【導讀】及其主要工作內(nèi)容）、信息系統(tǒng)建設的原則和信息系統(tǒng)開發(fā)方法。香農(nóng)在《通信的數(shù)學理論》定義“信息是系統(tǒng)有序程度的度量”。息量的單位是比特?；魻枺ǎ┤S結構：時間維、邏輯維、知識維。決策提供支持的系統(tǒng)。簡單地說，信息系統(tǒng)就是輸入數(shù)據(jù)，通過加工處理，產(chǎn)生。以數(shù)據(jù)環(huán)境分類，可以分為數(shù)據(jù)文件、應用數(shù)據(jù)庫、主題數(shù)據(jù)庫和。以應用層次分類，戰(zhàn)略級、戰(zhàn)術級、操作級和事物級。系統(tǒng)運行和維護5個階段。信息系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)律：1）初裝；2）蔓延；3）控制；4）集成；息化，首要任務應該是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下做好企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)規(guī)劃。3）信息工程方法，信息、過程和技術構成了企業(yè)信息系統(tǒng)的三要素。企業(yè)門戶，可以劃分為三類：信息門戶、形式化方法難于或不可能達到的。動稱為正確性驗證）。原型法適合于用戶需求不明確的場合。息相互反饋，直至模型的修改，使模型漸趨完善。Programming，XP）、自適應軟件開發(fā)、水晶方法、特性驅動開發(fā)等。

　　

【正文】 的“提交”；論證時著重于聽取各方專家的意見， 評估時更強調(diào)得出權威的結論。 可行性研究一般是項目承擔單位的主管分析，而項目論證與評估則是第三方（或近似第三方）的客觀分析。 1）項目論證 項目論證是指對擬實施項目技術上的先進性、成熟性、適用性，經(jīng)濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術經(jīng)濟研究活動。 項目論證主要包括 4 個階段：機會研究階段、初步可行性研究階段、詳細可行性研究階段、評價和決策階段。 2）項目評估 項目評估在項目可行性研究報告的基礎上，項目投資者或項目主管部門或其委托的第三方權威機構 根據(jù)國家頒布的政策、法律、法規(guī)、標準和技術規(guī)范，對擬開發(fā)項目的市場需求、技術先進性和成熟性、預期經(jīng)濟效益和社會效益等進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的過程。 成本效益分析 成本效益分析首先是估計新系統(tǒng)的開發(fā)成本，然后與可能取得的效益（有形的和無形的）進行比較權衡。 系統(tǒng)的經(jīng)濟效益等于因使用新系統(tǒng)而增加的收入加上使用新系統(tǒng)可以節(jié)省的運行費用。 1）貨幣的時間價值 A、單利與復利 單利的計算公式： F=P (1+i n) 復利的計算公式： F=P (1+i)n 其中 P 為本金， n為年限， i 為利率， F 為 P 元錢 在 n年后的價值。 B、折現(xiàn)率與折現(xiàn) 系數(shù) 將來某一時點的資金額換算成現(xiàn)在時點的 等額 金額。若 n年后能收入 F 元，35 那么這些錢現(xiàn)在的價值： P = F/(1+i)n，其中 1/(1+i)n 成為折現(xiàn)系數(shù) C、凈現(xiàn)值分析法 凈現(xiàn)值（ Net Present Value， NPV）是指項目生命周期內(nèi)各年的凈現(xiàn)金流量按照一定的、相同的貼現(xiàn)率貼現(xiàn)到初時的現(xiàn)值之和，即： NPV=Σ ((CICO)t/ (1+i)t)， i=0～ n 其中 ((CICO)t 為第 t 年的凈現(xiàn)金流量， CI為現(xiàn)金流入， CO 為流出。 NPV0，投資方案可行； NPV0，方案不可行 這其中折現(xiàn)率 i 對評價起著重要的作用， i 定的越高，越容易否定投資方案，反之亦然。 凈現(xiàn)值率（ Net Present Value Rate， NPVR） 是一種效益型指標，其經(jīng)濟含義是單位投資現(xiàn)值所能帶來的凈現(xiàn)值。 