【正文】 過程中要尤其注重兩點，一是保證目標(biāo)的合理性，二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分人接受并執(zhí)行。 2，約翰董事長的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長的目標(biāo)決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率，但沒有經(jīng)過大家討論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時候更有一錘定音的效果。 3，第一項目標(biāo) —— 既然容易實現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩(wěn)。 第二項目標(biāo) —— 在這領(lǐng)域的市場上 ,公司既然不如競爭對手 ,加強產(chǎn)品設(shè)計和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說清楚。 第三項目標(biāo) —— 削減費用要從多個方面，不是說花錢的同時就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。 第四項目標(biāo) —— 加強培訓(xùn)給予深造機會或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對降低補缺職工人數(shù)更有效。 第五項目標(biāo) —— 生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，實在是不切實際，應(yīng)當(dāng)做足充分的調(diào)研再下目 標(biāo)。 （或者這個： 首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實現(xiàn)既定目標(biāo)。） 管理案例分析作業(yè) 3 樂百氏的組織結(jié)構(gòu) 2021年 12月 19 日 星期日 01:08參考答案，歡迎討論 樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？ 答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以 在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實原因。 ，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。 答：從 1989 年創(chuàng)業(yè)到 2021 年 8 月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售 ；從 2021年 8 月到 2021年 3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。 ？為什么？ 答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。 合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？ 答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。 直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機會。 事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部，各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。 ？ 答：組織要想保持持續(xù)的發(fā)展，就必須與時俱進(jìn)，與周圍的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處于變化之中，有時變化劇烈，有時變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。 (1) 領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到上級的支持、贊助或保持中立，允許試驗 ，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實。如果一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。 (2) 改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對可能出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。 (3) 變革要求人們在思想和價值觀念作出相應(yīng)的改變。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對立，那么改革就必須對預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周圍條件的影響。不顧現(xiàn)實條件而進(jìn)行 的變革會把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標(biāo)也不是一次能完成的，要有計劃的分步驟實施。 星巴克：“人和”成就企業(yè) 問： 1．你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？ 2．星巴克對合伙人的激勵是從哪幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？ 3．常用的激勵手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵的有效性？ 答： 1，星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個社區(qū)皆有體會。星巴克成功得原因，是由 伙伴 和 他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗所造就的，觸及整個社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個市場里的成長機會，為顧客設(shè)計一種真正滿意的體驗從而使涉及到的每個人獲益。它能夠創(chuàng)造個性化的顧客體驗，促進(jìn)公司成長，創(chuàng)造利潤，賦予員工活力，確保顧客忠誠，而所有這一切都在同一時間內(nèi)達(dá)成。 2，星巴克對合伙人的激勵從以下幾方面進(jìn)行 ：一，實施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險。 我認(rèn)為最有效的方式是第一種，因為將公司雇員變成公 司的股東，能夠有效的把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，提高員工的工作能動性，使員工們采取同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴張奠定扎實的基礎(chǔ)。 3，常用的激勵手段和方法有： 目標(biāo)激勵、工作激勵、持股激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、組織文化激勵和危機激勵。 根據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進(jìn)取，也越來越不利于企業(yè)發(fā)展。同時，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的動力也就會不斷下降。所以要提高激勵的有效性， 需要從多個方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采取的就是多種激勵方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，提升員工的技能，使他們得到可持續(xù)的成長發(fā)展空間。 管理案例分析作業(yè) 4 諾基亞的工作團隊問題： ？ ，分析如何構(gòu)建高績效的工作團隊？ ？其對工作團隊起到了什么樣的作用？ ？它對于工作團隊會起到什么作用？ 請分析諾基亞工作團隊的構(gòu)建有什么 特點？ 答：主要以自我管理型團隊為主 ,強調(diào)員工自我管理的模式 .經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài) ,在生產(chǎn)手機通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面 .對員工的本身的狀態(tài) ,自我管理型的團隊。 結(jié)合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團隊？ 答： (一 )構(gòu)筑工作團隊規(guī)模不要超過 12 人。 (二 )高績效工作團隊成員能力結(jié)構(gòu)問題 ,要求技術(shù)專長 ,決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力 .。 (三 )角色分配 ,分為九種 .第一 ,創(chuàng)新革新的角色 .第二種 ,探索和創(chuàng)造者 .第三種 ,評價者和開放者 .第四 ,推動和組織者 .第五 .總結(jié)者和生產(chǎn)者 .第六 .控制和檢查者 .第七 .支持者和 維護(hù)者 .第八 .匯報者和建議者 .第九 .團隊聯(lián)絡(luò)者。 建立高績效團隊 ,共同目標(biāo)的承諾 ,建立具體的目標(biāo) ,確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu) .強調(diào)團隊必須有責(zé)任心 .恰當(dāng)?shù)目冃Э己撕驮u懲體系 .培養(yǎng)互相信任的精神 . 諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？ 答：采取了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇 ,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺 . 員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團隊會起到什么作用？ 答：屬于友誼型的群體 .維持齊心協(xié)力 ,增強每個員工的責(zé)任感 ,互相取長補短 ,相互作用 .從而使大 家共同合作的完成工作任務(wù) ,取得較大的績效 .有益于工作團隊 華為的狼文化 2021年 12 月 19 日 星期日 01:51參考答案，歡迎討論 問題： “狼文化”的內(nèi)涵是什么？ “做實”的企業(yè)文化做實的？ 。 “狼文化”的內(nèi)涵是什么？ 答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群，反映出團隊合作的精神。 “做實”的企業(yè)文 化做實的？ 答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導(dǎo)向，如，華為認(rèn)為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”?！叭A為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)” 二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如，“產(chǎn)業(yè)報國”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠信”、“國際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進(jìn)行。目前華為正在加緊國際企業(yè)文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團隊文化 ”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識”等等。三是對員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。 從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實現(xiàn)國際職業(yè)化，團結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發(fā)向上、平實、成熟的文化氛圍。 談到文化建設(shè)的作用，華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個人在搬石頭，有個過路的人問，“你們在忙什么？”，其中一人回答說“我在搬石頭” ，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個哲學(xué)家。兩個人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，因為愿景不同。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價值觀、心智模式問題，員工個人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會產(chǎn)生更大的工作動力。 華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。 高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團隊建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗 位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個階段融入企業(yè)文化。 在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。 。 答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的總競爭地位。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計劃。；凡能正確掌握在未來環(huán) 境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對應(yīng)措施的人，才能在競爭中獲勝。 一個企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。 企業(yè)文化的樹立 ，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。 管理案例分析作業(yè) 5 案例分析舉例 例（一）一家快餐公司的倒閉 分析思考： （ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）： 吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟組織。 公司倒閉的原因有以下幾方面： 。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者 —— 吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。 。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)利比較 集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。 。 人員配備的基本觀點是因事?lián)袢?。對所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長選擇員工。但吳玲