【導(dǎo)讀】，成員具有正是分工關(guān)系的組織為正式組織。計(jì)而產(chǎn)生交互行為和意識(shí)，并由此自然形成一種人際關(guān)系，此種組織為非正式組織。所追求的利益，此種類型的組織為互利性組織。是科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)的先驅(qū)者，被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。年，泰羅發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書(shū)，掀起了一場(chǎng)科學(xué)管理的革命。，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明中的人的問(wèn)題》一書(shū)，系統(tǒng)地闡述了與古典管理理論截然不同的一些觀點(diǎn)。由于在決策理論研究方面的貢獻(xiàn)而榮獲1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。將組織環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。，管理層次和管理幅度的關(guān)系為反比例關(guān)系。中央集權(quán)為特征的行政建制。各級(jí)國(guó)家權(quán)力機(jī)關(guān)。，并接受?chē)?guó)務(wù)院的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。力量取決于目標(biāo)價(jià)值和期望概率的綜合作用。，可把群體分為正式群體和非正式群體。是領(lǐng)導(dǎo)者的最基本職責(zé)。直到雙方共同了解為止，這種溝通形式為雙向溝通。這個(gè)小組后被稱之為“組織發(fā)展小組”。不當(dāng)引起的障礙。

　　

【正文】 新技術(shù)的快速發(fā)展，它將促進(jìn)全人類走形全球化和多極世界。在全球化進(jìn)程中，各國(guó)之間的聯(lián)系空前緊密，相互之間的依存度也日益增加。 這就要求領(lǐng)導(dǎo)者既要懂科學(xué)，又要有遠(yuǎn)見(jiàn)，善于抓戰(zhàn)略和善于學(xué)習(xí)。而要做到這些，必須胸有全球化戰(zhàn)略。第二，在工作中善于保持平衡。這里的“平衡”，主旨是不僅要具有應(yīng)付變化、適應(yīng)變化的平衡藝術(shù)，而且更要求有求變防變的意識(shí)，且具備在千變?nèi)f化中求得平衡的藝術(shù)，以便使組織按照正確的方向前進(jìn)。第三，建立學(xué)習(xí)型組織。在現(xiàn)代社會(huì)，衡量成功組織的尺度是創(chuàng)新能力，而組織創(chuàng)新能力來(lái)源于不斷的學(xué)習(xí)。建立學(xué)習(xí)型組織，既是時(shí)代的需要，也是組織領(lǐng)導(dǎo)能使自身的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)得以發(fā)揮的根本保證。因?yàn)橥ㄟ^(guò)組織學(xué)習(xí)，可以使組織成員提高素質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上促使 其認(rèn)識(shí)到自己在組織中是富有挑戰(zhàn)性價(jià)值的一名主人翁成員，而作為主人翁就不會(huì)處處被動(dòng)的依賴組織，被動(dòng)的聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)的指揮，從而促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，以人為本，善待下屬。這是一條非常重要的準(zhǔn)則，也是搞好上下級(jí)關(guān)系的根本原則。