【正文】 企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的生命共同體。以人的能力為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，指的是現(xiàn)代企業(yè)的文化價值觀應(yīng)建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都圍繞如何正確發(fā)揮人的能力旋轉(zhuǎn)。 留人主要是留心 ，創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的共贏，是留心的根本。 如果構(gòu)建了具 有凝聚力的組織文化，就不會存在員工自動辭職的事件了。 ④薪酬設(shè)計(jì) 公司的薪酬體系沒有實(shí)現(xiàn)公平的要求，在設(shè)計(jì)上 MBA 畢業(yè)的王哲年薪遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他的一級經(jīng)理，造成了不公，會影響一級經(jīng)理們積極性的發(fā)揮。此外，將屬于公司的住房手機(jī)出售給使用者，對于其他人而言，又造成了不公平的現(xiàn)象。所以，公司應(yīng)該改進(jìn)員工的薪酬管理，實(shí)現(xiàn)公平和效率的要求。 員工付出勞動得到的回報(bào)包括經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)性兩種，從時間上又有短期、中期和長期之分。關(guān)鍵員工是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，有時甚至決定企業(yè)生死存亡，這種唇亡齒寒的依存關(guān)系，決定了對 關(guān)鍵員工的薪酬管理要重點(diǎn)考慮中 、 長期薪酬方案 ，達(dá)到激勵員工的目的。 ⑤領(lǐng)導(dǎo)者問題 該公司的問題，歸根到底是領(lǐng)導(dǎo)者的問題。案例中談及：“許多高層人員都說，說服駱輝的任何嘗試都將是失敗的。即使你認(rèn)為自己完全掌握了真理，在駱輝的雄辯面前，沒人能獲得成功?！笨梢姡跽苁且粋€固執(zhí)己見、一意孤行的領(lǐng)導(dǎo)者。職業(yè)經(jīng)理人是以企業(yè)經(jīng)營管理為職業(yè)的社會階層，他是指運(yùn)用全面的經(jīng)營管理知識和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立對一個經(jīng)濟(jì)組織 (或一個部門 )開展經(jīng)營或進(jìn)行管理。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)具備較高 的個人素質(zhì)和較高的專業(yè)技能和管理才能，較強(qiáng)的敬 業(yè)精神、創(chuàng)新意識、冒險精神和競爭的沖動，堅(jiān)忍不拔、自信果斷和強(qiáng)烈的事業(yè)心，能通過事物表面看出本質(zhì)的洞察能力、決策能力、豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和深厚的理論功底，組織協(xié)調(diào)能力以及知人善任的用人能力，還要熟知現(xiàn)代人力資源管理的基本知識、基本理論和方法以及相關(guān)的法律法規(guī)，掌握人力資源管理的基本程序和方法，善于用人，能夠團(tuán)結(jié)人，凝聚人心。 （ 3）駱輝具有較高的專業(yè)技能和管理才能，強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識、冒險精神和競爭的沖動，具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，他曾經(jīng)帶領(lǐng)企業(yè)做出巨大的成績，因此，具有非凡的個人魅力。但是他的管理過程中存在著一些重大的 失誤，所以應(yīng)吸取的教訓(xùn)如下： ①人員選聘上，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況需要來招聘員工，成立專門的人力資源管理部門進(jìn)行人事方面的調(diào)動和變革。否則，一意孤行的結(jié)果只能是不當(dāng)人才的引進(jìn)，造成公司的巨大損失。 ②設(shè)計(jì)有生機(jī)活力的管理結(jié)構(gòu)。公司出現(xiàn)的問題不是高層領(lǐng)導(dǎo)的問題，而是管理結(jié)構(gòu)上的問題。這種科層的垂直領(lǐng)導(dǎo)方式，造成了 多頭領(lǐng)導(dǎo)，行政和業(yè)務(wù)分屬不同領(lǐng)導(dǎo)管，有些工作銜接不上，有些不能適應(yīng) 的狀況。因此。他應(yīng)該根據(jù)這種情況，實(shí)現(xiàn)管理結(jié)構(gòu)的根本變革，真正放權(quán)給中下層管理人員，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，使員工可以有效發(fā)揮自己的積極性。 ③ 改變自己的管理風(fēng)格，多方面的聽取他人意見，實(shí)行民主的管理，這樣，綜合眾多的想法，可以對公司實(shí)行更有效的管理。 ④保持相對穩(wěn)定的管理隊(duì)伍。管理人員頻繁變動會導(dǎo)致工作環(huán)節(jié)不連貫，溝通渠道不暢通，從而極大的影響公司的效率。所以，在以后的管理活動中，他不應(yīng)該再經(jīng)常性的變動管理隊(duì)伍。 （ 4）分析此案例，給我的觸動很大，管理企業(yè)，使其發(fā)展壯大，并保持良好的業(yè)績，并非易事，這需要多方面的協(xié)調(diào)配合工作。我最大的感受是如何成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者。 考研夢 網(wǎng)址： 考研夢 網(wǎng)址： ①領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于管理工作的各個方面，是管理的核心問題。