【導(dǎo)讀】1992年食品商店有28家，其間，發(fā)展速度緩慢，最終并購，形成。之后發(fā)展形勢大好，僅1998年就新增24家商店，到2020年，構(gòu)。成了78家商店和幾個食品加工廠的龐大規(guī)模。在這幾十年來發(fā)展迅速，但也并。非風(fēng)平浪靜，在發(fā)展的同時由于企業(yè)需求遇到了很多問題。替換老職員地位的行徑，引起了老一輩員工的不滿和議論，使得公司運(yùn)作困難，國民經(jīng)濟(jì)總體運(yùn)行良好，改革和發(fā)展的各項目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)。上半年增幅回落的狀況，保持了較快增長的態(tài)勢。全年國內(nèi)生產(chǎn)總值79553億元，市場價格總水平下降。有了重大進(jìn)展，通過多種途徑使609萬名下崗職工實(shí)現(xiàn)了再就業(yè)。失業(yè)率為%，與上年末持平。國際收支平衡，人民幣匯率穩(wěn)定,外匯儲備繼續(xù)。據(jù)統(tǒng)計，目前全國已擁有初。2020年中國食品行業(yè)繼續(xù)保持增長勢頭，突破10000萬億元的產(chǎn)值大關(guān)。中國食品工業(yè)是市場化程度較高的競爭性行業(yè)，這決定了中國。這一變化，適應(yīng)了食品工業(yè)的發(fā)展規(guī)律，使中國食品工業(yè)在過去20. 在食品運(yùn)輸方面，當(dāng)時中國海陸空三方面

　　

【正文】 升、加薪等手段。 在沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)異議和觀點(diǎn)，決不輕易地批評、嘲笑與指責(zé)，應(yīng)冷靜地與其溝通、分析，指出其中的利害。此外，在某些情況下，還要對沖突的雙方提供必要的信息，讓不同的觀點(diǎn)交鋒碰撞，迸發(fā)新的思想火花，引導(dǎo)良性沖突深入開 展。 建立績效管理制度，實(shí)行獎勵與懲罰機(jī)制 績效考核是對知識型工作者在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程。績效考核的目的在于為組織成員提供及時的工作反饋，使其揚(yáng)長避短，提高技能與素質(zhì)；評估結(jié)果可以為薪酬、獎懲、晉升、培訓(xùn)、工作調(diào)整、提供發(fā)展機(jī)會等人力資源決策提供科學(xué)的依據(jù)；將知識型工作者的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使知識型工作者的個人發(fā)展與組織發(fā)展同步，從而最大限度地發(fā)揮潛力，提升組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃гu估與組織戰(zhàn)略及組織文化相匹配的原則是：公平、公正、公開的原則；組織目標(biāo)與個人目標(biāo) 一致的原則；定性考核與定量考核相結(jié)合的原則；可操作性原則。通過對知識型工作者的工作績效進(jìn)行全面的考核與評價，以此作為知識型工作者個人獎酬的基點(diǎn)，用以確定工作者績效獎酬的大小，從而對知識型工作者進(jìn)行全方位的激勵。 在績效評估的過程中，應(yīng)對從事不同工作的知識型工作者分別采取不同的方式進(jìn)行考核，充分考慮承擔(dān)角色和責(zé)任分工的不同，結(jié)合組織實(shí)際情況，運(yùn)用目標(biāo)管理、平衡記分、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等方法，保證組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ．可實(shí)施的解決方案 方案一：采取回避策略，置身于沖突之外，讓合適的人解決沖 突 由黎德明主持召開工序設(shè)計小組內(nèi)部會議，在各項目組設(shè)立一名組長，明確各組的任務(wù)和組長的職責(zé)（即協(xié)調(diào)組內(nèi)一切事務(wù)，帶領(lǐng)全組按時完成目標(biāo)，但無人事任免權(quán)），對各組組長設(shè)立考核指標(biāo)。