【導(dǎo)讀】華　中　科　技　大　學(xué)　碩　士　學(xué)　位　論　文　?！癋inance”,“customers”,“internalprocedure”,“studyandgrowth”inthiswaywecould. 一種能夠把績(jī)效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行緊密結(jié)合起來(lái)的有力工。平衡計(jì)分卡成為熱點(diǎn)話題。平衡計(jì)分卡由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭。的研究機(jī)構(gòu)諾蘭諾頓。他們?yōu)槠谝荒陙?lái)對(duì)績(jī)效管理一個(gè)新模式的研究結(jié)果而編寫(xiě)的平衡計(jì)分卡的初衷是。的出版則標(biāo)志著這一理論的成熟將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)起源于西方傳播至中國(guó)的管理工具中國(guó)的理論界與企業(yè)。界對(duì)其可以說(shuō)是眾說(shuō)紛紜。平衡計(jì)分卡已經(jīng)開(kāi)始了它在中國(guó)的艱難之旅。根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)來(lái)調(diào)整平衡計(jì)分卡的操作步驟。套適合企業(yè)發(fā)展的平衡計(jì)分卡體系。本選題正是基于上述觀點(diǎn)而考慮旨在通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)理論及其對(duì)企業(yè)。念受到國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視。有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)。的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)

　　

【正文】 輔之以能力素質(zhì)模型來(lái)提升各級(jí)員工綜合能力素質(zhì)水平這樣一套較為科學(xué)較為完整的新的績(jī)效管理體系將是接下來(lái)要重點(diǎn)探討的具體思路為在運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上依據(jù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系主要是財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展四大類指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)建立各部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)同時(shí)也就作為部門(mén)經(jīng)理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)然后各部門(mén)的主管和部門(mén)的相關(guān)人員一起再將部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分分解為更細(xì)的各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)這種對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和構(gòu)建過(guò)程其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力的過(guò)程績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用也必將對(duì)各部門(mén)管理者的以上屬于對(duì)部門(mén)和員工的業(yè)績(jī)考核部分19也是績(jī)效管理體系的重點(diǎn)部分但并　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文不是全部其后還需要建立一個(gè)員工能力素質(zhì)模型對(duì)員工的綜合能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估主要圍繞員工工作能力落實(shí)崗位職責(zé)工作態(tài)度等方面　業(yè)績(jī)考評(píng)＋能力素質(zhì)評(píng)估分占各自的權(quán)重共同支撐績(jī)效管理體系新體系的實(shí)施步驟既然新體系是以平衡計(jì)分卡為根基來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)的們有必要先了解一下平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)的實(shí)施流程那么在建立新體系之前我在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)在引入四個(gè)管理流程可以把企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)共同發(fā)揮作用這四個(gè)流程分別為 闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略溝通和聯(lián)系計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值以及戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)如圖3114所示闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略闡述遠(yuǎn)景達(dá)成共識(shí)溝通與聯(lián)系溝通和教育戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)闡述共同愿景設(shè)定目標(biāo)激勵(lì)與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤平衡計(jì)分卡計(jì)劃與制定目標(biāo)值制定目標(biāo)值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案分配資源建立里程碑提供戰(zhàn)略反饋協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí)圖 31以平衡計(jì)分卡作為行動(dòng)的戰(zhàn)略框架第一個(gè)流程是闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略這個(gè)流程是為了幫助管理者們就企業(yè)的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí) 對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)在擬訂戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)他們要盡可能的14Robert S. Kaplan