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：（ 1）真正關(guān)心員工，理解并盡量滿足他們的合理需求；（ 2）尊重員工，格他們?cè)诠ぷ髦袑?shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)；（ 3）善于分權(quán)、授權(quán)，相信員工的能力；（ 4）獎(jiǎng)懲要及時(shí)，真正實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；（ 5）一視同仁，不要對(duì)員工存有不必要的人為主觀偏見(jiàn)；（ 6）善于傾聽(tīng)下屬的呼 聲，并做到及時(shí)反饋；（ 7）敢于為下屬承擔(dān)工作責(zé)任，使下屬敢于發(fā)揮自己的聰明才智，施展?jié)撃?；?8）善于溝通，作風(fēng)民主。 試分析如何實(shí)現(xiàn)組織決策的科學(xué)化。 答：決策科學(xué)化是指決策者及其他參與者充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)及方法特別是行政決策的理論和方法，并采用科學(xué)合理的決策程序進(jìn)行決策。 要實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化：（ 1）建立健全組織決策系統(tǒng)；（ 2）遵循科學(xué)決策的原則；（ 3）提高決策者和參與者的素質(zhì)。 結(jié)合實(shí)際闡述如何減少?zèng)_突。 答：減少?zèng)_突的策略主要是防止沖突的破壞性功能放大，力爭(zhēng)減少或化解沖突。主要?jiǎng)t略包括：（ 1）談判。這是最常用、最便當(dāng)?shù)姆绞?，在談判桌上討價(jià)還價(jià)總比兩敗俱傷的爭(zhēng)斗更可取。談判實(shí)質(zhì)上是一種交易，一方先提出建議和要求，另一方做出評(píng)估和反應(yīng)，反之亦然，直至達(dá)成協(xié)議。（ 2）設(shè)置超級(jí)目標(biāo)。當(dāng)對(duì)立雙方的目標(biāo) 不可調(diào)和時(shí)，可以考慮有沒(méi)有設(shè)置雙方一致的、更高層次的目標(biāo)的可能性。（ 3）第三方人介入。在矛盾陷入僵持局面時(shí)，引入第三方力量有助于緩和緊張態(tài)勢(shì)。第三方可以充當(dāng)調(diào)停者、協(xié)調(diào)者或仲裁者的角色。調(diào)停者的作用是使雙方脫離直接沖突的危險(xiǎn)，穩(wěn)定雙方的情緒，開(kāi)辟對(duì)話渠道。協(xié)調(diào)者的使命是進(jìn)一步斡旋，提供解決問(wèn)題的方案并傳遞 信息，促使矛盾化解。仲裁者的作用類似法官，以判定是非的方式強(qiáng)制性的壓制矛盾，但這種做法要求仲裁者具有較的權(quán)威，所以一般都是行政組織的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)承擔(dān)此任務(wù)。（ 4）結(jié)構(gòu)調(diào)整。一種辦法是對(duì)個(gè)別人員實(shí)行調(diào)整，把在沖突中起關(guān)鍵作用的人調(diào)離或者撤換。另一種辦法是作機(jī)構(gòu)重組，對(duì)人員、職責(zé)、資源等重新配置；或者設(shè)置一個(gè)綜合領(lǐng)導(dǎo)，讓沖突各方歸并到其屬下由其協(xié)調(diào)管理。 1結(jié)合實(shí)際闡述如何引起沖突。 答：把沖突維持在一個(gè)適當(dāng)?shù)乃缴?，有利于激發(fā)行政組織的活力。當(dāng)然，這個(gè)適當(dāng)?shù)臎_突水平在許多情景下可能是零；但是不容否認(rèn)，在某 些情境下，沖突水平太低了也會(huì)使組織成員憂慮。如果在一個(gè)行政組織中，人們?nèi)狈Ω?jìng)爭(zhēng)意識(shí)，缺乏新思想，人員流動(dòng)率低，工作績(jī)效平平，甚至對(duì)改革也不抱希望，那么就有必要挑起一些沖突來(lái)突破現(xiàn)狀。引起沖突的策略有：（ 1）造成一定階段、一定范圍的目標(biāo)差異。比如將總體目標(biāo)分解，并且拉開(kāi)收入分配的檔次，獎(jiǎng)勤罰懶，尤其是大力表彰好的，嚴(yán)厲懲治差的，獎(jiǎng)罰分明。（ 2）選派開(kāi)明的領(lǐng)導(dǎo)者。減少壓制不同意見(jiàn)和窒息新思想的可能性，為來(lái)自下級(jí)的批評(píng)建議提供渠道，為大膽創(chuàng)新提供條件。（ 3）開(kāi)辟多種信息渠道。信息的閉塞極容易造成人的思想僵化，窗子 打開(kāi)了，外部的新鮮空氣自然會(huì)沖擊室內(nèi)的沉悶空氣。