【正文】 評價的重要參考，該方法主要適用于能力評價。 考核結(jié)果的確定 員工績效考核等級 員工績效考核結(jié)果劃分為五個基本等級：顯著超出績效目標(biāo)（ A+）、超出績效目標(biāo)（ A）、完成績效目標(biāo)（ B）、績效需要改進(jìn)（ C）、離績效目標(biāo)有很大差 距（ D）。各考核等級的基本標(biāo)準(zhǔn) ? 顯著超出績效目標(biāo)（ A+）：工作績效顯著超過常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)。 ? 超出績效目標(biāo)（ A）：工作績效超過常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)。 ? 完成績效目標(biāo)（ B）：工作績效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)。 ? 績效需要改進(jìn)（ C）：工作績效離常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)有一定的差距。 ? 離績效目標(biāo)有很大差距（ D）：工作績效明顯低于常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)。 各考核等級的分布原則 ? 員工年度績效考核結(jié)果應(yīng)結(jié)合其所在職位類別和層次確定?？傮w上，“顯 著超出績效目標(biāo)（ A+）”的人數(shù)不超過同類別、同層次職位參加考核人員總數(shù)的 5%；“顯著超出績效目標(biāo)（ A+）”和“超出績效目標(biāo)（ A）”的人數(shù)總和不超過同類別、同層次職位參加考核人員總數(shù)的 30%。 ? 員工績效考核等級分布應(yīng)與其所在機(jī)構(gòu)考核結(jié)果動態(tài)掛鉤，一般情況下，機(jī)構(gòu)考核排名靠前，其員工中 A+和 A 等級人員比例可適當(dāng)提高，反之亦然。 員工能力評價結(jié)果 員工能力評價結(jié)果劃分為四個基本等級：非常勝任、勝任、基本勝任和不勝任。各等級基本標(biāo)準(zhǔn)如下： ? 非常勝任：能力發(fā)展?fàn)顩r顯著超過職位關(guān)鍵勝任能力要求。 ? 勝任：能力發(fā)展?fàn)顩r達(dá) 到職位關(guān)鍵勝任能力要求。 ? 基本勝任：能力發(fā)展?fàn)顩r基本達(dá)到職位關(guān)鍵勝任能力要求。 ? 不勝任：能力發(fā)展?fàn)顩r明顯低于到職位關(guān)鍵勝任能力要求。 Hewitt Associates LLC. 29 如何給下屬寫評價總結(jié) 上級管理者就員工的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)時，應(yīng)該依據(jù)以下原則： 進(jìn)行具體描述 避免普遍化 尋找相關(guān)證明。直接、不加入主觀色彩地描述他人可能注意到的行動 不描述實(shí)際行為，而是總結(jié)原因或假設(shè)某些成果或行為方式 描述他人看到或聽到的行動，說明這些行動對他人、自己的工作和銀行經(jīng)營管理產(chǎn)生的影響 客觀 有針對性地描述 可以量化 (如果可能 ) 有具體的實(shí)例 側(cè) 重行動或績效 可證明 過早得出結(jié)論 模糊、范圍過廣 泛泛而帶有假設(shè)性 ? 經(jīng)常準(zhǔn)確或不準(zhǔn)確地描述深層的目的 過于定性的描述 結(jié)論不明確 常帶有一定目的性 加入主觀色彩 關(guān)于員工的成績，上級管理者應(yīng)回答 ： ? 員工在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)方面取得了哪些成績 ? 員工如何取得的這些成績 (舉例說明采取的行動 ) ? 員工的行動對自己的工作和銀行經(jīng)營產(chǎn)生了哪些影響 關(guān)于員工需要進(jìn)一步發(fā)展或改進(jìn)的方面，上級管理者應(yīng)回答： ? 員工是否需要 /想要提高一些技能？ ? 提高哪些技能對員工而言有好處？ 績效考核反饋面談 進(jìn)行績效考核反饋面談的目的 ? 對員工的績效表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法 ? 使員工認(rèn)識到自己的成績和優(yōu)點(diǎn) ? 指出員工有待改進(jìn)的方面 如何進(jìn)行績效考核反饋面談 上級管理者和員工召開“一對一”會議，評價員工每項目標(biāo)的完成情況。