【導讀】對于這四個方面的管理組成了項目管理的核心部分，而進度管理是對于時間。的管理，項目成本、范圍、質(zhì)量都與時間密切相關。項目是特殊的，為了獨特的項目目標所進行的一次性活動。在了或多或少的變化，這些變化往往是導致項目各種各樣癥結的直接原因。土掩的傳統(tǒng)手工作坊模式項目管理在大部分現(xiàn)在的項目中已經(jīng)暴露出它的缺點。調(diào)整或細化，這樣的計劃才是符合項目實際情況的，才是可行的。時間、允許的浮動時間、前置工作、后續(xù)工作等等。在項目啟動伊始，獲取了項目的初步范圍、完成了項目的。且設置里程碑檢查點。并且需要細化規(guī)劃階段的工作。的里程碑節(jié)點上去檢驗這個里程碑的交付物是否都已經(jīng)達到了。試、文檔經(jīng)過評審、模塊完成發(fā)布并經(jīng)過用戶確認等等。位的活動，完成情況只有0%和100%兩種狀態(tài)。到縮短工期的目的。度的加班也是可取的一種應對措施。加班，可能成員的效率會降低，積極性也會降低。多，投入更多，才能收獲更多，取得更多成功。

　　

【正文】 的接口，為了提高系統(tǒng)效率，用戶一直希望及時，但有些大范圍的數(shù)據(jù)，做到數(shù)據(jù)及時在時間效率上是不合算的。一來影響了服務器的資源，二來不及時對業(yè)務營運也不會造成影響。所以我會建議此類的接口，可采用服務器定時的方式處理，五分鐘至十五分鐘不等，數(shù)據(jù)量較大的，可按小時頻率處理，這樣即可達到原有的效果，又可以專用一臺服務器來處理這些定時代理，而不浪費用戶的應用資源。這只是一個方面，其它的改進接口還包括一些單條處 理改為批次處理的等等，這些需要列一個清單，在項目前需要提前準備好，并提交告之相關所屬部門整理的大致情況。另一個層次是不需要改進的接口，也需要整理。做一個項目其實就是為了讓文檔更全面，系統(tǒng)功能合理，提升系統(tǒng)性能，增加系統(tǒng)功能。 如果這個項目是升級案，那還有新舊系統(tǒng)差異表是必不可少的，而且需要準備兩份。一份是對外的，作為用戶需要改進的內(nèi)容。作為 IT 項目經(jīng)理，大多是技術出生，很容易寫一些開發(fā)方面的內(nèi)容，比如會出現(xiàn)一些增加一個字段，服務器之類的字眼，這些用戶是不會懂的，什么叫字段？什么叫服務器？對他們而言是能看 到什么，能做什么。不能用語言表達，可以用圖片輔助。 比如說界面上有不同，先用文字概述一下，增加哪些功能，然后用個例子再往下貼圖，用新舊圖片對比來展示功能，一目了然，非常直觀。對內(nèi)的話就比較詳細些，也就是對應的對外的詳細寫出要做到哪些，增加哪些字段，列出表格以便追查項目中的各階段是否這些要求已經(jīng)達到。 項目準備階段既不是單純的需求調(diào)研，也不是單純的準備一些項目啟動會的資料，還有一些很多深層次的工作需要輔助處理。當然對于項目開發(fā)的成員如果技術、業(yè)務水平不達標的話，在這項目準備時期還需要不斷的用各種方式提高成 員技能，以便項目正常運作。一定要使大家，包括項目成員和用戶都在目標統(tǒng)一的情況下，才能使項目有個好的開始。 不打無準備之仗，個人認為項目準備階段是項目成功的第一步，如果這個階段處理得好，那后面做事溝通都會比較方便，而且還會有人大力支持，會省心不少。 9 每個人 首先都應當是自己 的項目經(jīng)理 每個人 首先都應當是自己 的項目經(jīng)理 ， 這取決于看本文的你對于 “ 項目 ” 一詞的理解，在狹義上， “ 項目 ” 指的是一項特定的工作。