【導讀】廣東省高等教育自學考試。商標管理課程考試大綱。第一節(jié)課程性質和設置目的。（一）學習目的與要求。（三）考核知識點。第二章商標法概述。第三章商標的構成。第五章注冊商標無效的撤銷。第十一章馳名商標的認定和保護。第十二章與商標有關的國際公約。伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，商標在經(jīng)濟生活中的作用日益明顯，越來越多的企業(yè)更加重視。品牌保護問題，商標管理在保護智力成果、創(chuàng)造者合法權益、促進科學技術和企業(yè)發(fā)展方面。發(fā)揮著十分重要的作用。新中國的三部商標法規(guī)。2020年《商標法》修改的主要內容。c保護消費者和生產經(jīng)營者的利益

　　

【正文】 一個人要直接管理十三個部門，這大大牽涉了總經(jīng)理處理戰(zhàn)略性問題的精力。 再次，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標過程中存在的最主要問題還有關鍵崗位人才稀缺。 TSC 公司現(xiàn)階段相當?shù)闹袑痈刹烤善髽I(yè)初創(chuàng)期的子弟兵出任，時至今日公司的成熟穩(wěn)定期，一些中層干部的綜合工作技能欠缺與公司的發(fā)展出現(xiàn)了不協(xié)調，但由于他們種種個人原因，個人綜合工作技能在短期內無法提升到與工作匹配的水平。然而，公司對這些中層干部摻雜著沒有功勞也有苦勞的情感因素，導致情況十分復雜。同時，這些中層干部由于熟悉公司的成長發(fā)展史，經(jīng)歷多年積累，掌握了一定的客戶、技術資料，出于生存及維護自身利益等等因素考慮，不自覺地代入“內控人 ”角色，不讓下屬冒頭，不主動給予下屬指導，核心技術不形成書面資料，讓公司在人員調整上不敢輕舉妄動，投鼠忌器；從而讓公司不得不因人設崗、因人設事，使公司難以形成有競爭力的人材梯隊，從而阻礙了公司的發(fā)展戰(zhàn)略向前推進。 綜上所述，總結如下： （ 1）公司在設立部門時沒有認真地分析公司發(fā)展階段與實際需求的聯(lián)系； （ 2）職能分工中存在著重復、因人而設的現(xiàn)象； （ 3）部門之間的溝通協(xié)作存在障礙； （ 4）部門內部分工局部不科學。 以上問題都跟企業(yè)組織結構有相關聯(lián)系，可通過組織結構優(yōu)化來 39 進行改進。 公司組織結構變革 的探討 公司組織環(huán)境分析 第七章 TSC 公司是一個對政府職能部門資源高依賴的民營企業(yè)，其所處的環(huán)境，與政府的宏觀調控有著直接的關系。 政府對職能機構的增設會跟據(jù)中國整體或局部的經(jīng)濟環(huán)境作出調整。在 2020 年開始，中國進出口貿易受金融危機的影響比較大，特別是制造型企業(yè)受到了大的沖擊。為了經(jīng)濟避免大的起伏，幫助企業(yè)轉型和恢復信心，國家連續(xù)出臺了很多相關政策，物流是國家十大振興產業(yè)之一。作為中央政府職能部門的海關、國檢等機構，也勢必會加大服務力度幫扶企業(yè)，支持地方經(jīng)濟發(fā)展。東 莞南城快件監(jiān)管中心的建立就是一個例子，也許在不久可能會有北城、東城等快件監(jiān)管中心的運行，日趨激烈的競爭勢必影響 TSC 公司的營業(yè)額。 其次，快遞行業(yè)的發(fā)展是政府在最近幾年才慢慢放開的產業(yè)，就目前的行業(yè)發(fā)展來說還處于比較年輕的階段，整個民營快遞行業(yè)在國內來說占據(jù)的都是低端市場的份額，而在高端市場中，則由外資企業(yè)占據(jù)。經(jīng)營進出口國際貨代的物流企業(yè)也都是大企業(yè)占主要地位，但是，民營企業(yè)桌對桌的運輸優(yōu)勢將勢必占據(jù)中國快遞行業(yè)的主要地位，以城內快遞來說，有很多民營的小快遞企業(yè)在活動，當這些企業(yè) 40 發(fā)展壯大，洗牌整合的時候， 將迎來中國快遞行業(yè)的興盛時期，大企業(yè)也會隨著增多。據(jù)德國辛克公司 2020 年底發(fā)表的一份報告表示，中國第三方物流市場每年總金額達 200 億美元，并將以每年 30%的增長速度遞增，中國物流市場蛋糕可謂喜人。 