【正文】 數(shù)表傳遞該全局變量的信息 公共耦合：一組模塊都訪問同一公共數(shù)據(jù)環(huán)境，如全局數(shù)據(jù)結構，共享的通信區(qū)等。 內(nèi)容耦合：一個模塊直接訪問另一個模塊的內(nèi)部數(shù)據(jù)。 . 軟件測試 軟件測試是為了發(fā)現(xiàn)錯誤而執(zhí)行程序的過程，是根據(jù)程序開發(fā)階段的規(guī)格說明及程序內(nèi)部結構精心設計的一批測試用例，并利用這些測試用例去運行程序，以發(fā)現(xiàn)程序錯誤 的過程。 軟件測試并不等于程序測試。 5. 項目成本管理 項目成本管理是指在項目的實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預算成本而展開的項目成本估算、項目預算編制和項目成本控制。 成本估算：編制一個為完成項目活動所需要的資源成本的近似估算。 成本預算：將總的成本估算分配到各項活動和工作包上，來建立一個成本的基線 成本控制：控制項目預算的變更 . 成本估算 成本估算是指對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本做出近估算，成本估算需要根據(jù)活動資源估算中所確定的資源需求（包括人力資源、設備、材料等），以及 市場上各種資源的價格信息、項目工期的長短、項目質(zhì)量結果、項目范圍的寬度和嘗試有關。 項目成本估算與項目造價是兩個既有聯(lián)系又有區(qū)別的概念，項目造價 =項目成本 +盈利，項目成本是項目組織做出項目報價的重要考慮因素之一。 編制項目估算的三個步驟： 識別并分析項目成本的構成科目，即項目成本中所包括的資源或服務的類目。 根據(jù)已識別的項目成本構成科目，估算每一成本科目的成本大小。 分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關系，仔細研究兩種成本的此消彼長關系和幅度對項目總成本的影響，努力使項目預 期收益最大化。 項目成本通常以貨幣單元的形式表示，在某些情況下，也可以采用其他的測量單位（如人 /月等），以方便進行成本控制 輸入 項目章程 項目范圍說明書 項目管理計劃 工作分解結構（ WBS）和 WBS詞典 進度管理計劃 員工管理計劃 風險事件 環(huán)境和組織因素 組織過程資產(chǎn) 工具： 類比估算法：又稱“自上而下估算法”。通過同以往類似項目相關比而得出估算?；静襟E：首先，項目管理人員收集以往類似項目的有關歷史資料；其次，會同有關成本專家對當前項目的總成本進行估算；再次，將估算結果按照項目工作分解結構圖的層次傳遞 給相鄰的下一層管理人員，在此基礎上，他們對自己所負責的工作和活動的成本進行估計；最后，繼續(xù)向下一層管理人員傳遞他們的估計信息，直到項目基層人員。這種方法簡單易行，花費少，但準確性比較差，適用于項目的詳細資料難以得到時。 資源單價法：估算單價的個人和準備資源的小組必須清楚了解資源的單價，然后對項目活動進行估計。 自下而上的成本估算：也叫工料清單法。利用項目工作分解結構圖，先由基層管理人員計算出每個工作單元的生產(chǎn)成本，再將各個工作單元的生產(chǎn)成本自下而上逐級累加，匯報給項目的高層管理者，最后由高層管理都匯總得出項 目的總成本。優(yōu)點是估算結果相對準確，但實際操作非常耗時，成本估算本身也要大量的經(jīng)費支持。 利用計算機工具 其他的估算方法 意外事件的估算 質(zhì)量成本 輸出 項目成本估算結果：它以摘要或者詳細的形式描述了實施項目所必需的全部資源以及這些資源的數(shù)量、質(zhì)量標準和成本，應付某些意外事件所支付具有不可預見性的意外成本，成本估算結果通常用貨幣單位元來表示。有時為了管理方便也可采用工時、工日等來表示。 相關支持性細節(jié)文件和結果：對項目成本估算的依據(jù)進行詳細說明。 . 成本預算 項目成本預算是進行項目成本控制的基礎，它是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標準，規(guī)定項目意外成本的劃分與使用規(guī)則的一項項目管理工作。 項目成本預算的三在作用： 項目成本預算是按計劃分配項目資源的活動，以保證各項項目工作能夠獲得所需要的各種資源。 項目成本預算是一種控制機制，是度量項目各項工作在實際實施過程中資源使用數(shù)量和效率的標準。 項目成本預算為項目管理都監(jiān)控項目施工進度提供了一把標尺 成本預算的步驟： 分攤項目總成本到項目工作分解結構的各 個工作包中，為每一個工作包建立總預算成本。 將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上。 確定各項成本預算支出的時間計劃以及每一時間點對應的累計預算成本，制定出項目成本預算計劃。 