【正文】 也可以按工作性質(zhì)劃分，稍不謹慎就會出現(xiàn)重疊、區(qū)域不明、區(qū)域空白等問題。 ? 根本的解決方法 要從根本上解決這個問題，就必須實行公司資源的獨立方案。即把公司通過廣告吸引過來的資源單 列出來，另行處理。在處理時，要注意規(guī)避上述幾個方面的問題。具體說來，在確定提成比例時，企業(yè)可以對員工自己開拓的客戶給予較高的提成比例，對那些通過公司廣告吸引來的客戶給予較低的提成比例；對同一個業(yè)務(wù)員，企業(yè)可以給其新開拓的第一單業(yè)務(wù)較高的提成比例，而其后難度相對較小的其他業(yè)務(wù)較低的提成比例；在給業(yè)務(wù)員分配活動區(qū)域時，可以首先把市場分成若干個區(qū)域，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員先進行選擇，而業(yè)務(wù)員的排序應(yīng)根據(jù)銷售業(yè)績定期調(diào)整。 （二）收益分享 【案例】 一家企業(yè)專門生產(chǎn) PCB 線路板，企業(yè)能否盈利主要取決于成品率的高低， 即成功生產(chǎn)制造的產(chǎn)品比例。一直以來，企業(yè)的成品率都徘徊在 80%～ 90%的水平，企業(yè)盈利空間不大，為了提升成品率，企業(yè)實行了一項改革，把整個 PCB 生產(chǎn)流程分成九道工序，上下工序之間轉(zhuǎn)變成供貨商和購買者的關(guān)系，每一道工序的結(jié)算中，影響上道工序銷售利潤的一個重要因素就是成品率。同時，企業(yè)按照比行業(yè)平均水平稍高的標準，制定了基準成品率 —— 93%，即以 93%的成品率作為基準，超出部分的利潤員工與企業(yè)三七分成，實現(xiàn)企業(yè)與員工的收益分享。 收益分享是薪酬方案的重要內(nèi)容之一，企業(yè)與員工共同分享超額利潤是經(jīng)常采用的收益分享手 段之一。除此之外，企業(yè)還可以采用其他多種手段，如配車、培訓(xùn)等，以激勵員工。 企業(yè)要制定收益分享計劃，首先要確定計劃的總目標，明確收益分享要達到的目的。 接下來要定義具體的績效測量標準，明確企業(yè)與員工分享收益的標準和份額。 企業(yè)要計算好基金的規(guī)模，既不可過分擠壓企業(yè)盈利空間，也不可定得太小，使員工喪失積極性。 企業(yè)要在實踐中具體兌現(xiàn)企業(yè)的承諾，實現(xiàn)收益分享，這時還要注意采取合適的方法 在員工內(nèi)部分配收益額。 第十一講 激勵性薪酬方案及其要點（中） 常見激勵性薪酬方案（中） （三）中高層激勵性薪酬方案 中高層管理干部是企業(yè)的核心成員，對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要，因此企業(yè)要十分重視中高層的激勵性薪酬方案。 年終分紅是常見的短期激勵性方案，形象地說，就是企業(yè)的中高層管理人員承包企業(yè)的利潤，在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)承包目標之后，按照預(yù)先約定分享獲得的利潤。企業(yè)的年終分紅比例一般在 5%～ 15%之間，部分分紅力度較大的企業(yè)可以達到 20%左右。企業(yè)在對分紅多少進行排序時，不能完全 按照工資級別排序，把分紅變成純粹的工資補充，這不利于調(diào)動員工的積極性，而要根據(jù)績效考核的結(jié)果進行分紅。 企業(yè)可以給予中高層管理人員在一定時間內(nèi)以特定價格購買一定數(shù)量股份的權(quán)利，并在將來獲利，這就是利用股票和期權(quán)對中高層管理人員進行長期激勵的薪酬方案。雖然同為長期激勵手段，但股票和期權(quán)在價值的認定和實現(xiàn)方面有所不同。一般而言，管理層持股應(yīng)用管理層的獎金購買，通過分紅、股票兌現(xiàn)等方式實現(xiàn)持股人的收益。而期權(quán)往往是約定的股票價格和份額，通過市值差額實現(xiàn)。 企業(yè)制定激勵性薪酬方案 時，另一個經(jīng)常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬時以年薪作為計算單位，年薪總額為基本年薪、績效年薪、風(fēng)險年薪和福利的總和。一般而言，年薪制適用于對企業(yè)高層管理人員進行激勵。 【案例】 某企業(yè)剛剛改制，規(guī)模不大，正在生存線上徘徊。為了讓企業(yè)渡過難關(guān)，董事會新聘了一個知名的企業(yè)管理人，并約定他的基本年薪為 12 萬元，按月分發(fā)；完成董事會規(guī)定利潤的 95%就可以拿到績效年薪，超額 20%，績效年薪為超額部分利潤的 5%，超額 50%及以上，績效年薪為上述績效年薪加上 20%以上部分利潤的 15%；如果圓滿完成董事會規(guī)定的任務(wù) ，就可以獲得風(fēng)險年薪，為該段績效年薪的三倍；另外，公司董事會將根據(jù)目標完成情況決定他的年終福利。