第八章 TSC 公司的發(fā)展路線走的是由局部到整體的橫向擴張戰(zhàn)略，由快件通關單一平臺向物流園邁進。就目前的形勢來看，整個物流園區(qū)的建設得到了地方黨委和政府的大力支持，有利于 TSC 公司向戰(zhàn)略目標推動。但自身的局限性也表現(xiàn)出來，一為 TSC 公司的控股股東設立了多個關聯(lián)公司經(jīng)營同類或上下游業(yè)務，沒 有形成集團化經(jīng)營；二為 TSC 公司目前的部門設置模式雖然有利于各部門積極發(fā)揮自己的長處，但在部門與部門之間的橫向協(xié)作、企業(yè)發(fā)展方面難免造成了一定的障礙。如何整合資源，如何整合人才，是 TSC 公司由內部變革所需要考慮的首要因素。人才引進和培養(yǎng)機制的缺乏也成為制約公司發(fā)展的關鍵因素。 第九章 公司 SWOT 分析 第十章 優(yōu)勢 （ 1） TSC 公司的優(yōu)勢在于早期進入快件通關服務行業(yè)的，抓住了政府對物流行業(yè)改革的機遇，建立起快件通關服務業(yè)務，并有較大的先發(fā)優(yōu)勢，積累了相對雄厚的資本。 41 （ 2）抓住當?shù)卣⑽锪?強鎮(zhèn)的政策優(yōu)勢，積極投資儲備土地資源。 （ 3）長期以來的政府關系建立和客戶資源維護，為將來的物流項目奠定了基礎。 劣勢 （ 1）集團現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立與發(fā)展緩慢，業(yè)務范圍擴大后的種種弊端將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。 （ 2）人才儲備和引進機制的健全還比較欠缺，人才的穩(wěn)定和專業(yè)性人才的培養(yǎng)將成為 TSC 公司快速發(fā)展的阻力。 （ 3）發(fā)展歷程遺留下來的用人策略弊端將在一定程度上影響企業(yè)的發(fā)展速度。 機遇 在中國經(jīng)濟發(fā)展的今天，物流行業(yè)的發(fā)展和中國政府對物流行業(yè)的支持將是促使民營物流行業(yè)快 速發(fā)展的契機。 挑戰(zhàn) 在宏觀經(jīng)濟的支持下，公司能夠快速的發(fā)展，除即時把握政府信息，制定合適的戰(zhàn)略外，企業(yè)內部管理水平也將是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，也是制約企業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)，能否合理配置企業(yè)內部資源，能否吸引優(yōu)秀人才為公司服務，能否提高工作效率，提高客戶服務滿意度，將是公司在發(fā)展過程中的重要挑戰(zhàn)。 42 組織結構優(yōu)化的必要性 經(jīng)過上述分析，可以知道，公司組織優(yōu)化很有必要性，首先，要解決企業(yè)內部運行效率，有必要對工作職能進行合理的調整。 其次，要更好的整合公司內部資源，有必要對組織結構進行調整，以便于組 織對內部資源的合理調配。 再其次，要留住優(yōu)秀的人才，吸引優(yōu)秀的人才，就必須為他們提供良好的發(fā)展空間，除薪酬設計上要做到合情合理外，個人上升空間也與組織結構存在緊密聯(lián)系。 組織結構優(yōu)化的目標 （ 1）以職能分解為主線，合理分解職能，設立職能部門。使公司的事務能夠得到有效的處理，不出現(xiàn)重疊、多頭負責等現(xiàn)象。職責明確，權力得當，利益分配合理。 （ 2）以企業(yè)發(fā)展帶動員工個人發(fā)展，合理分配部門職能，由工作復雜化向單一化、由粗糙管理向精細化管理發(fā)展，使員工能夠明確個人的職責和權力，以及自己的上升空間，使員工的技能和 能力能夠得到最大的發(fā)揮，個人成長加快，以適應公司的快速發(fā)展。 （ 3）以整合企業(yè)資源為目的，使企業(yè)內部部門協(xié)調更暢通，有效地利用公司現(xiàn)有資源實施公司戰(zhàn)略。 43 組織結構可行性方案探討 第十一章 職能設計思維導圖 在此引用職能設計思維導圖來分解公司職能。思維導圖，即以圖形的形式，表達思想路線的一種方式，我們將公司在整個企業(yè)價值鏈中的位置確定企業(yè)的主要職能稱為一級職能，將一級職能分解開來，形成企業(yè)內部職能，稱為二級職能，根據(jù)二級職能來設計組織結構。