【導(dǎo)讀】膄蒃袃螆膃薅蚆肄膂芅袁羀膁莇蚄袆芀葿袀螂艿薁螞肁羋芁蒅肇羋蒃蟻羃芇薆薃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀莃薂薀袆莃節(jié)螅螂莂莄薈膀莁薇襖肆莀蠆蚇荿荿袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肅肄芃蚃罿肅蒞衿裊肂蕆蟻螁肁蝕蒄腿肀荿螀肅肀蒂薃羈聿薄螈袇肈芄薁螃膇莆螆肂膆蒈蕿羈膅薁螅羄膄莀薇袀膄蒃袃螆膃薅蚆肄膂芅袁羀膁莇蚄袆芀葿袀螂艿薁螞肁羋芁蒅肇羋蒃蟻羃芇薆薃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀莃薂薀袆莃節(jié)螅螂莂莄薈膀莁薇襖肆莀蠆蚇荿荿袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肅肄芃蚃罿肅蒞衿裊肂蕆蟻螁肁蝕蒄腿肀荿螀肅肀蒂薃羈聿薄螈袇肈芄薁螃膇莆螆肂膆蒈蕿羈膅薁螅羄膄莀薇袀膄蒃袃螆膃薅蚆肄膂芅袁羀膁莇蚄袆芀葿袀螂艿薁螞肁羋芁蒅肇羋蒃蟻羃芇薆薃衿芆芅蝿螅芅莈薂肄芄蒀螇羀莃薂薀袆莃節(jié)螅螂莂莄薈膀莁薇襖肆莀蠆蚇荿荿袂袈羆蒁蚅螄羅薃袀肅肄芃蚃罿肅蒞衿裊肂蕆蟻螁肁蝕蒄腿肀荿螀肅肀蒂薃羈聿薄螈袇肈芄薁螃膇莆螆肂膆蒈蕿羈膅薁螅羄膄莀薇袀膄蒃袃螆膃薅蚆肄膂芅袁羀膁

　　

【正文】 規(guī)范運(yùn)作，痛下決心，不顧親友們的反對(duì)，將所有的親戚辭退出公司。 ? 組織重組帶來了明顯的效益。該公司目前擁有自己響亮的品牌。有三家大型的服裝加工廠，在全國(guó)有 50余家專賣店。年銷售額于 1997年超過了二千萬元人民幣。年增長(zhǎng)率達(dá)到 40%。但是，張先生與家人團(tuán)聚的時(shí)間卻多了，還經(jīng)常去國(guó)外 和各地考察，甚至參加了某名牌大學(xué)的工商管理碩士班的學(xué)習(xí)。 ? 然而，最近，張先生的公司卻發(fā)生了一件重要的事情。幾名重要的高層管理人員竟然在一夜之間被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走了。 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的定義 ?組織結(jié)構(gòu)：組織的框架體系?？蓮娜矫鎭砻枋觯? – 復(fù)雜性：組織的分工程度（縱向與橫向）。 187。 復(fù)雜性越強(qiáng)，協(xié)調(diào)就越難。 – 正規(guī)化：組織依靠規(guī)章制度引導(dǎo)、規(guī)范員工行為的程度。 187。 規(guī)章制度越多，組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。 – 集權(quán)度：決策權(quán)的授權(quán)程度。 187。 集權(quán)與分權(quán)的平衡 ?.組織設(shè)計(jì)：通過上述三方面的結(jié)合和匹配設(shè)立或改變一個(gè)組織的結(jié) 構(gòu)。 組織設(shè)計(jì)的五條基本原則 ?勞動(dòng)分工 ?統(tǒng)一指揮 ?職權(quán)與職責(zé) ?管理轄度 ?部門化。 1）勞動(dòng)分工： ?傳統(tǒng)觀點(diǎn)：個(gè)人專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。為什么？ ?現(xiàn)代觀點(diǎn)：物極必反。在某一點(diǎn)上，由于勞動(dòng)分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品增加、曠工、高離職率等。如下圖所示。 ?顯然，過了 A點(diǎn)后，應(yīng)反過來通過擴(kuò)大工作范圍來提高生產(chǎn)率 2）統(tǒng)一指揮 ? 傳統(tǒng)觀點(diǎn)：每一個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。 ? 現(xiàn)代觀點(diǎn)：在大多數(shù)情 況下（尤其當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)），上一概念是合乎邏輯的。但有時(shí)它也因過于僵化而會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績(jī)效。 3）職權(quán)與職責(zé) ? 傳統(tǒng)觀點(diǎn)： ? 職權(quán)：是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。 ? 它是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關(guān)，而與該職位管理者的個(gè)人特性無關(guān)。 ? 職責(zé)：是與職權(quán)相應(yīng)的責(zé)任。 ? 授權(quán)不授責(zé)必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。 ? 應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。執(zhí)行職責(zé)可以下授。但是應(yīng)對(duì)他所授予了執(zhí) 行職責(zé)的下屬的行為最終負(fù)責(zé)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受的職權(quán)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。 ? 