如果年初合理地制定了目標(biāo)，并且上級管理者和員工在整個績效循環(huán)當(dāng)中定期或不定期地進(jìn)行了輔導(dǎo)與溝通，并認(rèn)真做好記錄，那么這個討論應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺。 上級管理者應(yīng)進(jìn)行的準(zhǔn)備工作 Hewitt Associates LLC. 30 ? 同員工確定面談的時間和地點(diǎn)。選擇一處不受干擾的地方，最好不要安排在辦公室，應(yīng)尋找一個舒適、輕松、和諧的環(huán)境，使員 工能夠充分表達(dá)真實(shí)的感受；時間安排上，應(yīng)尋找一個雙方都有空閑的時間，主管提出的時間應(yīng)征得員工的同意。 ? 準(zhǔn)備反饋面談資料。需要準(zhǔn)備的資料包括對員工的績效進(jìn)行評價考核的表格、員工日常工作表現(xiàn)記錄、員工自我評價表格等，并應(yīng)熟悉有關(guān)的各種資料，以備隨時可以找到相關(guān)內(nèi)容，避免在員工提到評估表格中某一項內(nèi)容時表現(xiàn)出詫異狀“是嗎？”或左翻右翻而找不到相關(guān)內(nèi)容。 ? 對面談對象做好心理準(zhǔn)備。應(yīng)充分估計到員工在面談中可能出現(xiàn)的情緒和行為，因此應(yīng)了解員工的個性特征以及本次考核結(jié)果對其影響，員工對本次考核結(jié)果可能表現(xiàn)出來的態(tài)度等等。 ? 計劃好反饋面談程序 （ 1）計劃好如何開始。根據(jù)具體的談話對象和情境采取不同的開場白。如員工對反饋面談比較緊張，可以選擇一些輕松的話題如運(yùn)動、天氣等開場；如員工比較理解績效面談，可以開門見山地直接切入主題。 （ 2） 計劃好績效反饋面談的過程 ? 首先與員工溝通本次績效考核的目的和考核程序，達(dá)成共識后再討論員工的具體得分及其考核結(jié)果。 ? 讓員工自己談?wù)剬Ρ敬慰冃Э己说哪康暮蜆?biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識，上級管理者再加以補(bǔ)充和糾正 ? 讓員工先敘述自己的工作表現(xiàn)，并作出自我評價，上級管理者在表達(dá)自己的看法中與員工一致的和不一致的意見 ? 就考核評價表 格中的內(nèi)容逐項與員工進(jìn)行溝通，如雙方一致就進(jìn)行下一項討論，如果雙方的意見不一致，就經(jīng)過討論爭取達(dá)成一致。對于實(shí)在無法達(dá)成一致意見的，可以暫時擱置，事后再做溝通或請上一級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行仲裁 ? 對于員工的每一項績效指標(biāo)的達(dá)成情況，上級管理者應(yīng)首先談自己的意見，然后請員工談是否有不同的看法 （ 3）計劃好何時結(jié)束反饋面談以及如何結(jié)束。一般情況下，在雙方對績效考核結(jié)果達(dá)成一致意見后，就可以結(jié)束面談了；如雙方就某些問題爭執(zhí)不下，雙方也可暫停面談，不能達(dá)成一致的問題作為下一次討論議題。 ? 準(zhǔn)備有關(guān)員工的優(yōu)勢和需改進(jìn)方面的建議。 員工應(yīng)進(jìn)行的準(zhǔn)備工作 ? 準(zhǔn)備表明自己績效的資料或證據(jù) ? 準(zhǔn)備個人的發(fā)展目標(biāo)和計劃 ? 整理好想要提問的問題 ? 將自己的工作安排好 績效考核反饋面談十步走 ? 營造一種和諧的氣氛，并通過面談與如何傾聽等技巧來鼓勵員工參與對話 ? 總結(jié)員工的總體績效和能力發(fā)展情況 ? 根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)討論員工的工作完成情況 ? 強(qiáng)調(diào)并肯定員工的成績，予以表揚(yáng)和鼓勵 Hewitt Associates LLC. 31 ? 指出不足，并分析原因 ? 討論員工在工作能力上的強(qiáng)項和有待改進(jìn)的方面 ? 討論員工的改進(jìn)計劃 ? 討論員工需要的資源和幫助 ? 討論員工下年度能力發(fā)展目標(biāo) ? 雙方簽字確認(rèn) ? 假如員工同意績效考核和能力評 價結(jié)果，雙方在《員工考核反饋情況登記表》中簽字確認(rèn) ? 假如員工不同意考核結(jié)果，可在《員工考核反饋情況登記表》中進(jìn)行備注說明，并與上一級管理者或部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，如溝通仍不能解決，可以按照一定程序進(jìn)行申訴。 