【導(dǎo)讀】對(duì)于這四個(gè)方面的管理組成了項(xiàng)目管理的核心部分，而進(jìn)度管理是對(duì)于時(shí)間。的管理，項(xiàng)目成本、范圍、質(zhì)量都與時(shí)間密切相關(guān)。項(xiàng)目是特殊的，為了獨(dú)特的項(xiàng)目目標(biāo)所進(jìn)行的一次性活動(dòng)。在了或多或少的變化，這些變化往往是導(dǎo)致項(xiàng)目各種各樣癥結(jié)的直接原因。土掩的傳統(tǒng)手工作坊模式項(xiàng)目管理在大部分現(xiàn)在的項(xiàng)目中已經(jīng)暴露出它的缺點(diǎn)。調(diào)整或細(xì)化，這樣的計(jì)劃才是符合項(xiàng)目實(shí)際情況的，才是可行的。時(shí)間、允許的浮動(dòng)時(shí)間、前置工作、后續(xù)工作等等。在項(xiàng)目啟動(dòng)伊始，獲取了項(xiàng)目的初步范圍、完成了項(xiàng)目的。且設(shè)置里程碑檢查點(diǎn)。并且需要細(xì)化規(guī)劃階段的工作。的里程碑節(jié)點(diǎn)上去檢驗(yàn)這個(gè)里程碑的交付物是否都已經(jīng)達(dá)到了。試、文檔經(jīng)過評(píng)審、模塊完成發(fā)布并經(jīng)過用戶確認(rèn)等等。位的活動(dòng)，完成情況只有0%和100%兩種狀態(tài)。到縮短工期的目的。度的加班也是可取的一種應(yīng)對(duì)措施。加班，可能成員的效率會(huì)降低，積極性也會(huì)降低。多，投入更多，才能收獲更多，取得更多成功。

　　

【正文】 的接口，為了提高系統(tǒng)效率，用戶一直希望及時(shí)，但有些大范圍的數(shù)據(jù)，做到數(shù)據(jù)及時(shí)在時(shí)間效率上是不合算的。一來影響了服務(wù)器的資源，二來不及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)也不會(huì)造成影響。所以我會(huì)建議此類的接口，可采用服務(wù)器定時(shí)的方式處理，五分鐘至十五分鐘不等，數(shù)據(jù)量較大的，可按小時(shí)頻率處理，這樣即可達(dá)到原有的效果，又可以專用一臺(tái)服務(wù)器來處理這些定時(shí)代理，而不浪費(fèi)用戶的應(yīng)用資源。這只是一個(gè)方面，其它的改進(jìn)接口還包括一些單條處 理改為批次處理的等等，這些需要列一個(gè)清單，在項(xiàng)目前需要提前準(zhǔn)備好，并提交告之相關(guān)所屬部門整理的大致情況。另一個(gè)層次是不需要改進(jìn)的接口，也需要整理。做一個(gè)項(xiàng)目其實(shí)就是為了讓文檔更全面，系統(tǒng)功能合理，提升系統(tǒng)性能，增加系統(tǒng)功能。 如果這個(gè)項(xiàng)目是升級(jí)案，那還有新舊系統(tǒng)差異表是必不可少的，而且需要準(zhǔn)備兩份。一份是對(duì)外的，作為用戶需要改進(jìn)的內(nèi)容。作為 IT 項(xiàng)目經(jīng)理，大多是技術(shù)出生，很容易寫一些開發(fā)方面的內(nèi)容，比如會(huì)出現(xiàn)一些增加一個(gè)字段，服務(wù)器之類的字眼，這些用戶是不會(huì)懂的，什么叫字段？什么叫服務(wù)器？對(duì)他們而言是能看 到什么，能做什么。不能用語言表達(dá)，可以用圖片輔助。 比如說界面上有不同，先用文字概述一下，增加哪些功能，然后用個(gè)例子再往下貼圖，用新舊圖片對(duì)比來展示功能，一目了然，非常直觀。對(duì)內(nèi)的話就比較詳細(xì)些，也就是對(duì)應(yīng)的對(duì)外的詳細(xì)寫出要做到哪些，增加哪些字段，列出表格以便追查項(xiàng)目中的各階段是否這些要求已經(jīng)達(dá)到。 項(xiàng)目準(zhǔn)備階段既不是單純的需求調(diào)研，也不是單純的準(zhǔn)備一些項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的資料，還有一些很多深層次的工作需要輔助處理。