and David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System , HarvardBusiness Review, 1996 Jan/Feb20　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文使用容易轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的語(yǔ)言 它不僅要被所有相關(guān)的人員理解述企業(yè)成功的長(zhǎng)期因素而且要能夠描第二個(gè)流程是溝通與聯(lián)系這個(gè)流程能幫助領(lǐng)導(dǎo)者確保企業(yè)中的各個(gè)層次都能理解企業(yè)戰(zhàn)略持一致并把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與各個(gè)部門(mén)以及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)使之保第三個(gè)流程是計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值這個(gè)流程是為了使企業(yè)各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)計(jì)劃協(xié)調(diào)起來(lái)形成合力當(dāng)以平衡計(jì)分卡制定的目標(biāo)作為分配資源和確定企業(yè)工作的優(yōu)先順序的依據(jù)時(shí) 管理人員只能使用那些可以推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的措施并使它們相互協(xié)調(diào)第四個(gè)流程是戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)這個(gè)流程可以使企業(yè)獲得戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力除了用各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)和各個(gè)部門(mén)的財(cái)務(wù)狀況外企業(yè)還可以從平衡記分卡的其它的三個(gè)角度 客戶內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)衡量企業(yè)短期活動(dòng)的效果并且根據(jù)這四個(gè)角度的最新業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)正在執(zhí)行的戰(zhàn)略結(jié)合平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程新體系的實(shí)施步驟如下1 建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 繪制公司戰(zhàn)略圖 公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了并對(duì)每一部門(mén)均具有意義使每一部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略2 在企業(yè)的高層管理層中對(duì)公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí) 成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)負(fù)責(zé)解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略并建立財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)3為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)4 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育 利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物信件公告欄標(biāo)語(yǔ)會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)5 確定每年 每季 每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字 并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系6建立員工能力素質(zhì)模型給各項(xiàng)內(nèi)容配以相應(yīng)的權(quán)重7將員工績(jī)效考評(píng)的總成績(jī)與薪酬晉升等相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤8 利用績(jī)效面談 采納員工意見(jiàn)并及時(shí)修正各項(xiàng)衡量指標(biāo) 以促進(jìn)公司戰(zhàn)略的順利實(shí)施21　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文4 基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)實(shí)例現(xiàn)在以一家從事醫(yī)療激光設(shè)備生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的公司為例依上述步驟來(lái)實(shí)際探討這套融合平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力素質(zhì)模型的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)先簡(jiǎn)要說(shuō)明一下該醫(yī)療激光設(shè)備公司的情況該公司下簡(jiǎn)稱 Z 公司是國(guó)內(nèi)較大的以生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)激光/強(qiáng)脈沖光類醫(yī)療/美容設(shè)備為主營(yíng)業(yè)務(wù)的高科技企業(yè) 正式員工人數(shù) 128 人 年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入近 5000 萬(wàn) 主營(yíng)業(yè)務(wù)線主要分為兩條主研發(fā)的國(guó)產(chǎn)機(jī)系列和進(jìn)口設(shè)備的國(guó)內(nèi)總代理銷售自Z 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是以自強(qiáng)不息開(kāi)拓創(chuàng)新的精神在 2015 年以前將公司打造成為同行中最受尊敬的高科技的服務(wù)化的 國(guó)際化的全球知名企業(yè)之一步入世界同行業(yè)前十名 繪制戰(zhàn)略圖根據(jù) Z 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)利用平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面來(lái)觀察和評(píng)價(jià)公司1 