NPVR=NPV/P， P =Σ (It/ (1+i)t)， It 是第 t 年的投資額， i=0～ n D、現(xiàn)值指數(shù)分析法 現(xiàn)值指數(shù)（ Net Present Value Index， NPVI）是投資方案經(jīng)營期各年末凈現(xiàn)金流入量的總現(xiàn)值與建設期各年初投資額總現(xiàn)值之比： NPVI=(Σ (Nt/ (1+i)t+n1))/(Σ (Pt/ (1+i)t1) 其中： Nt 為經(jīng)營期各年末的凈現(xiàn)金流入量， Pt 為經(jīng)營期各年初的投資額 ， t為年數(shù)， m 為經(jīng)營期年數(shù)， n為建設期年數(shù)， i 為年利率或行業(yè)基準收益率。 現(xiàn)值指數(shù)也稱投資收益率，是一個重要的經(jīng)濟效益指標，特別是在資金緊缺時尤為額重要。凡現(xiàn)值指數(shù)大于 1 的方案均為可接受方案，指數(shù)越大越好。 E、內(nèi)含報酬率的分析 內(nèi)含報酬率（ Internal Rate of Return， IRR）也叫內(nèi)部收益率，是一種能夠使投資方案的凈現(xiàn)值為 0 的折現(xiàn)率。 為簡化計算，通常使用線性插值法來 求內(nèi)含報酬率： IRR=i1+(i2i1) |b|/(|b|+|c|) 其中 i1 表示有剩余凈現(xiàn)值的低折現(xiàn)率， i2 表示產(chǎn)生負凈現(xiàn)值的高折現(xiàn)率， |b|表示為低折現(xiàn)率時的剩余凈現(xiàn)值的絕對值， |c|為高折現(xiàn)率時的負凈現(xiàn)值的絕對值。 對于某個方案，但利率小于其內(nèi)含報酬率時，該方案可行，否則不可行。如36 果有好幾個方案，以內(nèi)含報酬率越大為越好。 內(nèi)含報酬率最大的優(yōu)點是，它排除了項目大小、生命周期長短等因素，給出了評價不同經(jīng)濟效益的統(tǒng)一指標。 2）投資回報期 所謂投資回報期，是指投資回收的期限，也就是用投資方案所產(chǎn)生的凈現(xiàn) 金收入回收初始全部投資所需的時間。分為靜態(tài)投資回收期（不考慮資金時間價值因素）和動態(tài)投資回收期。單位通常是“年”。 A、靜態(tài)投資回收期 第一種情況，項目初期一次性負全部投資 P，當年產(chǎn)生收益，每年的凈現(xiàn)金收入不變，此時靜態(tài)投資回收期： T=P/(CICO) 第二種情況，項目初期一次性負全部投資 P，但是每年的凈現(xiàn)金收入不相同，此時靜態(tài)投資回收期 T 應該滿足下面等式： P=Σ (CICO)t， t=0～ T 第三種情況，項目投資在建設期 m 年內(nèi)分期投入， t 年的投資為 Pt， t 年的凈現(xiàn)金收入為 (CICO)t，此時靜態(tài)投資回 收期 T 應該滿足下面等式： Σ Pt=Σ (CICO)t， Pt 的 t=0～ m，后面的 t=0～ T 簡化的實用公式： T=累計凈現(xiàn)金開始出現(xiàn)正值的年分數(shù) 1+|上年累計凈現(xiàn)金 |/當年凈現(xiàn)金 B、動態(tài)投資回收期 動態(tài)投資回收期 Tp 應滿足下式： Σ ( (CICO)t /(1+i)t)=0， t=0～ Tp 簡化的實用公式： Tp=累計折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年分數(shù) 1+|上年累計 折現(xiàn)值 |/當年 折現(xiàn)值 3）投資回收率 投資回收率（投資收益率）反應企業(yè)投資的獲利能力，公式： 投資回收率 =1/動態(tài)投資回收期 100% 招投標流程 主要考點有招標的過程、招標的分類、評標委員會及采購方案等。 37 1）招標 招標分為公開招標和邀請招標。公開招標以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標；邀請招標以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標。 投標代理機構 招標公告和投標邀請書 招標文件，對招標文件的澄清或修改應當在投標截止日前至少 15 天。 