輸入 項目成本估算 工作分解結構 項目進度計劃 項目章程 項目管理計劃 工具 成本總計：依據(jù) WBS工作包將成本預算總計 管理儲備：是為未計劃但是為范圍和成本的潛在變化而預留的預算，管理儲備不是項目成本基線的一部分，但包含在項目預算中，因而不是掙值計算的一部分，項目經(jīng)理在使用之前必須得到批準。 參數(shù)模型：在數(shù)學模 型中運用項目特點（參數(shù)）來預測項目成本，在以下情況下參數(shù)模型有可能比較可靠，建立參數(shù)模型的歷史資料準確、模型中使用的參數(shù)容易量化、模型具有可縮放性（即適用于大項目也適用于小項目） 支出的合理化原則：對于組織運營而言，資金周期性開銷中的巨大變化是不愿看到的。 輸出 成本基準計劃：成本基線是用來量度與監(jiān)測項目成本績效的按時間分段預算。將按時段估算的成本加在一起，即可得出成本基準，通常以 S曲線形式顯示， S曲線也表明了項目的預期資金。 項目資金需求：資金需求包括總的和階段的是從成本基線獲得的，要求的總資金是成本基線 和管理儲備之和。在項目結束時實際使用的資金與基線間的差異即為未使用的管理儲備的數(shù)量。 項目管理計劃（更新） . 成本控制 項目成本控制是指項目組織在變化的條件下，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內(nèi)的管理過程。主要內(nèi)容包括： 識別可能引起項目成本基準計劃發(fā)生變動的因素，對這些因素施加影響，以保證該變化朝著有利的方向發(fā)展。 以工作包為單位，監(jiān)督成本的實施情況，發(fā)現(xiàn)實際成本與預算成本之間的偏差，查找出產(chǎn)生偏差的原因，做好實際成本的分析評估工作。 對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性地采取糾正措施，必要時可 以根據(jù)實際情況對項目成本基準計劃進行適當時調(diào)整和修改，同時要確保所有的相關變更都準確地記錄在成本基準計劃中。 將核準的成本變更和調(diào)整后的成本基準計劃通知項目的相關人員。 防止不正確的、不合適的或未授權的項目變更所發(fā)生的費用被列入項目成本預算 在進行成本控制的同時，應該與項目范圍變更、進度計劃變更、質(zhì)量控制等緊密結合，防止因單純控制成本而引起項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題。 輸入 成本績效報告：是記載項目預算的實際執(zhí)行情況的資料，主要內(nèi)容包括項目各個階段或各項工作的成本完成情況，是否超出了預先分配的預算，存在 哪些問題等，通常用六個指標來分析項目的成本績效：項目計劃作業(yè)的預算成本、累積預算成本、累積實際成本、累積盈余量、成本績效指數(shù)、成本差異。 批準的變更申請：相關利益者以口頭或者書面的方式提出的有關更改項目工作內(nèi)容和成本的請求，其結果是增加項目成本或減少項目成本，項目管理者要根據(jù)變更后的項目工作范圍或成本預算來對項目成本實施控制。 成本基準計劃：是按時間分段的費用預算計劃，可用來測量和監(jiān)督項目成本的實際發(fā)生情況，并能夠很好地將成本支出與工期進度聯(lián)系起來，是按時間對項目成本支出進行控制的重要依據(jù)。 項目資金需求 工具 成本變更控制系統(tǒng)：主要通過建立項目成本變更控制體系，對項目成本進行控制，主要包括三個部分：成本變更申請、批準成本變更申請和變更項目成本預算。 績效測量：用于估算確實發(fā)生的任何變化的大小，如掙值分析法。 掙值管理是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法，通過與計劃完成的工作量、實際掙得的收益、實際的成本進行比較，可以確定成本、進度是否按計劃執(zhí)行。掙值涉及計算每個活動的 4個關鍵值： 計劃值（ PV），根據(jù)批準認可的進度計劃和預算到某一時點應當完成的工作所需投入的資金，這個值對衡量項目進度和費用都是一個基準 。一般來說， PV 在項目實施過程中應保持不變，除非預算、計劃或合同有變更 實際成本（ AC）即到某一時點已完成的工作所實際花費或消耗的預算 掙值（ EV）是實際完成工作的預算價值。 剩余工作的成本估算（ ETC）完成項目剩余工作預計還需要花費的成本，用于預測項目完工所需要花費的成本， ETC=總的 PV已完成的 EV或 ETC=剩余工作的 PV*CPI 這 4個值的綜合使用可以提供評價工作是否按照計劃完成的尺度 成本偏差 CV=EVAC， CV0，表明項目實施處于成本節(jié)省狀態(tài)； CV0，表明項目處于成本超支狀態(tài) 進度偏差 SV=EVPV， SV0，表明項目實施超過計劃進度； SV0，表明項目實施進度落后于計劃進度 成本績效指數(shù) CPI=EV/AC， CPI1表示成本節(jié)余，實際成本小于計劃成本，資金使用率較高； CPI1，表示成本超支，實際成本多于計劃成本資金使用效率低。 