亦應(yīng)區(qū)分兩種職權(quán)關(guān)系形式：直線職權(quán)與參謀職權(quán)。 *1. 直線職權(quán) ? 管理者直接指揮其下屬工作的權(quán)力。它形成了組織中自高而下的指揮鏈。即，在指揮鏈的每一個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作，并無須征得他人的同意而作出某些決策。參見下圖 ―指揮鏈 ‖。 ? 通常：在制造業(yè)中，直線管理者指負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售的人員。但一位管理者的職能究竟應(yīng)歸類為直線的還是輔助的，完全取決于組織的目標(biāo)。每一個(gè)管理者都對(duì)他 的下屬擁有直線權(quán)力，但并不是每個(gè)管理者都有牌直線職能或職位中。后者的確定取決于該項(xiàng)職能是否直接貢獻(xiàn)于組織的目標(biāo)。 *2 參謀職權(quán) ?當(dāng)組織的規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時(shí)間、技能、方法來處理工作中龐大的信息，使工作保持高效和順利達(dá)成目標(biāo)。為此，需配置參謀職權(quán)來支持、協(xié)助工作，提供建議，以減輕直線人員的信息負(fù)擔(dān)。下圖可說明組織的直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間的關(guān)系。 *職權(quán) ?傳統(tǒng)的觀念下：組織職位所固有的權(quán)力是影響力的唯一源泉。 – 管理者都是充滿權(quán)威的。 – 管理者在組織中的職位越高， 他的影響力也就越大。 ?現(xiàn)代觀點(diǎn)：隨著社會(huì)文明程度的提高和組織復(fù)雜性的增加，你不必成為一個(gè)管理者也可以擁有權(quán)力，權(quán)力未必與個(gè)人在組織中所具有的地位完全相關(guān)。 – 職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念中的一個(gè)要素。 – 職權(quán)：一種基于個(gè)人在組織中所居職位的合法權(quán)力。它與職務(wù)相伴隨。 *權(quán)力 ?一個(gè)人影響決策的能力。一個(gè)人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過的這個(gè)人影響決策過程的一種手段。 – 職權(quán)由個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位所決定；權(quán)力則同時(shí)由縱向職位和個(gè)人與組織權(quán)力核心的距離所共同決定。 *職權(quán)體系： ? 為什么人們 （包括高層管理者）會(huì)小心翼翼地與小秘書打交道？ ? 為什么某人與總裁有親戚關(guān)系而使他的上級(jí)也對(duì)他另眼相待？ ? 為什么車間主任會(huì)對(duì)手下的八級(jí)鉗工特別客氣？ *權(quán)力的來源 ? 兩個(gè)基本事實(shí)： ? 一個(gè)人在組織中的職位越高，他與權(quán)力核心的距離就越近。 ? 但是，一個(gè)人亦可以通過向權(quán)力核心的水平移動(dòng)而贏得更大的權(quán)力。 ? 權(quán)力的五個(gè)基本來源：強(qiáng)制、獎(jiǎng)賞、合法、專家、感召。 ? 強(qiáng)制權(quán)力：依賴于使他人感到懼怕的力量。生理、生存威脅和心理壓力 – 使人丟失某種有益的東西，或強(qiáng)加于人某種他不想要的東西 ? 獎(jiǎng)賞權(quán)力：使他人因服從而得到有利的結(jié)果。 187。 使人得到他想要的東西，或移去他不想要的東西。 ? 上述兩種權(quán)力是相輔相成的。不一定非得管理者才有 。 *權(quán)力的來源 ?合法權(quán)力：因在組織中占據(jù)某一職位而擁有的權(quán)力。 – 它包含強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力，但亦取決于組織成員對(duì)它的接受程度。 ?專家權(quán)力：來自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的影響力。 ?感召權(quán)力：產(chǎn)生于對(duì)他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。 – 是組織成員對(duì)一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的一種確認(rèn)。魅力 4） 管理轄度 ?傳統(tǒng)觀點(diǎn)：盡管對(duì)具體的人數(shù)沒有形成一致的看法，但經(jīng)典的主張是保持較小的轄度為宜（如，通常不超 過 6人），以便對(duì)下屬保持緊密的控制。 參見后頁的圖 管理轄度的比較：面對(duì)同樣的底層作業(yè)人員， A比 B的管理人員多 780人。 * 幾點(diǎn)一般性的結(jié)論 ?一般認(rèn)為：由于組織的層次是一個(gè)權(quán)變的因素，管理者在組織中的職位越高，他所處理的非結(jié)構(gòu)性問題就越多，因此，高層管理者的管理轄度就應(yīng)該比低層管理者小。 ?傳統(tǒng)觀念傾向于機(jī)械式組織或官僚行政組織。現(xiàn)代觀點(diǎn)則認(rèn)為：并不存在一種唯一的 ―理想 ‖組織結(jié)構(gòu)。 ―理想 ‖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。 ?