2）投標 關于聯(lián)合體共同投標，以其最次資質(zhì)作為聯(lián)合體的資質(zhì)，各方均應達到投標資質(zhì)的要求。 3）評標 評標委員會成員由招標人的代表和有關技術、經(jīng)濟等方面的專家組成，成員人數(shù) 5 人以上單數(shù)，其中技術、經(jīng) 濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的三分之二。 中標通知書發(fā)出之日起 30 日內(nèi)必須訂立書面合同。 經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。 3）法律責任 第 11章 項目整體管理 項目整體管理與項目單項管理相比具有綜合性、全局性、系統(tǒng)性的特點。 項目整體管理包括：制訂項目章程、制訂項目范圍說明書（初步）、制訂項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、整體變更控制、項目收尾。 項目章程的制定 項目章程是正式授權一個項目和項目資金的 文件，由項目發(fā)起人或者項目組織之外的主辦人頒發(fā)。項目章程的作用：正式宣布項目的存在、 粗略 規(guī)定項目的范圍、正式任命項目經(jīng)理。 38 編制項目范圍說明書 項目范圍說明書一般由項目管理團隊寫。其內(nèi)容應當包括：項目和產(chǎn)品的目標、產(chǎn)品和服務的需求、產(chǎn)品（項目成果）接收標準、項目邊界、項目需求和項目成果描述、項目約束、項目假設、初步項目組織、初步風險定義、時間里程碑、初步 WBS、采購支出估計、項目配置管理需求。 項目范圍說明書經(jīng)項目干系人確認后將作為范圍變化控制的基線。 項目管理計劃的制定 項目管理計劃的內(nèi)容包括 9 個方面 ：工作計劃、人員組織計劃、設備采購供應計劃、其他資源供應計劃、變更控制計劃、進度計劃、成本投資計劃、文件控制計劃、支持計劃。 項目的監(jiān)督與控制 項目的監(jiān)督與控制的手段主要是通過在預定的里程碑處、或者項目進度表或WBS 中的控制級別，將實際的工作產(chǎn)品和任務屬性、工作量、成本，以及進度與計劃進行對比來確定進展情況。 ? 正規(guī)與非正規(guī)控制 正規(guī)控制通過定期和不定期匯報、檢查會，非正規(guī)控制（走動管理） ? 預防性控制和更正性控制 ? 預先控制、過程控制和事后控制 生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)量控制可以采用事后控制，項目控制不宜采用。 ? 直接控制 和間接控制 項目經(jīng)理直接對項目活動進行控制屬于直接控制，通過控制團隊成員控制項目活動屬于間接控制。 項目收尾 39 項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。合同收尾就是通常的項目驗收；管理收尾是對內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已經(jīng)結束，轉入維護期，把相關的產(chǎn)品說明轉到維護組，同時進行經(jīng)驗教訓總結。 1）項目驗收 從項目驗收的內(nèi)容劃分，項目驗收范圍通常包括工程質(zhì)量驗收和文件資料驗收。項目驗收范圍確認的主要依據(jù)項目合同、項目成果文檔和工作成果等。 2）項目后評價 項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目（或規(guī) 劃）的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響進行的系統(tǒng)、客觀的分析。 項目后評價 通常在項目竣工以后項目運作階段或項目結束階段之前進行。它的內(nèi)容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。 項目后評價還具有重要的監(jiān)督作用。項目后評價的監(jiān)督功能與項目的前期評估、實施監(jiān)督結合在一起，構成了對投資活動的監(jiān)督機制。 項目后評價的內(nèi)容包括：項目背景、項目實施過程評價、效果評價、結論和經(jīng)驗教訓。 