【正文】 ； 10 、 服務(wù)人員不夠熱情 ， 專業(yè)性較差 11 、購物環(huán)境太擁擠 /通道狹窄 /通風不暢等等； 麥德隆 （ VirtuousLONG inMAI ） 1 、透明發(fā)票。 2 、倉儲式經(jīng)營，目前國內(nèi)市場占據(jù)絕對優(yōu)勢地位 3 、針對單位集團的大宗批量采供，有利于商品快速流通及資金周轉(zhuǎn)； 4 、方便上貨管理及店鋪控制 5 、獨特的售賣方式及店鋪規(guī)定 6 、省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨立的倉庫和配送中心，經(jīng)營中實現(xiàn)了快速補貨 ,保證了超市低成本高效率的運作。 7 、與本土服務(wù)業(yè)公司股份制聯(lián)營 8 、透明發(fā)票帶來信任的絕對保證 1 、麥德龍商品包裝偏小、同一類商品選擇較少。 2 、商品品種集中導(dǎo)致商品選擇性局限性強。 3 、高度的“中央集權(quán)”采購導(dǎo)致信息傳遞不靈活，調(diào)查時間長，品種引進慢； 4 、目標市場客戶定位不利于公司進行規(guī)模性地域擴張 5 、特別的店鋪規(guī)定，導(dǎo)致當?shù)夭糠挚蛻舻牟粷M市場鎖定的目標客戶群過于集中。 2021/6/16 57 區(qū)域市場目標群體營銷策略對比分析 項目名稱 沃爾瑪 家樂福 麥德隆 地理位置 市郊中高層居住區(qū)附近。 全國各大中城市的交通便利繁華地段。 城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn) 50 公里之間的高速公路附近。 顧客溝通 會員制及非會員制兩種 非會員制 針對集團單位的會員制 顧客購買數(shù)量 零售量販與會員量販兩種，采購量一次夠足 零售、量販，采購量少 大宗批發(fā)采購 主要購買條件 物美價廉 (顧客皆希望買到便宜又好的東西 ) 購買策略 完美策略 (皆會仔細考慮所有值得考慮的供應(yīng)商 ) 購買的重要性 很難了解顧客所購買的產(chǎn)品對該顧客的重要性 商品用途 家庭消費使用 商業(yè)或家庭消費使用 商業(yè)消費使用 顧客關(guān)系 沒什么關(guān)系 沒有什么關(guān)系 簽定合約性伙伴關(guān)系 顧客采購習慣 具有一定特定性 (半休閑 ) 無特定性 (當作休閑活動在逛 ) 特定性，即來則買 2021/6/16 58 營銷策略比較 沃爾瑪 家樂福 麥德隆 產(chǎn)品 目前已經(jīng)有 25% 為自由品牌，產(chǎn)品齊全幾乎應(yīng)有盡有。 除了食品雜貨類，生鮮類，日常生活用品外 , 其自有品牌 Carrefour 基本以中小企業(yè)必須為主及家用消費品包括：小型機器零配件；產(chǎn)品品種較少，每單一品種數(shù)量較高；已經(jīng)開始自有品牌；。 定價 10% 商品高毛利銷售 ,這些商品一般為自有品牌或消費者對其價格不敏感的商品 。20% 的商品薄利多銷 ,這些商品一般是民生品；對一些供應(yīng)商品牌的商品占到了 70% 市場份額，則按無毛利銷售 ,最多加 2 — 3% 的賣場費用主要價格政策和價格形象：最優(yōu)的品質(zhì)最優(yōu)的價格 ,“ 天天平價 ” 基本上保證商品與一般批發(fā)價格相等；定價策略： 80% 商品定價高于成本的 20% 左右。廣告等促銷活動少，更多利用公司聲譽及影響力。 定期舉辦活動（如：電器月、中元普渡、過年） 價格定位較一般的百貨商店低； 價格讓利變動彈性較強； 商品批發(fā)價格，相對低于前兩家公司相對沒有促銷活動。 