當(dāng)然對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)的成員如果技術(shù)、業(yè)務(wù)水平不達(dá)標(biāo)的話，在這項(xiàng)目準(zhǔn)備時(shí)期還需要不斷的用各種方式提高成 員技能，以便項(xiàng)目正常運(yùn)作。一定要使大家，包括項(xiàng)目成員和用戶都在目標(biāo)統(tǒng)一的情況下，才能使項(xiàng)目有個(gè)好的開始。 不打無準(zhǔn)備之仗，個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目準(zhǔn)備階段是項(xiàng)目成功的第一步，如果這個(gè)階段處理得好，那后面做事溝通都會(huì)比較方便，而且還會(huì)有人大力支持，會(huì)省心不少。 9 每個(gè)人 首先都應(yīng)當(dāng)是自己 的項(xiàng)目經(jīng)理 每個(gè)人 首先都應(yīng)當(dāng)是自己 的項(xiàng)目經(jīng)理 ， 這取決于看本文的你對(duì)于 “ 項(xiàng)目 ” 一詞的理解，在狹義上， “ 項(xiàng)目 ” 指的是一項(xiàng)特定的工作。讓我們來看看 PMI制定的 PMBOK中對(duì)于 “ 項(xiàng)目 ” 的定義：項(xiàng)目是為提供某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所作的 臨時(shí)性努力（ PMBOK 指南 第3版）。 其中 ， 臨時(shí)性是指每個(gè)項(xiàng)目都有確定的開始和結(jié)束。當(dāng)項(xiàng)目的目的已經(jīng)達(dá)到，或者清楚地看到該目的不會(huì)或不可能達(dá)到時(shí)，或者該項(xiàng)目的必要性已不復(fù)存在并已終止時(shí)，該項(xiàng)目即達(dá)到了它的終點(diǎn)。（ PMBOK 指南 第 4版）。臨時(shí)性不一定意味著時(shí)間很短（ PMBOK 指南 第 4版），短到幾天，幾星期，長(zhǎng)達(dá)數(shù)年數(shù)十年，都是有可能的。但是，在任何情況下項(xiàng)目的期限都是有限的，項(xiàng)目不是持續(xù)不斷的努力（ PMBOK 指南 第 3版）。 PMBOK還提到運(yùn)作與項(xiàng)目的共通點(diǎn)（運(yùn)作的概念不在討 論范圍，這里就不提了）： 由人來做； 受制于有限資源； 需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制。 ok，如果我現(xiàn)在有一個(gè)家庭旅行計(jì)劃，讓我看看這個(gè)計(jì)劃，能不能成立一個(gè)項(xiàng)目： 這個(gè)計(jì)劃不是需要持續(xù)不斷的努力的，當(dāng)整個(gè)家庭完成旅行或者我發(fā)現(xiàn)沒辦法進(jìn)行這項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，該計(jì)劃就算結(jié)束 家里一致同意由我來制定這個(gè)計(jì)劃 —— 它包括協(xié)商決定旅游路線、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、選擇旅行社和交通工具等等 我們有一些限制條件 —— 它包括，必須大家都有時(shí)間、開銷預(yù)算必須符合家庭收入承受范圍、該計(jì)劃最晚必須于 12月之前實(shí)施 —— 否則就沒機(jī)會(huì) 了 好的、好的，這一切現(xiàn)在都交給我來規(guī)劃并執(zhí)行了，感謝大家對(duì)我的信任，我的目標(biāo)是讓參加此次活動(dòng)的所有家庭成員都有一次愉快的經(jīng)歷 是的，這完全符合一個(gè) “ 項(xiàng)目 ” 的標(biāo)準(zhǔn)，如果你把它當(dāng)作一份工作來做。你可以想象你現(xiàn)在是一家非常有錢的上市公司的 CEO，好的，現(xiàn)在，一般的沒有新意的旅行已經(jīng)無法滿足你尋求新奇刺激的神經(jīng)， ok，你這樣交代你的秘書和人事經(jīng)理； “ 我在今年 8月想出去旅行，我想要新奇一點(diǎn)好玩的地方，你們給我提供方案出來。秘書你去辦，人事部配合。 ” “ 是的，您放心，我會(huì)提供您滿意的方案。 ” 秘書回答。 