讓我們來看看 PMI制定的 PMBOK中對于 “ 項目 ” 的定義：項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務或成果所作的 臨時性努力（ PMBOK 指南 第3版）。 其中 ， 臨時性是指每個項目都有確定的開始和結束。當項目的目的已經(jīng)達到，或者清楚地看到該目的不會或不可能達到時，或者該項目的必要性已不復存在并已終止時，該項目即達到了它的終點。（ PMBOK 指南 第 4版）。臨時性不一定意味著時間很短（ PMBOK 指南 第 4版），短到幾天，幾星期，長達數(shù)年數(shù)十年，都是有可能的。但是，在任何情況下項目的期限都是有限的，項目不是持續(xù)不斷的努力（ PMBOK 指南 第 3版）。 PMBOK還提到運作與項目的共通點（運作的概念不在討 論范圍，這里就不提了）： 由人來做； 受制于有限資源； 需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制。 ok，如果我現(xiàn)在有一個家庭旅行計劃，讓我看看這個計劃，能不能成立一個項目： 這個計劃不是需要持續(xù)不斷的努力的，當整個家庭完成旅行或者我發(fā)現(xiàn)沒辦法進行這項活動時，該計劃就算結束 家里一致同意由我來制定這個計劃 —— 它包括協(xié)商決定旅游路線、經(jīng)費預算、選擇旅行社和交通工具等等 我們有一些限制條件 —— 它包括，必須大家都有時間、開銷預算必須符合家庭收入承受范圍、該計劃最晚必須于 12月之前實施 —— 否則就沒機會 了 好的、好的，這一切現(xiàn)在都交給我來規(guī)劃并執(zhí)行了，感謝大家對我的信任，我的目標是讓參加此次活動的所有家庭成員都有一次愉快的經(jīng)歷 是的，這完全符合一個 “ 項目 ” 的標準，如果你把它當作一份工作來做。你可以想象你現(xiàn)在是一家非常有錢的上市公司的 CEO，好的，現(xiàn)在，一般的沒有新意的旅行已經(jīng)無法滿足你尋求新奇刺激的神經(jīng)， ok，你這樣交代你的秘書和人事經(jīng)理； “ 我在今年 8月想出去旅行，我想要新奇一點好玩的地方，你們給我提供方案出來。秘書你去辦，人事部配合。 ” “ 是的，您放心，我會提供您滿意的方案。 ” 秘書回答。 是的，項目組就這樣成立了，秘書會利用好資源為你辦妥這件事。這確實是一份工作。不僅旅游，人生當中，每件事、每件工作，何嘗不是一個 “ 項目 ” 。 而項目經(jīng)理的定義呢？一句話概括就是：負責實現(xiàn)項目目標的個人。項目經(jīng)理的目的永遠只有一個 —— 實現(xiàn)項目目標。我國最大的 CEO是誰？當然是國家主席。那么，我國最大的項目經(jīng)理是誰？也是國家主席！自己人生的 CEO是誰？自己的人生自己運作， CEO當然是自己那么，人生目標由誰實現(xiàn)？還是自己， “ 我 ” 是 “ 我 ” 的項目經(jīng)理 “ 我 ” 負責實現(xiàn)我的加薪計劃、我的旅行計劃、我的升學計 劃、我的結婚計劃、我的事業(yè)發(fā)展計劃。每個人都應該是自己的項目經(jīng)理，我們應該對自己的人生目標進行項目管理，我們?yōu)閷崿F(xiàn)一個個項目目標而努力。 “ 應該是 ” 并不代表 “ 就是 ” 10 一個非技術型的項目經(jīng)理的困惑 從來 ，項目經(jīng)理都是做技術出身的，尤其在 IT 這一行。