渠道 采取高科技的衛(wèi)星中心控制管理，利用信息系統(tǒng)與合作伙伴結(jié)合管理；與生產(chǎn)廠家真正建立起了雙贏的關(guān)系；幾近零庫存；存貨成本低；完整的遞貨系統(tǒng)，自行運送；低商品運送成本與所在國家當?shù)刈畲蠊?yīng)商交易伙伴結(jié)盟（如：在大陸與阿里巴巴網(wǎng)聯(lián)盟）；。 利用管理系統(tǒng)與上游供應(yīng)商進行運做整合，保證了相互互動及未來合作中的主導(dǎo)控制運做流程系統(tǒng)的優(yōu)勢； 可以利用渠道管理系統(tǒng)達到對商品采購及及時供應(yīng)補充的第一手完全掌握； 完全依賴電子商務(wù)系統(tǒng)的扁平式控制管理； 供應(yīng)商渠道管理：不收取通道費，但必須第一次免費供貨； 銷售自助為原則； 靈活，便于陌生市場的隨時進入 ,市場內(nèi)適應(yīng)度較高； 與供應(yīng)商直接接觸； 渠道整體運營為半商務(wù)化信息管理系統(tǒng)；半中央集權(quán)管控； 完全自我的渠道運做； 分地區(qū)化的集權(quán)管控；信息流動速度較高但對于渠道內(nèi)高層管控人員具有相當高的依賴性；。 供應(yīng)商收取通道費； 高度的回轉(zhuǎn)為優(yōu)先；采購 陳列 上柜銷售； 整體運做過程快速渠道過程簡短、管理簡單便利；。 供應(yīng)商完全自己掌握； 整體互動管理運做功能強大； 整體控制管理以與當?shù)仄髽I(yè)合作后的直接中央集權(quán)化管理控制； 矩形的中央集權(quán)管理控制；信息流動過程長，反應(yīng)慢； 與供應(yīng)商之間簽定和約初期比較麻煩，但合作后期簡單便于雙方的合作發(fā)展互利； 營銷 “ 天天平價 ” ；薄利多銷的基本經(jīng)營策略；運用威名的經(jīng)營規(guī)模與效率； “ 文化營銷，人文關(guān)懷 ” ； 向顧客提供他們需要的東西 ──并且再多一點服務(wù)針對中高層消費人群；。 針對大賣場內(nèi)的顧客付款排隊等候的問題，首家開始實行最新技術(shù)；顯示出以盡可能深入細微的銷售服務(wù)為主要營銷手段； 電視， DM （ 傳單） ,家樂福得益卡 針對城市中低端居民。 廣告宣傳及不斷的讓利互惠籌賓活動，以及對店內(nèi)折扣卡的最早使用；不斷的價格刺激，和提供最大消費便利條件是主要的營銷手段； 透明發(fā)票，為采購單位控制管理了采購者吃中間的漏洞； 制訂特殊店鋪規(guī)定，為顧客制造出簡單流暢的購物環(huán)境； 將整體購物過程幾乎完全交給顧客自己掌握主動權(quán)的特殊營銷手段形式； 2021/6/16 59 沃爾瑪 家樂福 麥德隆 選址 沃爾瑪將賣場建在方便駕車前往的市郊 將超市建在交通樞紐、人口稠密的地區(qū)， 設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近它商圈的輻射半徑通常為 50 公里。 選擇目標顧客 中高層消費者 針對普通工薪消費群他們以中低收入的城市居民為主 目標顧客是團購顧客 建筑設(shè)計 粗糙、簡陋、營業(yè)規(guī)模大 典型的超市量販，設(shè)施完善，規(guī)模適合在各種大中小城市經(jīng)營。 將倉庫與超市賣場合二為一 商品定位 日用零售幾乎應(yīng)有盡有價格中低高三種商品組合檔次定位。 