進度績效指數(shù) SPI=EV/PV， SPI1表示進度超前，進度效率高； SPI1 表示進度滯后，進度效率低。 項目績效評估：項目組需要召開績效評估會議來估計項目活動的情況和進度，通常有以下績效報告技術可以使用： 偏差分析：對比實際的項目完成結果和計劃預期的結果。包括 成本、進度、范圍、資源、質(zhì)量、風險的變化。 趨勢分析：是指隨時檢查項目結果以確定績效是改進了還是惡化了。 掙值分析：將計劃結果與實際績效結果和實際成本作比較。 計算機工具 偏差管理：需要對過程發(fā)現(xiàn)的偏差及其應對措施明確政策。 輸出 項目管理計劃更新 建議的糾正措施 完工估算（ EAC）是根據(jù)項目績效和風險量化對項目總成本的預測，最常用三種形式 未完成工作重新估算，即 EAC=AC+ETC 未完成工作按最初的預算執(zhí)行，即 EAC=AC+BACEV， BAC=項目總預算成本 未完成工作按已完成工作的成本效率執(zhí)行，即 EAC=AC+(BACEV)/CPI 變更需求 組織過程資產(chǎn)。 6. 項目質(zhì)量管理 ISO9000質(zhì)量定義：一組固有特性滿足需求的程度。需求指明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望，特性是指可區(qū)分的特征，可以是固有的或賦予的、定性的或定量的、有物理的、感官的、行為的、時間的、功能的等。 美國質(zhì)量管理協(xié)會的質(zhì)量定義：過程、產(chǎn)品或服務滿足明確或隱含的需求能力的特征。 精確和正確是不相等的，精確是指一致性，重復度量值集中并有一點分散。正確是指正確性，度量值非常接近真實值。精確度量不需要正確。非常正確的度量不需要精確 ISO9000系統(tǒng)標準：由四個項目標準組成 ISO9000： 2020質(zhì)量管理體系 —— 基礎和術語 ISO9001： 2020質(zhì)量管理體系 —— 要求 ISO9004： 2020質(zhì)量管理體系 —— 業(yè)績改進指南 ISO19011： 2020質(zhì)量和環(huán)境審核指南 項目質(zhì)量管理過程包括執(zhí)行組織關于確定質(zhì)量方針、目標和職責的所有活動，使得項目可以滿足其需求。它通過質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制程序和過程以及連續(xù)的過程改進活動實施來實現(xiàn)質(zhì)量管理系統(tǒng)。 質(zhì)量計劃 —— 確定適合于項目的質(zhì)量標準并如何滿足這些標準 質(zhì)量保證 —— 用于有計劃、 系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目中的所有必需過程滿足項目干系人的期望 質(zhì)量控制 —— 監(jiān)控具體項目結果以確定其是否符合相關質(zhì)量標準，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。 戴明環(huán)：計劃、執(zhí)行、檢查、改進 朱蘭三部曲：質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進 克魯斯比理論：零缺陷 全面質(zhì)量管理：全員參與、全方位，全面 項目質(zhì)量管理必須針對項目的管理過程和項目的產(chǎn)品。 項目管理團隊需要考慮質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是為達到產(chǎn)品、服務質(zhì)量而付出的所有努力的總成本 . 質(zhì)量計劃編制 質(zhì)量計劃編制包括識別與該項目相關的質(zhì)量標準以及確定如何滿足這些標準 。 質(zhì)量計劃編制，重要的是識別每一個獨特項目的相關質(zhì)量標準，把滿足項目相關質(zhì)量標準的活動或過程規(guī)劃到項目的產(chǎn)品和管理項目所涉及的過程中去。質(zhì)量計劃編制還包括為確保質(zhì)量而采取的糾正措施。 質(zhì)量策略是一個組織針對質(zhì)量而作出的全面的意圖和方向，一般由組織的高層正式宣布。 現(xiàn)代質(zhì)量的一項基本原則即質(zhì)量出自計劃和設計，而非出自檢查。 輸入 項目章程 項目管理計劃 項目范圍說明書：是質(zhì)量計劃編制過程中關鍵的一個依據(jù)，因為它記錄項目的所有主要交付物、項目干系人的需求、閾值和接受標準。閾值以成本、時間、資源價值等參數(shù)定義， 是產(chǎn)品說明書的一部分。接受標準包括性能需求和必要條件，它必須在項目交付之前得到滿足。 組織過程資產(chǎn) 環(huán)境和組織因素。 工具 成本效益分析：在質(zhì)量計劃編制的過程中，必須權衡成本與效益之間的關系，質(zhì)量計劃編制的目