于是在大家心里也就形成了一個默認的規(guī)則：選擇項目經(jīng)理，必定要看是否技術出身，因為其職責除了日常項目的一些管理、溝通外，最主要的還包括客戶需求把握、系統(tǒng)框架、開發(fā)人員選擇與培訓、開發(fā)人員指導、開發(fā)進度控制等技術性工作。 筆者 本人，一個從未接觸過開發(fā)的實施 人員，在公司技術骨干缺少時，臨危受命于一IT 項目，擔任了項目經(jīng)理一職。同時，這也是自己第一次擔任項目經(jīng)理，在開始一切都是壓力：項目計劃、項目組成員、風險分析等工作如何展開，一切都是未知數(shù)，也就接受這份挑 戰(zhàn)。 根據(jù)自己以往做實施的經(jīng)驗，根據(jù)自己所學的項目管理知識，開始大刀闊斧的開展工作了：討論合同、項目計劃編寫、調(diào)研準備、現(xiàn)場調(diào)研、需求確認、需求交接于開發(fā)、確定開發(fā)人員、框架討論、詳細開發(fā)、現(xiàn)場實施等 經(jīng)過八個月的努力，帶領項目組將一個 100W 左右的項目步入了最后正式運行階段，算是一個比較完整 的里程碑，回想這幾個月來自己的工作，深深感覺到了不懂技術的痛處，總結了一下，主要有三個大方面： 經(jīng)過項目的詳細需求調(diào)研后，在形成需求分析文檔時，多次與開發(fā)部主管開會討論系統(tǒng)將用什么樣的架構，雖然自己根據(jù)以往產(chǎn)品的框架寫了方案初稿，但是自己對開發(fā)平臺下，相關的技術不了解，在討論時，得到更多的是問為什么這樣做？一個接一個的問題讓自己很多時候只能聽其意見，而自己所了解的只是業(yè)務層面的操作與想法。同時有時轉述的東西通過自己的理解與開發(fā)主管來分析的東西會產(chǎn)生一定的偏差，這樣務必影響 了將來系統(tǒng)的建設等，也即無形中給自己的風險加了一條。 根據(jù)需求規(guī)格說明書進行詳細開發(fā)后，至現(xiàn)場實施進行修正時，技術人員需要溝通時，更多的是談到技術上如何實現(xiàn)，而自己對后臺實現(xiàn)技術不竅不通，所以有時牛頭不對馬嘴。 、建設與管理 項目團隊在組建時，因為開發(fā)部門同時很多項目在做，為了滿足項目需要臨時招聘了一批應屆畢業(yè)生來進行開發(fā)，因為自己在公司時間不長，在很多地方溝通力度不夠，在組建該項目團隊時，得到的是別人不需要的人才，也從來沒有接觸過，但是自己堅信一點，無論其技術如何，先把團隊融合到 一個整體，團隊力量是無窮的，同時想盡一切辦法與公司溝通，獲取其他相應的資源 。 因為團隊中大部分是新人，對公司的平臺技術都不是完全了解，就直接拉出去現(xiàn)場做項目了，缺少的統(tǒng)一培訓，造成了在現(xiàn)場很多任務修正時，延期。 項目團隊中，大部分是新人，開發(fā)人員相對存在的個性，讓團隊管理變成了一場真人秀，同時自己對技術上的缺乏，造成了人員的技術工作管理、控制、交流上等造成了很多不必要的麻煩、損失 （ 注：項目團隊中，前期技術骨干趕上金融危機風暴，被卷走，后期實施中沒有一個技術骨干，并且都是應屆畢業(yè)生。所以項目在進行中就給自己挖 了一個坑。 ） 、成本控制 對技術不熟悉了解，所以遇到開發(fā)問題或者客戶的問題反饋需要討論技術時，無法把握時間，這樣造成相應的成本等都提升，這樣也就自然影響了整個項目的進度等。從整體來說，項目算在磕磕碰碰中進行中，走到了最后一個里程碑 正式上線，但是自己的未來在哪，值得深思！ 通過這些經(jīng)歷，我在 想未來項目中能否設立兩個項目經(jīng)理：一個技術方面的，一個做整體進度控制與管理？ 無論如何，我們的目的都是一致的，就是取得項目的成功。方向一致，但是路卻有很多條。