【正文】 創(chuàng)始人之一、后任企業(yè)黨委副書記的李貴賢說，有錢之后的頭腦發(fā)脹使企業(yè)掉進了擴張的“陷阱”。企業(yè)上市后一下子有上億元的資金流進企業(yè)，這么多錢怎么花出去？公司領導們爭著搶著報項目，只要你說能賺錢，班子主要成員感覺好，就馬上投資，一點也不猶豫。公司監(jiān)事會主席焦繼業(yè)說，監(jiān)事會曾經提出應建立投資責任追究制度，但沒有得到董事會的通過。 “東北華聯”盲目投資失控案例 ? 李貴賢說，當時吉林省看到全國各地都在搞企業(yè)上市，而本省一家上市企業(yè)也沒有，心情十分急迫，倉促之際選中了“東北華聯”。由于“東北華聯”不具備上市公司要“有 3年以上的股份制經營歷史”的要求，在有關部門的運作下，與遠在千里之外的渾江百貨大樓嫁接改造?？芍患藿觼砹恕?3年以上的股份制經營歷史”，并沒有嫁接來規(guī)范的股份制經營機制。 “東北華聯”盲目投資失控案例 ? 名義上，“東北華聯”是吉林省股份改革試點單位，“新三會”全都健全，可實際上還是國有企業(yè)那一套經營思想和經營方式。也就是說，企業(yè)在上市后，一步登天，可是在天上才發(fā)現沒生翅膀，不會飛翔。1994年 10月，民營企業(yè)上海萬通實業(yè)公司悄悄運作，購買了華聯 16%的法人股，成為第一大股東?！皷|北華聯”從此由國有股權占主導地位變成了由法人股權占主導地位的股份制企業(yè)。 “東北華聯”盲目投資失控案例 ? “萬通時代”：“遙遠”的管理，失控的局面 ? “萬通”入主后，“東北華聯”有盲目擴張轉而進行全線調整。從 1995年初開始，公司相繼收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，關停一批虧損企業(yè)。還從臺灣請來專門管理人才，對“東北華聯”實行新的管理方式。然而，由于經營上已經積重難返，加之經營班子輪流坐莊，企業(yè)的局面越來越糟。 “東北華聯”盲目投資失控案例 ? 曾任公司總經理的李新鮮說，在“萬通時代”，第一大股東在公司的工作代表平均工資高出同級人員 3倍，而這部分代表又同為本埠人，這對班子成員產生了很大影響，人們對企業(yè)的責任心大大減弱。 “東北華聯”盲目投資失控案例 ? 當時任公司監(jiān)事的焦繼業(yè)介紹說，有第一大股東出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平常基本上聽電話匯報，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實施的，成了“遙控管理”。有什么急事，董事長坐飛機過來處理一下就走。一些人為了達到個人的目的，合伙編造情況，欺騙遠在外地的董事長，造成了一些決策的不切實際。 “東北華聯”盲目投資失控案例 ? 從 1995年開始，盲目擴張的“后遺癥”集中爆發(fā)，企業(yè)經濟效益連續(xù) 3年以平均 50%以上的速度負增長。 1996年虧損額達到，列滬深兩地商業(yè)板塊虧損“冠軍”。 ? 危機時刻，“萬通”準備退出。吉林省有關部門決定，有持有國有股權的二股東吉林省國際信托投資有限責任公司把“萬通”這部分股權收回。而這時的“萬通”急于賣個好價錢，雙方遲遲沒有達成一致。 “東北華聯”盲目投資失控案例 ? 就在“談判”的過程中，民營企業(yè)長春高斯達生化藥業(yè)集團股份有限公司急于找“殼”上市，就以每股 “萬通”成交。 ? 1998年 2月，長春高斯達公司正式成為“東北華聯”的第一大股東。 1年后，已經戴上 ST帽子的“東北華聯”被更名為“ ST高斯達”，“東北華聯”四個字在股市上“消失”了。 “東北華聯”盲目投資失控案例 ? 與 1993年的繁華相比， 1998年末的華聯商廈透出悲傷的氣息。一則告示貼在商廈門口：企業(yè)已被轉讓，店內所有商品大甩賣。長春人奔走相告：“快到華聯去吧，那東西便宜得嚇人?！痹诩质」煞葜聘母镏谐洚敗邦I跑”角色的“王子”成了名副其實的“乞丐”：到 1997年底，連續(xù)兩年累計虧損 。 “東北華聯”盲目投資失控案例 ? 企業(yè)資產大多都成了虛值，華聯實業(yè)總公司號稱資產 1800多萬元，實際資產不足200萬元，江山木業(yè)公司 900多萬元的資產沒有了，華聯商廈 191萬元有賬無貨。資產使用狀況更糟，因企業(yè)停產、公司歇業(yè)造成近 ……“ 東北華聯”敗落了。 案例分析 ? “東北華聯”對對外投資業(yè)務未進行預算控制，沒有制定科學合理的對外投資計劃。盲目擴張，在科、工、貿全方位發(fā)展，短短 1年時間，“東北華聯”便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有 55個全資子公司， 6個控股和參股企業(yè)，資產 的集商業(yè)、實業(yè)、房地產于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團。 案例分析 ? ，而是只要說能賺錢，班子主要成員感覺好，就馬上投資，一點也不猶豫，監(jiān)事會提出的應建立投資責任追究制度，沒有得到董事會的通過。最終導致了連年虧損。 ? 司進行有效的管控，這些管控只是流于形式，并沒產生利潤，雖然有著制度上的體系，也有經營計劃和偏差分析。 案例分析 ? 代表萬通出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平?；旧下犽娫拝R報，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實施的，成了“遙控管理”。有什么急事，董事長坐飛機過來處理一下就走公司缺乏對產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現偏差后改進的有效辦法，投資企業(yè)眾多，隨后的有效管控卻沒有跟進植入，陷入了資本擴張的怪圈，導致最終的悲劇。 建議 ? ，加強投資預算的控制作業(yè)，可以使投資計劃書的編制有據可依，可以加強對各部門投資預算的控制，有助于有效實施企業(yè)的投資戰(zhàn)略。 ? 財務部門應根據單位發(fā)展戰(zhàn)略、單位經營狀況以及單位的外部投資環(huán)境，根據各部門預算，編制投資預算并報送預算委員會進行審批。 建議 ? 如審批不通過，預算委員會應要求財務部門對投資預算進行調整。對外投資預算編制完成后應交由本部門主管進行檢查批復，編制人員根據批復意見進行修改，直至通過主管審批簽字，方可交給財務部門。在投資計劃編制審批這一控制作業(yè)中，投資業(yè)務相關部門應根據投資預算初步編制投資計劃書，送交財務部門進行復核檢查，投資計劃應詳細說明準備投資的對象及其投資理由，投資的性質和目的，影響投資收益的潛在因素等。 建議 ? 通過檢查后，不重要的投資項目交由董事會授權的專人審批；重要的投資項目進行可行性研究，由董事會進行聯簽批準。 ? 研究的組織工作，并提出可行性分析論證報告。企業(yè)財務部門應參與對外投資的可行性研究、論證和決策，并做好以下工作： 建議 ? （ 1）為可行性研究設立最基本的財務假設條件：如利率、匯率、物價水平以及可供資源的限制條件。 ? （ 2）了解對外投資當地的稅法、金融外匯政策、會計政策等，判斷其對投資項目的影響，并針對具體情況提出解決辦法。 建議 ? （ 3）預測或審核項目開發(fā)人員預計的項目現金流量。對股東需提供的股本、免息借款和計息借款以及項目本身的融資、成本控制和預期回報做出合理預測并提出安排建議。 ? （ 4）計算或復核項目開發(fā)人員計算的項目分析指標，估計項目可能發(fā)生的最大財務風險及公司的財務承受能力，并據此發(fā)表意見。對規(guī)模較大的投資項目應考慮貨幣時間價值的分析評價方法，主要包括凈現值法、內含報酬率法和現值指數法。 建議 ? （ 5）估計長期對外投資對單位財務結構的影響。 ? 所有投資決策都應當用書面文件予以記錄。這些書面文件應進行編號控制，以便于日后追查經濟責任。