考核申訴 考核申訴工作遵循先溝通、后申訴的原則。員工如對考核結(jié)果有異議，應(yīng)當(dāng)首先通過與直接管理者或部門負(fù)責(zé)人溝通的方式解決。解決不了時，有權(quán)在考核結(jié)果反饋后 5個工作日向本級人力資源部門提出申訴。人力資源部門根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)查處理，并在 20 個工作日內(nèi)向申訴者進(jìn)行反饋。 Hewitt Associates LLC. 32 績效獎勵與改進(jìn) 績效獎勵與改進(jìn)的 定義 績效獎勵與改進(jìn)是績效管理循環(huán)的最終環(huán)節(jié)， 根據(jù)員工的績效考核 和能力評價結(jié)果確定合理的獎勵 與改進(jìn)形式 ，是 建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系的重要組成部分 。 績效考核結(jié)果在人力資源管理中的運(yùn)用 績效管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)平臺與核心，與人力資源管理其他系統(tǒng)有著緊密的聯(lián)系，只有績效考核結(jié)果在人力資源管理中得到科學(xué)合理運(yùn)用，才能引導(dǎo)全行員工的績效行為和績效結(jié)果，更好地促進(jìn)全行整體績效水平的提升。下圖簡要地說明績效管理與人力資源管理其它系統(tǒng)之間的關(guān)系，以及績效考核結(jié)果如何在人力資源管理其它系統(tǒng)中得到合理的運(yùn)用。 績效管理 培訓(xùn)開發(fā) 對績效考核中影響績效的技能問題進(jìn)行分析，收集培訓(xùn)需求，有針對性地制定培訓(xùn)計劃。 人員配置 根據(jù)績效考核和能力評價結(jié)果，將合適的人調(diào)整到更合適的崗位上。 組織發(fā)展 每年的考核結(jié)果可以使銀行發(fā)現(xiàn)銀行體制和政策方面的改進(jìn)機(jī)會。 職業(yè)生涯設(shè)計 根據(jù)績效考核和能力評價結(jié)果，發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人員，根據(jù)銀行和個人的需要，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 薪酬管理 根據(jù)績 效考核結(jié)果等，確定績效獎金和工資增長幅度；根據(jù)能力評價結(jié)果，確定人崗匹配度。 Hewitt Associates LLC. 33 培訓(xùn)開發(fā) 績效管理的特點(diǎn)之一是注重員工發(fā)展和未來績效的提高，它是績效與發(fā)展的結(jié)合。 步驟： ? 通過上一年度影響績效因素的分析，歸納總結(jié)全行范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)計劃中； ? 分析本年度員工績效目標(biāo)與發(fā)展計劃，分析共同的發(fā)展需求和所需的支持，把共同的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)計劃中； ? 按不同職位序列進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求 。 ? 匯總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定全行年度培訓(xùn)計劃； ? 協(xié)助各部門制定并實(shí)施培訓(xùn)計劃。 薪酬管理 績效考 核結(jié)果與員工的薪酬回報有直接的關(guān)系，公平的績效管理應(yīng)該回報那些 高績效的員工?？冃Ч芾眢w系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。 步驟： ? 評價員工的業(yè)績，確定績效考核等級； ? 根據(jù)員工的績效考核等級，以及本機(jī)構(gòu)、全行的業(yè)績，決定個人績效獎金； ? 根據(jù)員工的績效 考核等級，以及全行的 勞動成本預(yù)算決定薪酬的幅度和范圍； ? 根據(jù)員工的能力評價結(jié)果，調(diào)整員工的人崗匹配度； ? 上級管理者與員工進(jìn)行“一對一”面談，向員工解釋其獎金分配及是否進(jìn)行人崗匹配度調(diào)整。 職業(yè)生涯規(guī)劃 績效考核 和能力評價結(jié)果應(yīng)該成為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考依據(jù)，連續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)，而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。