業(yè)學校的理論學習相結(jié)合，實現(xiàn)了理論培訓系統(tǒng)和實踐培訓的系統(tǒng)化，促進培訓成果的有效轉(zhuǎn)化 。 有效實施員工培訓包括： （ 1） 確定培訓需求。從組織分析、個人分析、工作分析三個角度尋找培訓需求。 （ 2） 設置培訓目標。培訓目標包括技能培養(yǎng)、傳授知識、轉(zhuǎn)變態(tài)度和工作表現(xiàn)。 （ 3） 制定培訓方案。對培訓目標進行具體化，使其具備可操作性。 案例二、 A公司的考核管理 如何對員工績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。 A 公司，成立于五十年代初。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只設一些職能部門；總公司下設有若干子公司 ，分別從事不同的業(yè)務。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。 中層干部的考核 績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。 A 公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。 考核的內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思 想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。 對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中 10 明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。 普通員工的考核 對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司 還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。 公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。 進行到第二年時，大家已經(jīng) 喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。 案例分析問題：（ 1）請結(jié)合人力資源績效考評的有關原理談談 A公司考核管理存在哪些問題，應如何改進。（ 2）考核指標設計應該注意的問題有哪些？ 案例分析框架： （ 1） A公司的考核管理目前存在的問題是什么；（ 2）考核指標合理設計的基本原理。 參考答案要點 ： 公司的考核管理應遵循績效考評的原則 ： （ 1）公平原則；（ 2）嚴格原則；（ 3）單頭考評原則；（ 4）結(jié)果公開原則；（ 5）結(jié)合獎懲原則；（ 6）客觀考評原則；（ 7）反饋原則；（ 8）差別原則。（教材 P271） ：（ 1）對考核定位的模糊與偏差：（ 2）績效指標的確定缺乏科學性；（ 3）考核周期的設置不盡合理；（ 4）考核主體選擇不夠合理；（ 5）績效考核沒有同獎懲相結(jié)合。（） ：（ 1）明確考核定位：（ 2）科學設計考核指標；（ 3）對不同考核指標設計不同考核周期（ 4）考核主體中突 出直接上級的作用；（ 5）績效考核同獎懲相結(jié)合。