從財(cái)務(wù)角度說(shuō)明公司是如何完成其財(cái)務(wù)目標(biāo)的 該部分從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)體系中轉(zhuǎn)化而來(lái) 通過(guò)設(shè)置一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)顯示公司的經(jīng)營(yíng)策略及其執(zhí)行是否有助于公司收入和利潤(rùn)的增加公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)2 從客戶角度說(shuō)明公司是如何在滿足客戶的價(jià)值主張中有所收益 該部分運(yùn)用各種方式從關(guān)鍵市場(chǎng)占有率 客戶滿意度等方面來(lái)了解客戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)較高的市場(chǎng)反饋水平助于客戶滿意度與市場(chǎng)占有率的提高3 從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說(shuō)明我們必須擅長(zhǎng)什么或如何高效運(yùn)作 才能滿足客戶 包括內(nèi)部客戶要求該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無(wú)誤地傳達(dá)了與客戶建立緊密關(guān)系并滿足客戶需要的重要性4 從企業(yè)發(fā)展角度說(shuō)明公司成員必須具備哪些素質(zhì) 技術(shù) 技能才能滿足前三者的需求其實(shí)是在說(shuō)明如何才能提高企業(yè)發(fā)展的后勁這部分的戰(zhàn)略目標(biāo)包括提高員工戰(zhàn)略性能力提高關(guān)鍵崗位員工滿意度等等22　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文財(cái)務(wù)根據(jù)以上分析我們就可以得出 Z 公司的戰(zhàn)略圖如圖 41角度財(cái)務(wù)穩(wěn)健增加股東價(jià)值資產(chǎn)利用客戶角度增加總銷售收入提高新產(chǎn)品銷售收入讓客戶滿意強(qiáng)化成本競(jìng)爭(zhēng)力與經(jīng)銷商雙贏改善資本利用率提高客戶滿意度提升品牌差異化形象開(kāi)發(fā)新客戶提高目標(biāo)市場(chǎng)占有率培育雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系內(nèi)部角度引進(jìn)/開(kāi)發(fā)新技術(shù)/新產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)優(yōu)化產(chǎn)品/品牌結(jié)構(gòu)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)動(dòng)態(tài)優(yōu)化經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)優(yōu)化生產(chǎn)配置采用戰(zhàn)略性采購(gòu)提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率降低產(chǎn)品單位成本學(xué)習(xí)無(wú) 形 資 產(chǎn) 整 合與成長(zhǎng)促進(jìn)變革培養(yǎng)核心能力改善信息流提高員工戰(zhàn)略性能力提高關(guān)鍵崗位員工滿意度延伸 K3 實(shí)施實(shí)施 BSC管理體系實(shí)施質(zhì)量管理體系圖 41Z 公司戰(zhàn)略圖在戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上 我們可以利用戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系來(lái)將之轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡如圖 42 舉例所示在建立考核體系時(shí) 如果不緊盯公司的戰(zhàn)略目標(biāo)只顧埋頭完善和補(bǔ)充這個(gè)體系 很容易割裂績(jī)效考核體系與公司的戰(zhàn)略關(guān)系 這種割裂產(chǎn)生的直接后果有兩個(gè)橫向失衡以及縱向不一致如果職能部門(mén)的目標(biāo)有矛盾那么這些部門(mén)在努力實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的時(shí)候一定會(huì)置其他部門(mén)的目標(biāo)于不顧這種內(nèi)耗現(xiàn)象就是橫向失衡比如財(cái)務(wù)部門(mén)在努力緊縮預(yù)算時(shí)可能會(huì)削弱公司研發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的力度同樣如果部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與公司目標(biāo)不在同一條直線上 即使部門(mén)和個(gè)人的任務(wù)完成得再好也不能為公司的前進(jìn)增加推動(dòng)力這就是縱向不一致在公司平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)部門(mén)平衡計(jì)分卡必須特別注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)縱向不一致與橫向失衡經(jīng)常形影不離 造成企業(yè)筋骨松散使本應(yīng)該形成23　　華　 中　 科　 技　 大　 學(xué)　 碩　 士　 學(xué)　 位　 論　 文合力的公司內(nèi)部的各種力量相互抵消在競(jìng)爭(zhēng)中打不出重拳 因此與縱橫協(xié)調(diào)一致的公司相比雖然不一致的公司付出的努力很可能比前者還要大但是效果卻有天壤之別戰(zhàn)略圖 戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系說(shuō)明戰(zhàn)略的如何衡量和期望的業(yè)績(jī)為達(dá)成目標(biāo)戰(zhàn)略主題增加總銷售收入目的和成功的關(guān)鍵跟蹤戰(zhàn)略是否成功水平或提高幅度需要的關(guān)鍵舉措財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部F2 新產(chǎn)品銷售收入C2 提高客戶滿意度I1 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)學(xué)習(xí)L1 培訓(xùn)覆蓋率L2 員工滿意度圖 42戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化平衡計(jì)分卡示例把平衡計(jì)分卡的指標(biāo)和目標(biāo)分解到部門(mén)是維護(hù)縱向一致性和橫向平衡的重要一步在這個(gè)步驟中要考慮三個(gè)因素首先是公司的戰(zhàn)略