在分析績效考核結(jié)果時，管理者必須考慮到員工今后的職業(yè)生涯設(shè)計，與員工坦誠地進(jìn)行職業(yè)生涯的討論。 步驟： ? 對績效考核和能力評價結(jié)果進(jìn)行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能； Hewitt Associates LLC. 34 ? 了解員工個人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)該發(fā)展的技能； ? 在新的績效計劃中，制定能力提升的目標(biāo)； ? 分析員工績效考核結(jié)果不理想的原因，明確員 工是否應(yīng)該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓(xùn)或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； ? 連續(xù)的不良績效表現(xiàn)者可以考慮降級、工作調(diào)換、薪資變化，甚至淘汰。 人員配置 績效考核和能力評價結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部門了解高績效，高潛質(zhì)員工在哪些職位上，以及員工所在的職位與能力是否匹配。人力資源部應(yīng)對人力資源配置情況進(jìn)行分析，及時提出調(diào)整建議。 步驟 ： ? 總結(jié)高績效員工分配在哪些職位上； ? 總結(jié)那些關(guān)鍵職位上是否有高績效員工； ? 分析當(dāng)前的人員配置是否合理，是否能支持銀行下一年度的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)； ? 對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪 崗，調(diào)整職位，淘汰或招聘。 組織發(fā)展 績效考核結(jié)果往往為組織發(fā)展提供重要信息，各級管理者和人力資源部門應(yīng)充分分析是否有影響績效的更深層次的原因。 步驟 ： ? 如果員工的低績效并不是由于自身能力、工作態(tài)度、資源等因素導(dǎo)致，那么上級管理者應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)一步探討是否由與組織架構(gòu)和職位設(shè)計的不合理而導(dǎo)致績效的不理想； ? 可以考慮的角度為職位設(shè)置、部門設(shè)置、分行、部門、分行與高層的匯報層級、管理跨度等等； ? 各級管理者應(yīng)與人力資源部門及其它相關(guān)部門共同探討解決方案；屬于全行范圍的建議和方案，由高層管理會議討論，并協(xié)調(diào)解決。 績效獎勵的形式 員工年度績效考核和能力評價結(jié)果，與其職位調(diào)整、人崗匹配度調(diào)整、崗位交流、外派工作、培養(yǎng)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等掛鉤；員工年度績效考核結(jié)果，將作為其年度個人績效獎金發(fā)放的重要依據(jù)。 Hewitt Associates LLC. 35 績效改進(jìn)計劃 績效改進(jìn)計劃是針對員工工作績效和能力發(fā)展中存在的問題，由上級管理者與員工共同制定的在一定時期內(nèi)改進(jìn)績效、提高能力的系統(tǒng)性計劃。 績效改進(jìn)計劃通常是在上級管理者的幫助下，由員工自己來制定，并與上級管理者進(jìn)行面談討論，達(dá)成一致的實(shí)施計劃，該過程中上級管理者應(yīng)承諾為員工提供實(shí)現(xiàn)計劃所需的各 種資源和幫助。 制定績效改進(jìn)計劃的步驟 ? 上級管理者與員工進(jìn)行績效面談，使員工認(rèn)識到自己在工作當(dāng)中哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，認(rèn)識到目前存在的差距。 ? 上級管理者與員工就員工績效方面存在的差距進(jìn)行原因分析，找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的地方。 ? 上級管理者與員工根據(jù)未來工作目標(biāo)的要求，找出員工目前存在的在工作能力、方法或工作習(xí)慣中最迫切需要改進(jìn)的方面。 ?