第 12章 項目范圍管理 項目范圍是為了達到項目目標，為了交付具有某種特制的產(chǎn)品和服務，項目所規(guī)定要做的。項目范圍是項目目標的更具體的表 達。 范圍管理概述 項目范圍管理包括 5 個過程：項目范圍管理計劃編制、范圍定義、創(chuàng)建 WBS、范圍確認、范圍控制。 在信息系統(tǒng)項目中，實際存在兩個相互關聯(lián)的范圍：產(chǎn)品范圍和項目范圍。 范圍管理計劃編制 項目范圍管理計劃說明項目組將如何進行項目的范圍管理。 項目范圍管理計劃包括以下內(nèi)容： 40 ? 如何從項目初步的范圍說明書來編制詳細的范圍說明書。 ? 如何進行更加詳細的范圍說明書編制，如何核準和維持編制 WBS。 ? 如何確認和驗收項目完成的可交付成果。 ? 如何進行變更請求的批準。 范圍定義 項目范圍定義是在項目方案決定之后才 進行的。 范圍邊界是應該做的工作和不需要進行的工作的分界線。 可交付成果通過需求調(diào)研定義。 創(chuàng)建工作分解結構 WBS 是面向可交付物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目范圍。 1）工作分解結構的層次 層 描述 目的 管理層 1 總項目 工作授權和解除 2 項目 預算編制 3 任務 進度計劃編制 技術層 4 子任務 內(nèi)部授權 5 工作包 6 努力水平 WBS 最底層的工作單元稱為工作包，工作包的描述必須讓成本會計管理者和項目監(jiān)管人員理解，工作包的大小有一種 8/80 經(jīng)驗規(guī)則建議 ：工作包的大小應該至少需要 8 小時完成，而總完成時間也不應該大于 80 小時。 項目管理師一般工作在 WBS 的上面 3 層。 2）分解 分解的原則：功能或者技術原則；組織結構；系統(tǒng)或者子系統(tǒng)。 常見的情況是在 WBS 的上面 3 層按照子系統(tǒng)進行分解，在下面的層次按階41 段進行分解。 3）分解工作 ? 判斷為了交付可交付成果需要進行的工作 ? 確定 WBS 的結構和編排 ? 將 WBS 從上層向下層分解 ? 為每個部分標識編碼 ? 審核 WBS 的每個部分是否必要和足夠 4）注意事項 ? WBS 必須是面向可交付成果的 ? WBS 必須符合項目的范圍 ? WBS 的底層應該支持計 劃和控制 ? WBS 中的元素必須有人負責 ? WBS 的指導 ? WBS 并非是一成不變的 5）創(chuàng)建 WBS 的方法 有自頂向下法和自底向上法兩種方法。自頂向下法是最常見的方法，特別是對于許多有經(jīng)驗的項目。 較常用的 WBS 表示形式主要有分級的樹型結構和表格形式。 范圍確認 項目干系人進行范圍確認時，一般需要檢查以下幾個方面： ? 可交付成果是否是確實的、可核實的 ? 每個交付成果是否有明確的里程碑 ? 是否有明確的質(zhì)量標準 ? 審核和承諾是否有清晰的表達 ? 項目范圍的風險是否太高 范圍變更控制 42 范圍變更是對達成一致的、 WBS 定義的項目范圍的 修改。 范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制，審批項目范圍變更的一系列過程，包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權變更所必須的批準級別。 范圍變更控制的主要工作： ? 影響造成項目變化的因素，并盡量使這些因素向有利的方向發(fā)展 ? 判斷項目變化范圍是否已經(jīng)發(fā)生 ? 一旦范圍變化已經(jīng)發(fā)生，就要采取實際的處理措施 第 13章 項目時間管理 項目時間管理包括 6 個過程：活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、進度計劃的制定、進度控制。 活動資源估算，決定需要什么資源（人力、設備、原料）和每一樣資源應該是多少，以及何時使用資源來有效執(zhí) 行項目活動。 活動定義 活動定義，把工作包進一步分解為活動，以方便進度管理。 活動定義的主要工具和技術有：分解、模板、滾動式計劃、專家判斷、計劃組成部分等。 計劃組成部分，是在 WBS 某一分支無法分解到工作包時，項目團隊利用這些較高層次 WBS 對工作進行估算、進度安排等工作。兩個