是的，項(xiàng)目組就這樣成立了，秘書會(huì)利用好資源為你辦妥這件事。這確實(shí)是一份工作。不僅旅游，人生當(dāng)中，每件事、每件工作，何嘗不是一個(gè) “ 項(xiàng)目 ” 。 而項(xiàng)目經(jīng)理的定義呢？一句話概括就是：負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。項(xiàng)目經(jīng)理的目的永遠(yuǎn)只有一個(gè) —— 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。我國(guó)最大的 CEO是誰？當(dāng)然是國(guó)家主席。那么，我國(guó)最大的項(xiàng)目經(jīng)理是誰？也是國(guó)家主席！自己人生的 CEO是誰？自己的人生自己運(yùn)作， CEO當(dāng)然是自己那么，人生目標(biāo)由誰實(shí)現(xiàn)？還是自己， “ 我 ” 是 “ 我 ” 的項(xiàng)目經(jīng)理 “ 我 ” 負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)我的加薪計(jì)劃、我的旅行計(jì)劃、我的升學(xué)計(jì) 劃、我的結(jié)婚計(jì)劃、我的事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。每個(gè)人都應(yīng)該是自己的項(xiàng)目經(jīng)理，我們應(yīng)該對(duì)自己的人生目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目管理，我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)而努力。 “ 應(yīng)該是 ” 并不代表 “ 就是 ” 10 一個(gè)非技術(shù)型的項(xiàng)目經(jīng)理的困惑 從來 ，項(xiàng)目經(jīng)理都是做技術(shù)出身的，尤其在 IT 這一行。于是在大家心里也就形成了一個(gè)默認(rèn)的規(guī)則：選擇項(xiàng)目經(jīng)理，必定要看是否技術(shù)出身，因?yàn)槠渎氊?zé)除了日常項(xiàng)目的一些管理、溝通外，最主要的還包括客戶需求把握、系統(tǒng)框架、開發(fā)人員選擇與培訓(xùn)、開發(fā)人員指導(dǎo)、開發(fā)進(jìn)度控制等技術(shù)性工作。 筆者 本人，一個(gè)從未接觸過開發(fā)的實(shí)施 人員，在公司技術(shù)骨干缺少時(shí)，臨危受命于一IT 項(xiàng)目，擔(dān)任了項(xiàng)目經(jīng)理一職。同時(shí)，這也是自己第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，在開始一切都是壓力：項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目組成員、風(fēng)險(xiǎn)分析等工作如何展開，一切都是未知數(shù)，也就接受這份挑 戰(zhàn)。 根據(jù)自己以往做實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)自己所學(xué)的項(xiàng)目管理知識(shí)，開始大刀闊斧的開展工作了：討論合同、項(xiàng)目計(jì)劃編寫、調(diào)研準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、需求確認(rèn)、需求交接于開發(fā)、確定開發(fā)人員、框架討論、詳細(xì)開發(fā)、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施等 經(jīng)過八個(gè)月的努力，帶領(lǐng)項(xiàng)目組將一個(gè) 100W 左右的項(xiàng)目步入了最后正式運(yùn)行階段，算是一個(gè)比較完整 的里程碑，回想這幾個(gè)月來自己的工作，深深感覺到了不懂技術(shù)的痛處，總結(jié)了一下，主要有三個(gè)大方面： 經(jīng)過項(xiàng)目的詳細(xì)需求調(diào)研后，在形成需求分析文檔時(shí)，多次與開發(fā)部主管開會(huì)討論系統(tǒng)將用什么樣的架構(gòu)，雖然自己根據(jù)以往產(chǎn)品的框架寫了方案初稿，但是自己對(duì)開發(fā)平臺(tái)下，相關(guān)的技術(shù)不了解，在討論時(shí)，得到更多的是問為什么這樣做？