然后使用相同的思路，設計部門內部組織結構。 第十二章 組織結構 設計方案 如前所述，公司現(xiàn)有組織結構的設計也以職能設計為依據(jù)。公司采用直線參謀制組織結構，其每個部門的設立，都是以一個二級職能為依據(jù)，如：物業(yè)服務部，以提供后勤支持而設立，技術工程部以提供中心運作的各系統(tǒng)設備，電腦技術及以其他硬件設施的技術支持而設立。新的設計方案將依然以此為依據(jù)，結合公司實際情況，設計組織結構。 （ 1）整體思路 以職能設計思維導圖為中心，將公司職能逐層分解，以企業(yè)核心業(yè)務為主要職能，其他輔助職能，根據(jù)公司規(guī)模、戰(zhàn)略需要設立。 （ 2）新組織結構形式下的職能設計 發(fā)展部：主要職責是規(guī)劃和推進公 司戰(zhàn)略發(fā)展相關事務。 44 財務部：執(zhí)行財務部三大職能。即第一是會計核算和報表職能，這是會計的信息系統(tǒng)部分。常定義會計的職能為：記錄、加工、整理企業(yè)經(jīng)營信息，計劃、控制、監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營過程，并給企業(yè)決策提供支持。第二是財務管理和控制職能，實際上是管理會計的內容，主要是對內部管理者提供報告和分析，以輔助決策，使企業(yè)形成和保持健康的管理狀態(tài)。第三是財務運作職能，主要是籌資和投資決策，以及資本運營。 人力資源部：主要職能是提供公司生產經(jīng)營所需要的生產力。人力資源部門不僅要滿足現(xiàn)階段的生產力需求，還要為將來的企業(yè)發(fā)展提供人 才。不僅要提高人員的生產技能，還要注重激勵以提高生產效率。因此，人力資源管理也是企業(yè)發(fā)展中非常重要的一個環(huán)節(jié)。 倉儲部：主要職能是提供倉儲服務，包括普通倉儲運作管理、特殊倉儲（進口保稅倉、出口監(jiān)管倉）運作管理。物流園區(qū)的建設，是以物品集散中轉地為目標，主要以貨物臨時存放、分揀和派送為經(jīng)營發(fā)展方向，倉儲業(yè)務將是公司今后發(fā)展的主要業(yè)務，是新的利潤增長點，成立倉儲業(yè)務部門是進行倉儲業(yè)務運作的必然選擇?？紤]到普通倉儲和海關監(jiān)管倉儲的差異，可再分設成不同的業(yè)務部門。 租賃部：主要職責是負責公司租賃業(yè)務，包括，宿舍租賃 、倉儲租賃、辦公樓租賃等業(yè)務的管理工作。 快件服務部：主要職能負責快件通關服務操作。此職能與現(xiàn)階段職能一致，并作為一個成熟的業(yè)務部門繼續(xù)保持?？煽紤]將現(xiàn)階段快件服務部倉庫劃歸為倉儲部，進行專業(yè)化管理。 45 辦公室：負責公共關系事務管理、企業(yè)運營質量監(jiān)控以及處理日常行政工作事務。 安保部：主要職能是負責維護公司的正常生產和工作秩序，保護公司財物安全。我公司的安保人員除必須承擔一般的安保人員工作職能外，還需熟悉并參與部分業(yè)務管理工作。財物安全是企業(yè)發(fā)展的基礎。隨著公司戰(zhàn)略的進一步實施，公司所轄的地域廣闊、業(yè)務區(qū)域復雜程度等都決定安保人員在公司的重要地位，因此有必要將安保部單獨設立。 技術工程部：主要職能是負責全公司辦公、生產、生活設備的技術管理與維護工作。包括各種機電設備的裝備與日常維護，水電設備的裝配與日常維護。 資材部：主要負責公司辦公用品、機器設備的采購管理工作，總務倉庫的管理，以及公司固定資產管理工作。其中，固定資產管理包括，辦公和生產設備的增加、管理權限的變更、以及報廢處理等工作；構建物的內部驗收、日常維護維修、所有權變更等工作。 總務部：負責公司車輛管理、宿舍管理、清潔綠化管理及食堂管理工作事務。 業(yè)務 總監(jiān)：管理公司利潤中心，管理和主持公司業(yè)務方面的工作事務，包括快件業(yè)務部、租賃部、倉儲部三部門。 行政總監(jiān)：管理公司后勤保障等支持性各部門，包括辦公室、資材部、技術工程部、總務部、安保部。負責公司行政性事務的管理工作。 