（ 4）結(jié)構(gòu)調(diào)整。這一策略既可以減少?zèng)_突，也可以引起沖突。比如在人事結(jié)構(gòu)中調(diào)入一些敢講話的人和思想活躍的人，或者是將原有人員重新編組，新的價(jià)值觀念和新的人員關(guān)系、新的行為方式，必然會(huì)對(duì)舊有的觀念、關(guān)系、行為方式形成挑戰(zhàn)。工作任務(wù)、職能的調(diào)整，同樣會(huì)帶來(lái)群體結(jié)構(gòu)上的震蕩，新的利益機(jī)制必然會(huì)引發(fā)新的沖突，而一定程度的沖突正是管理者所期望的。 1試論組織溝通的障礙及其克服。 答：（ 1）組織溝通的主觀心理性障礙：①?gòu)闹饔^心理因素來(lái)看，個(gè)體的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、需 要、品質(zhì)的差別都會(huì)成為溝通的障礙；②從知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)方面來(lái)看，由于溝通雙方在經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)水平上差距過(guò)大，就會(huì)產(chǎn)生溝通障礙；③記憶能力不佳所造成的障礙；④需要和態(tài)度不同造成的障礙；⑤直覺(jué)選擇性。 （ 2）組織溝通的客觀性障礙：①空間距離所引起的障礙；②組織機(jī)構(gòu)引起的障礙；③信息過(guò)量引起的障礙。 （ 3）有信息傳遞的媒介形式引起的障礙：①語(yǔ)言障礙；②選擇溝通方式不當(dāng)引起的障礙。 1論述行政組織學(xué)習(xí)的障礙及其改進(jìn)方式。 答：行政組織學(xué)習(xí)的主要障礙：（ 1）組織結(jié)構(gòu)缺陷；（ 2）盲目；（ 3）舍本逐末；（ 4）輔助設(shè)施不足；（ 5）缺乏合作；（ 6）傳播失效；（ 7）反饋失誤；（ 8）組織記憶喪失。 行政組織學(xué)習(xí)的改進(jìn)：（ 1）創(chuàng)新理念，推進(jìn)行政組織學(xué)習(xí)，積極構(gòu)造學(xué)習(xí)型政府的共同愿景；（ 2）突破官僚制，創(chuàng)新行政組織結(jié)構(gòu)；（ 3）促進(jìn)行政組織學(xué)習(xí)，建立有利于學(xué)習(xí)的機(jī)制；（ 4）建立完善的技術(shù)系統(tǒng)和有效的信息系統(tǒng)；（ 5）促進(jìn)行政組織成員的自主管理；（ 6）建立學(xué)習(xí)型的組織文化；（ 7）領(lǐng)導(dǎo)者的新角色；（ 8）強(qiáng)調(diào)知 識(shí)管理。 1試論組織變革的阻力及其消除。 答：組織變革的阻力：（ 1）心理上的抵觸。變革的根本任務(wù)在于改變?nèi)说膽B(tài)度及行為。人在形成某一特定的 態(tài)度與行為習(xí)慣之后讓人們放棄他并建立新的行為模式是十分不易的。因此為了維持原有的關(guān)系，人們可能從感情上產(chǎn)生一種對(duì)變革的抵觸。（ 2）因經(jīng)濟(jì)原因引起的抵觸。經(jīng)濟(jì)原因所造成的抵觸主要是人們對(duì)經(jīng)濟(jì)來(lái)源和經(jīng)濟(jì)收入的擔(dān)心。（ 3）組織本身的阻力。組織從其本身來(lái)說(shuō)是保守的。組織也不同程度地抵觸變革，抵觸變革的原因主要有：①結(jié)構(gòu)慣性。②群體慣性。③對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅。④對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅。⑤對(duì)已有資源分配的威脅。 (4)社會(huì)的原因。一個(gè)組織不可能與社會(huì)環(huán)境隔絕，社會(huì)力量的干預(yù)、社會(huì)輿論、社會(huì)風(fēng)氣、傳統(tǒng)文化，以及落后的行為模式 、思維方式及政治氣候都可能干擾組織變革的進(jìn)行，阻礙組織變革。 組織變革阻力的消除：（ 1）采取參與變革的戰(zhàn)略。