一個(gè)接一個(gè)的問題讓自己很多時(shí)候只能聽其意見，而自己所了解的只是業(yè)務(wù)層面的操作與想法。同時(shí)有時(shí)轉(zhuǎn)述的東西通過自己的理解與開發(fā)主管來分析的東西會(huì)產(chǎn)生一定的偏差，這樣務(wù)必影響 了將來系統(tǒng)的建設(shè)等，也即無形中給自己的風(fēng)險(xiǎn)加了一條。 根據(jù)需求規(guī)格說明書進(jìn)行詳細(xì)開發(fā)后，至現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施進(jìn)行修正時(shí)，技術(shù)人員需要溝通時(shí)，更多的是談到技術(shù)上如何實(shí)現(xiàn)，而自己對(duì)后臺(tái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)不竅不通，所以有時(shí)牛頭不對(duì)馬嘴。 、建設(shè)與管理 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在組建時(shí)，因?yàn)殚_發(fā)部門同時(shí)很多項(xiàng)目在做，為了滿足項(xiàng)目需要臨時(shí)招聘了一批應(yīng)屆畢業(yè)生來進(jìn)行開發(fā)，因?yàn)樽约涸诠緯r(shí)間不長(zhǎng)，在很多地方溝通力度不夠，在組建該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，得到的是別人不需要的人才，也從來沒有接觸過，但是自己堅(jiān)信一點(diǎn)，無論其技術(shù)如何，先把團(tuán)隊(duì)融合到 一個(gè)整體，團(tuán)隊(duì)力量是無窮的，同時(shí)想盡一切辦法與公司溝通，獲取其他相應(yīng)的資源 。 因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中大部分是新人，對(duì)公司的平臺(tái)技術(shù)都不是完全了解，就直接拉出去現(xiàn)場(chǎng)做項(xiàng)目了，缺少的統(tǒng)一培訓(xùn)，造成了在現(xiàn)場(chǎng)很多任務(wù)修正時(shí)，延期。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，大部分是新人，開發(fā)人員相對(duì)存在的個(gè)性，讓團(tuán)隊(duì)管理變成了一場(chǎng)真人秀，同時(shí)自己對(duì)技術(shù)上的缺乏，造成了人員的技術(shù)工作管理、控制、交流上等造成了很多不必要的麻煩、損失 （ 注：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，前期技術(shù)骨干趕上金融危機(jī)風(fēng)暴，被卷走，后期實(shí)施中沒有一個(gè)技術(shù)骨干，并且都是應(yīng)屆畢業(yè)生。所以項(xiàng)目在進(jìn)行中就給自己挖 了一個(gè)坑。 ） 、成本控制 對(duì)技術(shù)不熟悉了解，所以遇到開發(fā)問題或者客戶的問題反饋需要討論技術(shù)時(shí)，無法把握時(shí)間，這樣造成相應(yīng)的成本等都提升，這樣也就自然影響了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度等。從整體來說，項(xiàng)目算在磕磕碰碰中進(jìn)行中，走到了最后一個(gè)里程碑 正式上線，但是自己的未來在哪，值得深思！ 通過這些經(jīng)歷，我在 想未來項(xiàng)目中能否設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理：一個(gè)技術(shù)方面的，一個(gè)做整體進(jìn)度控制與管理？ 無論如何，我們的目的都是一致的，就是取得項(xiàng)目的成功。方向一致，但是路卻有很多條。