46 原項目建設部作為公司的常設部門存在，現(xiàn)變更為臨時部門，當有土建新增項目建設任務時臨時成立并組織人員實施，待項目完成后依據(jù)建造合同和規(guī)定程序驗收合格可投入使用，即將所有資料交付資材部，由資材部統(tǒng)一以固定資產納入管理。些后建成項目的保修、日常維護與維修工作，合同權益主張全部由資材部負責。項目建設 部工作交接后即可撤并。 第十三章 新 組織結構的優(yōu)點 新的組織結構采用直線 —— 職能制組織結構設計，與原組織結構想比，增加一個管理層次，職能部門的設計沒有太大變化，但在職能分工、職能分解幅度上做出相應調整，分工更準確、更細。其設計具有如下優(yōu)點： （ 1）管理幅度。企業(yè)組織結構由原來的扁平結構向金字塔結構轉變，增加一個管理層次，總經(jīng)理的管理幅度，由原來的 13 個直接下屬減少到 5 個直接下屬。減少了總經(jīng)理在公司內部事務協(xié)調上面的壓力，使總經(jīng)理能夠花更多的時間考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的重大事情。 （ 2）職能分工更細、更準確。按 照利潤中心、資源中心、支持中心三個方面歸類整合職能部門，設立總監(jiān)層，首先是對職能管理的優(yōu)化。在職能部門的設立方面，充分考慮職能分工的準確性，將原物服部的利潤業(yè)務和后勤支持業(yè)務分開來，使職能分工更細。更具有專業(yè)化。其他部門職責明確、分工專一，比較適合由粗放管理向精細化管理發(fā)展。 47 （ 3）資源的整合。以企業(yè)在產業(yè)價值鏈中的職能為基礎，將公司提供的快件查驗、倉儲、租賃服務整合統(tǒng)一管理，這樣，即可以滿足單項業(yè)務單位的需求，也可以整合內部服務，為其他企業(yè)提供多樣的組合服務形式，更有利于實現(xiàn)通關服務一條龍服務的企業(yè)目標。 第十四章 方案可行性 （ 1）支持企業(yè)戰(zhàn)略 TSC 公司建設以現(xiàn)代物流服務為特色的物流園區(qū)為戰(zhàn)略目標，以利潤中心統(tǒng)一管理模式，有利于橫向成群、縱向成鏈的產業(yè)擴張，今后發(fā)展的保稅倉儲業(yè)務、監(jiān)管倉儲業(yè)務可以比較簡單的融入到現(xiàn)有組織結構當中，其他資源性、支持性部門則相對穩(wěn)定，可以從內部發(fā)展考慮以滿足企業(yè)發(fā)展需求。 （ 2）具備職能制組織結構優(yōu)點，每個部門都實行專業(yè)分工，每個職能部門專門從事一項業(yè)務，能夠很好的發(fā)揮員工的專業(yè)水平，做到深度專業(yè)管理，有利于提高企業(yè)部門運行效率。 （ 3）彌補職能制組織結構的缺點，由總監(jiān)層管 理機構分攤總經(jīng)理管理職能，減少了總經(jīng)理的協(xié)調精力，總監(jiān)協(xié)調管轄范圍的各部門之間的業(yè)務往來，總經(jīng)理協(xié)調各總監(jiān)之間的業(yè)務往來。各部門的橫向協(xié)調也由 34 個人來完成，減少了協(xié)調難度。同時，總監(jiān)層視野兼顧多個職能部門，有利于從大局考慮問題，并為組織提供準確的信息，避免因狹隘的部門利益和觀點影響整個公司的發(fā)展。 48 具體措施 建議 在新組織結構下，企業(yè)運作要注意以下幾點： （ 1）分權力度。在現(xiàn)有的直線參謀制組織結構下，為能夠有效的進行內部職能部門的協(xié)調，總經(jīng)理掌握較大的決策權，總經(jīng)理花費了較大的精力去關注企業(yè)內部協(xié)調 運作，但在運作效率方面，反而起到了制約作用，因而，采用新的直線 —— 職能制時，總經(jīng)理權力下放給幾個總監(jiān)，總監(jiān)對部門的掌控也應適度的放權，讓職能部門有足夠的決策權，以使各部門能夠充分發(fā)揮積極性，便于組織效率的提高。 （ 2）信息流通，在增加一個管理層級后，總經(jīng)理對公司的信息的掌控受到一定的影響，因而，如何將有用的信息進行有效的傳遞，是新組織結構能夠有效實施的一個關鍵點。 （ 3）監(jiān)管力度。從對各部門直接管理脫離出來后，總經(jīng)理對各職能部門的監(jiān)管有所放寬，但為實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，對企業(yè)運營成本的有效控制直接關系