在組織變革過(guò)程中要吸引、鼓勵(lì)組織成員參與變革計(jì)劃的制定與實(shí)施，使他們產(chǎn)生自主權(quán)和安全不會(huì)受到威脅的感覺(jué)，從而避免抵觸心理的產(chǎn)生。（ 2）堅(jiān)強(qiáng)對(duì)變革的認(rèn)同。通過(guò)宣傳、教育和溝通，是人們對(duì)變革有足夠的認(rèn)識(shí)，是組織成員對(duì)組織變革產(chǎn)生認(rèn)同感。（ 3）利用群體的動(dòng)力。利用群體的力量改變個(gè)體或群體本身的方法。（ 4）力場(chǎng)分析。遇到阻力，可以利用力場(chǎng)分析法分析推動(dòng)力和抑制力的所有因素，采取措施，通過(guò)增強(qiáng)支持因素和削弱反對(duì) 因素，推行變革。組織變革； 4 通過(guò)調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境實(shí)現(xiàn)組織變革；5 以系統(tǒng)為中心的組織變革。 1試論行政組織管理未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。 答： 1 行政組織的環(huán)境將更為動(dòng)蕩和復(fù)雜。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)社會(huì)、全球化、民主政治的發(fā)展等正在改變著整個(gè)社會(huì)的秩序。因此，行政組織及其管理的環(huán)境變得更為動(dòng)蕩和復(fù)雜。如何解決巨大的不確定和復(fù)雜性將是組織管理的核心議題，而對(duì)應(yīng)不確定性的能力和解決復(fù)雜問(wèn)題的能力則成為組織管理者的核心能力； 2 知識(shí)管理的興起與發(fā)展。知識(shí)管理的主要活動(dòng)包括：①知識(shí)的有效流通。②知識(shí)的轉(zhuǎn)換。③知識(shí)的創(chuàng)新。④ 知識(shí)的整合。組織知識(shí)管理的重點(diǎn)在與系統(tǒng)地管理和組織各種有形無(wú)形的只是資源，經(jīng)由分享、互動(dòng)學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)換機(jī)制，是組織成員能夠有效地獲取與應(yīng)用知識(shí)，以增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力； 3 戰(zhàn)略性管理的重要。戰(zhàn)略性管理的特征在于：①未來(lái)導(dǎo)向。②實(shí)踐導(dǎo)向。③參與導(dǎo)向。④問(wèn)題導(dǎo)向。⑤網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向； 4 利用信息科技，創(chuàng)新服務(wù)型態(tài)與治理型態(tài)。首先是“電子化政府”的出現(xiàn)，電子化政府是指政府行政組織利用信息科技，處理政府事務(wù)，創(chuàng)新公共服務(wù)的提供。其次是電子治理的出現(xiàn)。電子治理是指政府信息和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化之后，公共治理型態(tài)的另一個(gè)可能的變化。最后是電子民 主的出現(xiàn)。提供電子化的服務(wù)是指電子化最基本的效益，信息與通信技術(shù)對(duì)民主社會(huì)最大的沖擊，在于傳統(tǒng)民主政治的發(fā)展，是傳統(tǒng)的代議制民主走向參與式民主； 5 更為彈性、有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的組織形式正在腐化，在于多領(lǐng)域人們?cè)趧?chuàng)造不同的能夠代替這種機(jī)械式組織的新形式，人們也賦予其不同的名稱，如有機(jī)式組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織、無(wú)縫隙組織、學(xué)習(xí)型組織等，雖然名稱不同，但這種組織與傳統(tǒng)的組織相比，更為開(kāi)放，更富有彈性，更為靈活。 4 利用信息科技，創(chuàng)新服務(wù)型態(tài)與治理型態(tài)； 5 更為彈性、有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。