優(yōu)點(diǎn)：拓寬工作視野，對(duì)組織的其他活動(dòng)有更多、更完整的了解，培養(yǎng)人的全面能力，發(fā)掘 人的潛能，發(fā)現(xiàn)人才。 部門化 ? 傳統(tǒng)觀點(diǎn)：勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了新的要求。而將專家歸類到各部門中，在一個(gè)管理者的指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)這種協(xié)調(diào)。 并無單一的劃分部門的方法。實(shí)際中部門化應(yīng)反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各事業(yè)單位目標(biāo)的要求 。 ? 職能部門化 產(chǎn)品部門化 顧客部門化 地區(qū)部門化 過程部門化 發(fā)展的趨勢(shì) ? 現(xiàn)代觀點(diǎn)：隨著工作任務(wù)的復(fù)雜化，專家技能的多樣化受到重視。部門的劃分更應(yīng)考慮到權(quán)變、靈活。 二個(gè)重要的趨勢(shì)： 當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)迫使管理者的注意力越來越多地集中到顧客身上。 而跨部門的團(tuán)隊(duì)工作方式 愈益受到人們的重視。 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法： ? 傳統(tǒng)觀念傾向于機(jī)械式組織或官僚行政組織?，F(xiàn)代觀點(diǎn)則認(rèn)為：并不存在一種唯一的 ―理想 ‖組織結(jié)構(gòu)。 ―理想 ‖的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。 ? 兩種最一般的組織設(shè)計(jì)模式：機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。 機(jī)械式組織 與 有機(jī)式組織 嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 合作關(guān)系（縱向與橫向 ) 固定的職責(zé) 不斷調(diào)整的職責(zé) 高度正規(guī)化 低正規(guī)化 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權(quán)決策 分權(quán)決 策 機(jī)械式組織： ? 由正式的職權(quán)層級(jí)鏈所形成的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)、高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來代替對(duì)低層活動(dòng)的監(jiān)控。以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。組織是一架高效率的精密機(jī)械。 有機(jī)式組織： ? 松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但是成員的工作不具備標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過培訓(xùn)能處理多種復(fù)雜問題，通過教育將職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。 ? 分權(quán)的二條 基本理由： ? 組織成員能對(duì)問題作出迅速的反應(yīng)； ? 人們并不能期望高層管理者擁有迅速作出必要決策所需的各種技能。 主要的權(quán)變因素 ? 戰(zhàn)略 ：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且 結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略 。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。 為什么探索者戰(zhàn)略宜采用有機(jī)式組織？ 為什么防御者戰(zhàn)略宜采用機(jī)械式組織？ ? 規(guī)模 ：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié) 構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。 90年代 ―明星 ‖企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對(duì)扁平、以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。 豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有 7個(gè)層次， GM公司則有 21個(gè)層次，福特公司有 17個(gè)層次。 主要的權(quán)變因素 ? 技術(shù) ： 技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財(cái)、物等）以一的方式被組合到一定類型的活動(dòng)中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加 ? 成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取適應(yīng)結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。 ? 對(duì)制造業(yè)的研究： 單件生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn) 結(jié)構(gòu)特征 低度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 中度的縱向分化 高度的橫向分化 高度的正規(guī)化 高度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 最有效的結(jié)構(gòu) 有機(jī)式 機(jī)械式 有機(jī)式 更一般 化的技術(shù)影響分析： ? 任務(wù)多變性：組織成員在工作中遇到的例外的數(shù)目 ? 問題可分析性：尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采取的探索方式（確定性方式和不確定性方式）。 ? 技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化； ? 而越是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。 主要的權(quán)變因素 ? 環(huán)境 ：從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。 組織結(jié)構(gòu)反映了組織的文化價(jià)值觀（往往與所在國(guó)的文化價(jià)值觀一致）。 職務(wù)設(shè)計(jì) ? 職務(wù)設(shè)計(jì)即將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。 職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而異，而正是這 些不同的組合創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。 職務(wù)專業(yè)化 ：傳統(tǒng)上，職務(wù)設(shè)計(jì)與勞動(dòng)分工是同義詞。應(yīng)注意的是過度的專業(yè)化會(huì)導(dǎo)致效率的下降。 職務(wù)輪換 ：避免過度專業(yè)化的早期努力就是職務(wù)輪換。職務(wù)輪換可以在縱向和橫向進(jìn)行。通常職務(wù)輪換指的是橫向輪換。 優(yōu)點(diǎn)：拓寬工作視野，對(duì)組織的其他活動(dòng)有更多、更完整的了解，培養(yǎng)人的全面能力，發(fā)掘人的潛能，發(fā)現(xiàn)人才。 缺點(diǎn)：增加培訓(xùn)成本，不情愿地進(jìn)行職務(wù)輪換反而會(huì)降低生產(chǎn)效率。 職務(wù)擴(kuò)大化 ：增加一項(xiàng)職務(wù)所完成的不同任務(wù)的數(shù)目。實(shí)行的效果不樂觀 職務(wù)豐富化 ：增加職務(wù)的深度。即允許員工對(duì)他們 所從事的工作施加更大的控制。如，計(jì)劃與評(píng)價(jià)并改進(jìn)自己的工作。使員工有更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感。它的主要作用并不顯示在工作效率上，而是更多地表現(xiàn)在員工的精神面貌上。 工作團(tuán)隊(duì) ：職務(wù)圍繞小組，而不是圍繞個(gè)人來進(jìn)行設(shè)計(jì)。它代表了職務(wù)設(shè)計(jì)的新趨勢(shì)。一般有二種主要類型：有主管的綜合性團(tuán)隊(duì)和無主管的自我管理團(tuán)隊(duì) 。 職務(wù)特征模型 ： ? 是一種分析職務(wù)或指導(dǎo)管理者設(shè)計(jì)職務(wù)的框架。它從五種基本的職務(wù)特征來分析職務(wù)特征之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。 ? 五種基本的 職務(wù)特征 ： ? 技能多樣性：一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用 各種技術(shù)和才能從事多種不同的活動(dòng)的程度。 ? 任務(wù)同樣性：一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度 ? 任務(wù)重要性：一項(xiàng)職務(wù)對(duì)于其他人的工作和生活具有實(shí)質(zhì)性影響的程度 ? 自主性：一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。 ? 反饋：個(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)共績(jī)效信息的直接和清晰程度。 ? 前三個(gè)維度共同創(chuàng)造出有意義的工作。即一項(xiàng)工作如同時(shí)具有這三個(gè)維度，則可以預(yù)期任職者會(huì)認(rèn)為他的工作是重要、有價(jià)值和值得做的。 ? 自主性的工作會(huì)使任職者產(chǎn)生對(duì)工 作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。 如果職務(wù)能提供反饋，則員工會(huì)關(guān)注他的工作績(jī)效。 主要的組織類型 ? 企業(yè)家型 ? 職能型 ? 直線職能制 ? 事業(yè)部制 ? 分公司制 ? 矩陣式 ? 網(wǎng)絡(luò)型 ? 虛擬型 組織設(shè)計(jì)的過程 ? 工作設(shè)計(jì)