任命丁正毅為擴(kuò)大中試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力項目組組長。 在工序設(shè)計小組內(nèi)部會議結(jié)束后，黎德明與丁正毅進(jìn)行面對面交談，首先肯定丁正毅的工作能力和在項目組的威信能力，正是基于這兩方面考慮，認(rèn)為其是該組組長最合適的人選，希望丁正毅能從大局出發(fā)，妥善處理項目組人際關(guān)系問題，并以工序設(shè)計小組人員編制已滿員為借口，明確提出若項目組其他成員要求調(diào)離程欣，則項目組所承擔(dān)的任務(wù)將由其三人完成。 溝通策略：采取肯定、贊許的口吻，讓丁正毅接受組長一職，通過轉(zhuǎn)換沖突一方的角色，強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益而弱化他們之間的差異性，共同尋找解決沖突的方案，以合作的態(tài)度取得雙贏。 方案二：采取合作策略，雙方必須互相合作才能贏得各自的利益 組織一次工序設(shè)計小組的團(tuán)隊拓展訓(xùn)練。在拓展訓(xùn)練中，將丁正毅、程欣等4人，與設(shè)計小組的其他 4人分成兩組，各小組成員必須相互合作才能完成任務(wù)，較好完成任務(wù)的小組可獲得一定的獎勵。這樣可以使 3位老員工和程欣暫時放下工作中 的沖突和矛盾，在活動中加強(qiáng)了解和配合，增進(jìn)彼此感情，增強(qiáng)團(tuán)隊意識，從而緩和雙方的緊張關(guān)系。 在拓展訓(xùn)練結(jié)束后，由黎德明分別與三位老員工、程欣進(jìn)行面對面交談，主要了解雙方在這次活動中的心得體會，幫助團(tuán)隊分析這次活動的得失，強(qiáng)調(diào)成員之間應(yīng)該融洽相處，加強(qiáng)團(tuán)隊合作精神。 面談后，重新梳理項目組內(nèi)部分工，明確各自在項目組中的任務(wù)，避免再次發(fā)生越責(zé)現(xiàn)象；對各階段任務(wù)的完成時間進(jìn)行界定，使雙方易于接受彼此的幫助和協(xié)作。 溝通策略：通過一次集體活動，為雙方營造溝通的氛圍，增進(jìn)彼此的關(guān)系，緩和極化情緒。設(shè)置共同目標(biāo)， 將沖突問題轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)上，強(qiáng)調(diào)以合作態(tài)度取得雙贏。 方案三：采取遷就策略，放棄局部以保證全局利益 黎德明與程欣進(jìn)行面對面交談，首先肯定程欣近半年來的工作表現(xiàn)及工作能力，指出項目組目前存在的人際關(guān)系沖突問題已經(jīng)不可調(diào)和，并且嚴(yán)重影響小組的工作氛圍以及成員之間合作。作為工序設(shè)計小組組長，為了維持項目組以及整個工序設(shè)計小組的正常運(yùn)作，避免人才流失，同時從程欣的個人發(fā)展角度出發(fā)，希望將程欣調(diào)離項目組。 站在朋友或是長輩的角度，對剛參加工作不久的程欣在如何處理與同事之間的人際關(guān)系問題上提些建 議，幫助程欣更好地融入新環(huán)境。 溝通策略：先肯定對方，讓對方了解自己的立場、處境、難處，爭取對方的理解，同時消除對方的不良情緒。 方案的評估與決策 （ ps：表格中的“ +”表示正面影響，“ ”表示負(fù)面影響） 評價指標(biāo) 權(quán)重 方案一 方案二 方案三 + = + = + = 短期效果 30 延緩沖突的行為意向立刻轉(zhuǎn)為行為 對其他成員的共同利益產(chǎn)生影響 23 工作流程梳理使職責(zé)清晰，減少沖突誘因 團(tuán)隊訓(xùn)練短期內(nèi) 難以改變成員個性 25 化解了該項目組的沖突 加劇了程欣與丁正毅的矛盾，打擊了程欣的積極性 20 長期效果 30 改善了組織管理模式 25 降低組織成員異質(zhì)性，提高組織成員的合作意識 28 沒有沖突，容易使組織內(nèi)部冷漠、遲鈍、缺乏創(chuàng)新 0 實(shí)現(xiàn)周期 15 說服丁正毅接受組長一職，需要一定時間 10 