領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)的核心人物， 扮演了不同的角色。 a．人際角色。管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，他們就在扮演人際角色。管理者所扮演的三種人際角色分別是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。 b．信息角色。管理者要負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。 c．決策角色。管理者負(fù)責(zé)做出組織的決策，讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證小組計(jì)劃的實(shí)施。 這樣，領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。 a．指揮作用：認(rèn)清形勢，指明目標(biāo)及 達(dá)到目標(biāo)的途徑； b．協(xié)調(diào)作用：認(rèn)識分歧、行動偏離目標(biāo)的現(xiàn)象不可避免，因此需要領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和行動； c．激勵作用：組織成員個人目標(biāo)與組織目標(biāo)不完全一致，領(lǐng)導(dǎo)者將其結(jié)合起來。 ②根據(jù)這個案例，管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)與核心能力如下： a．管理者的主要工作是管理，特別是對人的管理，而管理是一項(xiàng)綜合性的工作，涉及到多方面的知識，這就要求管理者應(yīng)具備寬廣的知識面、較好的知識結(jié)構(gòu)和較高的學(xué)識水平。此外，還應(yīng)掌握專業(yè)的知識，具備使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。 b．管理者的性格上必 須要意志堅(jiān)強(qiáng)、胸懷寬廣能夠求同存異；鎮(zhèn)靜自若、當(dāng)機(jī)立斷；注重培養(yǎng)自己的計(jì)劃性、組織性、自覺性的性格。 c．管理者必須注意提高人際技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力，具備溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力；同時要有知人善任的能力。 d．管理者是企業(yè)的指揮家，必須有綜觀全局的能力，洞察企業(yè)與環(huán)境之間的復(fù)雜性，具備較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力；決策能力；組織、指揮和控制的能力； ③領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好如下工作： a． 重視建立公司的組織文化。如果 企業(yè)無視員工的心理需求，員工 就會 喪失創(chuàng)業(yè)激情與熱情，漠不關(guān)心企業(yè)的 生存與發(fā)展 ， 從而導(dǎo)致企業(yè)管理的費(fèi)用呈幾何級數(shù)增長，企業(yè)的凝聚力降低。 有了積極向上的組織文化 卻能使企業(yè)內(nèi)個人與他人在動態(tài)的條件下能不斷的保持與 企業(yè)的良好關(guān)系，把自己視為人力資源開發(fā)的主體，將個體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中，從而創(chuàng)造出永遠(yuǎn)充滿活力的企業(yè)組織。因此，有意識 帶動員工 共建企業(yè)的 文化 ，是企業(yè)減少管理費(fèi)用，提高管理效率，開發(fā)人力資源潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷創(chuàng)新的重要保證。 b． 實(shí)行分權(quán)管理。領(lǐng)導(dǎo)者的精力有限，不可能對公司的事務(wù)面面俱到，所以必須高瞻遠(yuǎn)矚，宏觀上把握與企業(yè)生存發(fā)展有關(guān)的重大事件的決策，將其余的 權(quán)力下放，實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理。分權(quán)管理可以充分利用公司的人力資源，加快決策的質(zhì)量和速度，保證信息的正確性和及時性；提高組織的適應(yīng)能力；提高組織成員的積極性；能夠?qū)⒏邔庸芾碚邚娜粘９芾硎聞?wù)中抽身出來，集中精力解決企業(yè)發(fā)展的重大問題； 重新點(diǎn)燃員工對于組織和領(lǐng)導(dǎo)的信任和感情上的忠誠。 c． 保留關(guān)鍵員工 。 如何把個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留關(guān)鍵員工的重點(diǎn)工作，比如骨干人員所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)積累、個人聲譽(yù)、客戶關(guān)系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是轉(zhuǎn)化個人優(yōu)勢的有效方法之一 。 團(tuán)隊(duì)內(nèi)資源共享，從而 分散和降低了組織對個人的依賴性 。其他的辦法有： 為員工提供一份具有挑戰(zhàn)性的工作 ； 確保員工得到相應(yīng)的 先進(jìn) 工具，以便把工作做到最好 ； 為員工出色完成工作提供信息 ； 聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關(guān)的決策，與之坦誠交流 ； 創(chuàng)造便于 溝通的環(huán)境提供帶有激勵作用的 中 、 長期薪酬方案 ，等等。