較多產(chǎn)品組合：大眾商品、價格中低檔 20210 種 中小型企業(yè)采購批發(fā) 行銷策略和模式 一次性購足 大陸經(jīng)營策略 完全獨資 初期部分店鋪為股份合作或者同業(yè)并購，與臺灣的合作伙伴統(tǒng)一進行聯(lián)合發(fā)展擴張；目前與大陸同業(yè)開始聯(lián)合； 與上海錦江集團合作 大陸 店數(shù) 23 家 44 家（最新） 18 家 大陸采購中心 深圳 武漢 上海 發(fā)展策略 全球市場占有 10 個國家建立了各類連鎖銷售點 4000 多家 31 個國家建立了各類連鎖銷售點 9200 23 個國家的 415 家 在中國經(jīng)營對比模式 家樂福、麥德龍發(fā)展策略：以大規(guī)模戰(zhàn)略占領(lǐng)全中國各地區(qū)的大中城市戰(zhàn)略。 沃爾瑪?shù)陌l(fā)展策略是以站穩(wěn)后逐步由中心城市向兩廂逐步演進。相對發(fā)展比較緩慢且覆蓋面比較小 2021/6/16 60 沃爾瑪價格決策分析戰(zhàn)略定位 客戶定位 企 業(yè) 定 位 對于客戶的重要性 價格敏感度 相對對手的重要度 公司綜合實力 針對競爭狀況來確定適當?shù)膬r格水平，實現(xiàn)利潤水平、市場占有率和信息傳遞等目標。 備注：根據(jù)顏色深淺度來定義企業(yè)的優(yōu)勢高低定位 戰(zhàn)略目標： 從全球零售物流業(yè)市場的角度，將中國作成沃爾瑪全球資源采購中心 5 年后成為中國市場中的最大零售跨國公司；控制中國物流渠道 價格戰(zhàn)略規(guī)劃 沃爾瑪在進入當?shù)厥袌龊?，保持同業(yè)價格始終最低的戰(zhàn)略目標。 最低價格實現(xiàn)第一步 最低價格實現(xiàn)第二步 最低價格實現(xiàn)第三步 在繼續(xù)合作的基礎(chǔ)上，以咨詢公司的名義入股合作經(jīng)營，幫助生產(chǎn)企業(yè)向全球市場擴展的基礎(chǔ)上，滲入到生產(chǎn)及銷售商企業(yè)內(nèi)部，逐步成為生產(chǎn)及銷售商的最大股份 達到實際上的最終控制中國整個物流采購供應(yīng)鏈并由對零售業(yè)生產(chǎn)的完全掌控，從后向前控制整個零售業(yè)的市場，但是并非屬于壟斷形式。 從而達到采購成本的最低市場價格，并在不引起當?shù)毓┴浬套陨砝娴那闆r下，實現(xiàn)沃爾瑪天天低價的銷售宗旨。 由于市場內(nèi)激烈的價格競爭，目前已經(jīng)引起當?shù)毓┴浬痰纳胬妫虼酥苯永门c生產(chǎn)供應(yīng)商進行采購談判降低價格，已經(jīng)出現(xiàn)阻力，同時如果想繼續(xù)向內(nèi)地經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)擴張，原有的物流采購系統(tǒng)已經(jīng)成為最大成本阻力。 但是沃爾瑪擁有一套成熟完整的它物流中心控制系統(tǒng)及人力資本，因此可以在不斷培育利用當?shù)厝肆Y源，以虛擬辦公的公司形式，在當?shù)貙ふ倚抛u度及硬件設(shè)施良好的生產(chǎn)供應(yīng)商，進行股份協(xié)作。 采購價戰(zhàn)略第一步 采購價戰(zhàn)略第二步 采購價戰(zhàn)略第三步 2021/6/16 63 上海 北京 深圳總部 根據(jù)中國地理經(jīng)濟人口及文化的分布，首先以北京為戰(zhàn)略重要基地，先向華北及華中的主要城市推進，然后再進入北京站穩(wěn)后，立即進入上海，作為向西南華南及東南沿海地區(qū)主要城市推進的重要基地。 中國自古戰(zhàn)略要地選擇：要稱侯占上海，要稱王占北京。因此沃爾瑪?shù)奈磥硎袌鰻I銷戰(zhàn)略規(guī)劃依次推進，對未來實現(xiàn)以中國為采購中心的全球集團戰(zhàn)略總目標，具有決定性的作用。 紅色為首要推進路線 黃色為基本同期推進路線 蘭色為第二步推進路線 沃爾瑪中國大陸區(qū)域市場營銷策略推廣實施簡要圖解 : 2021/6/16 64 END