組織團(tuán)隊訓(xùn)練、梳理流程需要一定時間 12 馬上調(diào)離 15 難易程度 15 需要說服丁正毅接受組長一職 11 障礙較小，較容易實(shí)現(xiàn) 13 直接調(diào)離即可 15 解決成本 10 成本較小 8 需要一定成本 6 成本較小 9 綜合得分 100 77 84 59 基于以上分析，解決好擴(kuò)大中試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力項目組的沖突問題，不僅要解決好短期問題，也要解決好長期問題，才能實(shí)現(xiàn)既緩解小組成員的沖突，又提高小組工作績效的目標(biāo)。 從短期目標(biāo)看，應(yīng)優(yōu)先解決組織內(nèi)部的關(guān)系沖突問題，而處理好組織成員的人際關(guān)系危機(jī)是關(guān)鍵。要創(chuàng)造和提升共同目標(biāo)、持續(xù)改善團(tuán)隊內(nèi)部溝通、 加強(qiáng)成員分工合作，以有效化解當(dāng)前關(guān)系沖突，避免沖突進(jìn)一步升級，為長期目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。 從長期目標(biāo)看，在化解了關(guān)系沖突，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)后，我們應(yīng)新審視和修正組織目標(biāo)，改善組織管理方式，重塑組織文化，提高組織管理水平，將過程沖突引導(dǎo)轉(zhuǎn)化為適中的任務(wù)沖突，以提高組織活力和績效水平，并維持一定水平的建設(shè)性沖突。 方案決策 上述三個方案運(yùn)用不同的沖突處理策略，因而在處理成本、處理效果、處理周期上不盡相同。方案一雖然改變了組織管理模式，但只單純將沖突轉(zhuǎn)移，管理者自己完全置身事外，可能會引起沖突的進(jìn)一步激化；方 案二僅是短期內(nèi)改善組織成員的關(guān)系，通過共識相互獲得信任，沒有根本上改善組織的管理模式，對組織的長期發(fā)展功效有限；方案三只是簡單地服從于小團(tuán)體的要求，沒有放眼小組長遠(yuǎn)的利益，不利于組織的長期發(fā)展。 三個案例各有利弊，但究其綜合評分方案二整體上優(yōu)于方案一和三，發(fā)現(xiàn)問題就要去解決，等著使其自動恢復(fù)正常不應(yīng)該是一個經(jīng)理的做法，冒險太大，所以不能置之事外，這是對自己職位、自己員工不負(fù)責(zé)的行徑。為了大局放棄小部分可能會錯失必要的人才，而且在公司項目加重的情形下，像程欣這樣的人也不可多得，理論上適為了大局，實(shí)際上是不顧 公司整體業(yè)績的行徑。第二個方案，或許沒有解決其根本問題，但至少能保證業(yè)績的順利完成，畢竟是或許，我覺得如果公司人員都尊重知識，互相諒解，第二種方案基本上解決了此沖突。因此我認(rèn)為選擇方案二。 總結(jié)： 沖突作為一種社會現(xiàn)象 ,廣泛地存在于組織的各項活動、各個層面和各個領(lǐng)域之中。在中國 ,隨著改革的深入與發(fā)展 ,企業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型 ,企業(yè)內(nèi)部也面臨著傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化、傳統(tǒng)的管理方式與現(xiàn)代企業(yè)的管理方式的變革 ,變革必將引發(fā)沖突。此外 ,由于經(jīng)濟(jì)的全球化 ,企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境也日趨復(fù)雜和激烈 ,所遇 到的沖突問題也越來越多。一個企業(yè)如果沖突太少，則會使企業(yè)成員之間冷漠、互不關(guān)心，缺乏創(chuàng)意，從而使團(tuán)隊墨守成規(guī)，停滯不前，對革新沒有反應(yīng)，工作效率降低。如果企業(yè)有適量的沖突，則會提高團(tuán)隊成員的興奮度，激發(fā)企業(yè)成員的工作熱情，提高企業(yè)的凝聚力和競爭力。