信息咨詢業(yè)務流程上-資料下載頁
2025-05-12 05:20本頁面
【正文】 好 低 實施費用 高 方案 1 方案 2 方案 3 咨詢報告的一般結構 ? 開篇作執(zhí)行小結 突出陳述初步的問題和推薦建議，不要超過兩頁。 ? 大致描述最初的參考術語和條款 有助于后續(xù)內(nèi)容的傳遞和表達 ? 總結所收集的數(shù)據(jù) 證明所收集的數(shù)據(jù)是客觀的，并且已經(jīng)得到認真的分析 ? 陳述研究結果 解釋對收集到的信息的判斷和評價（注意敏感資料的引用） ? 清晰陳述推薦建議 展示實施建議所帶來的利益，同時指出如果沒得到實施或完整實施所帶來的風險 ? 證明建議變革所產(chǎn)生的意義和影響 ? 結尾列出附錄 對使用方法的解釋，數(shù)字或圖表形式的支撐材料 咨詢工作流程 ? 人員培訓 ? 實施支持及信息反饋 ? 實施效果評估 ? 關注持續(xù)改善， 持續(xù)改善建議書 ? 新項目建議 （這一階段關注的主要問題：咨詢顧問的階段定位、風險控制） 項目介入 項目啟動 調(diào)查分析 制定方案 項目實施 項目實施階段咨詢顧問的定位 ? 在咨詢方案的形成過程中，咨詢顧問花費了 90%的時間去研究問題（ what），而只花費 10%的時間去研究方式（ how）。而阻礙實施過程的障礙恰恰是 90%的方式（如何做）， 10%的問題（做什么）。 ? 在咨詢過程中咨詢顧問的三種角色 —— 專家、助手、合作者，角色的不同會影響客戶在實施過程中對顧問的期望。尤其是對專家角色的顧問，客戶總是期望能從他們那得到強大的指導。 ? 在實施過程是咨詢顧問的角色定位： ? 顧問是協(xié)助客戶解決問題 ? 顧問是代替客戶解決問題 （麥肯錫 — 埃森哲 — 科爾尼，思想驅動 — 問題驅動） 項目實施階段咨詢顧問的定位 ? 顧問 一個實施過程的顧問必須提供建議和指導。不過建議的焦點是 how ，而不是 what ? 教育者 實施過程咨詢顧問必須能夠將自己的技能傳輸給組織中的其他人，從而使他們能夠提高實施過程的質(zhì)量。 ? 教練 教練的角色同教育者不一樣，他包含了針對個人的指導，以及對進程的監(jiān)控。 ? 領導者 咨詢顧問往往有必要扮演領導者，與控制者不同的是，領導角色更多地是鼓舞和激勵。 咨詢項目所面臨的障礙 ? 在項目成功率方面， 16％的咨詢項目實現(xiàn)其目標， 50％的項目需要補救， 34％的項目徹底失敗。 ? 在執(zhí)行費用上， 17％的咨詢項目嚴重超支， 38％的項目有一定超支， 27％的項目完全按預算執(zhí)行， 12％的咨詢項目有一定節(jié)余， 6％有大量節(jié)余。 ? 在進度方面，嚴重拖期的咨詢項目占 35％，一定程度拖期的項目占 34％，按時完成的占 22％，一定程度提前的項目占 8％，大量提前的項目占 1％ 咨詢項目所面臨的障礙 對變革的抵制 現(xiàn)有體制的限制 缺少管理人員的一致認可 缺少高層管理人員的支持 不現(xiàn)實的期望 缺少跨部門的項目小組 不適當?shù)膱F隊技巧 技術相關人員參與太遲 風險列表 ?期望值風險 ?財務風險 ?技術風險 ?人員風險 ?合同風險 ?供應鏈風險 ?法律風險 風險來源 ?WBS ?合同 ?市場因素 ?經(jīng)驗教訓 ?公司目標 ?其它項目 ?進度 ?評審報告 風險識別 風險評估 風險應對 風險監(jiān)控 風險 ID 風險識別 可能性 嚴重性 可檢測性 綜合評估 R1 用戶需求變更 10 6 5 300 R2 關鍵成員離開 5 8 5 200 R3 ... ... ... ... ... ...... ?顯著改變項目的實施范圍 ? 風險程度： 中 ? 后 果： 由于需要額外的時間來研究范圍變更的后果，因而可能使項目延期。 ? 風險防范： ? 分階段進行項目的實施，每一階段都制定切實可行的目標和時間要求； ? 項目開始前雙方同意有關范圍目標和實施方法的一般原則，盡量不變更； ? 正式提交變更請求前認真考慮時間、成本和產(chǎn)出的三角制約關系； ? 按照范圍變更的優(yōu)先級別做不同的處理。 ? 早期預防措施： 在項目開始前仔細研究項目的范圍和目標 ?客戶方面的主要項目人員不能到位 ? 風險程度： 高 ? 后果： 影響項目的啟動，無法提供準備和實際的業(yè)務需求 ? 風險防范： ? 客戶方面成立穩(wěn)定的、全職的項目實施小組； ? 盡早提出和確定項目實施計劃，以便客戶方面及時安排主要實施人員的工作。 ? 早期預防措施： 合理安排工作計劃，留有一定余地。
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