一年過去了，該企業(yè)超額完成了規(guī)定任務(wù)，獲得了巨大利潤，順利渡過了生存危險期，管理人也拿到了很高的薪酬，雙方皆大歡喜。 （四）生產(chǎn)工人激勵性薪酬方案 計件工資是企業(yè)對生產(chǎn)工人常常采用的激勵方式，它便于計算，易于理解，計量原則公平，因而有著很好的激勵效果。但是，計件工資也有其不足之處，突出表現(xiàn)在計件工資的計件標準和工資率難以準確確定，對之進行修訂是一件非常煩瑣的事情。另外，一些企業(yè)為了提高利潤， 隨意更改計件標準，在雇員中聲名狼藉。因此，要采用計件工資的激勵方式，企業(yè)就一定要事前定好工資率和計件標準。 計時工資即確定工人的標準工時，以此作為發(fā)放薪酬的依據(jù)。采用計時工資，企業(yè)一定要制定出量化的標準，否則會出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象。具體標準可以參照行業(yè)情況，最好讓多數(shù)人通過努力可以完成，少數(shù)精英稍加努力便可完成，還有少部分人無法完成。 第十二講 激勵性薪酬方案及其要點（下） 常見激勵性薪酬方案（下） （五）員工持股 一般而言，在以下幾種情況下，企業(yè)可以采 用員工持股方式激勵員工。 第一，企業(yè)為了激勵員工，實現(xiàn)“利益一致化”； 第二，雇主出賣公司，由員工收購； 第三，原有出資者不愿繼續(xù)經(jīng)營，員工買下他的股份； 第四，企業(yè)要關(guān)閉的一個分公司或子公司，由員工收購； 第五，公司瀕臨倒閉，由員工收購公司股份； 第六，家族公司無人繼承，又不愿被其他公司兼并，股東把公司賣給員工，可以獲得稅收上的優(yōu)惠； 第七，由于員工沒干勁，公司業(yè)績不好； 第八，公司經(jīng)營面臨困境。 雖然員工持股可以給企業(yè)帶來諸多好處，但很多企業(yè)并不愿意采用這一方式激勵員工。究其原因，主要有三個： 首先，在效益不錯時，企業(yè)不愿與員工分享利潤； 其次，很多員工重視眼前的短期利益，難以看到長遠利益，在某些情況下不愿持股，而更愿意獲取現(xiàn)金； 最后，實行員工持股計劃，受多種因素的制約，有一定的風(fēng)險，這也影響企業(yè)的決策。 （六）績效薪酬 績效薪酬是企業(yè)依據(jù)員工個人或組織的績效而增發(fā)的獎勵性薪酬。企業(yè)是否實施績效薪酬取決于是否建立了績效管理體系，績效指標的制定是企業(yè)績效管理體系的核心內(nèi)容。 制定績效薪酬的依據(jù)有兩個：一是組織因素，即組織的效益、部門的表現(xiàn)；二 是個人因素，即個人的能力、創(chuàng)造的效益。 【自檢 41】 韋爾奇曾說，要搞好一個企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給 20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對 10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。請問您對這句話是如何理解的？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 41 績效薪酬在整個收入里所占比例多少是一個比較復(fù)雜的問題，受到企業(yè)性質(zhì)、崗位重要程度、個人業(yè)績等因素的綜合影響，企業(yè)應(yīng)靈活掌握。為了讓績效薪酬合理，起到有效的激勵作用，企業(yè)可以實施風(fēng)險工資計劃，即實行浮動工資，工資總額為基礎(chǔ)工資乘以績效系數(shù)。 【案例】 李小姐在一家銷售公司工作，公司實行完全的風(fēng)險薪酬。公司只給員工提供名片和產(chǎn)品介紹，員工按照其銷售額提成 。雖然在這樣的公司工作風(fēng)險很大，但李小姐卻對自己的薪酬十分滿意，因為她認為這樣的薪酬制度充分體現(xiàn)了公平原則，真正做到了個人能力決定個人收入。 ? 清晰明確的戰(zhàn)略目標 首先企業(yè)要有清晰明確的戰(zhàn)略目標，明確績效考核的側(cè)重內(nèi)容。只有企業(yè)明確自身戰(zhàn)略目標，并以此為依據(jù)制定績效考核指標，進而確定個人考核指標，才能實現(xiàn)績效薪酬的初衷。 企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍很廣，不同部門的員工從事不同的工作，因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標，結(jié)合崗位情況，確定績效考核的重點，指導(dǎo)員工的努力方向，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目 標。 ? 考核結(jié)果與薪酬掛鉤 考核是為了確定績效薪酬，因此，企業(yè)不能只打雷不下雨，只考核不兌現(xiàn)，而應(yīng)該切實地將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，讓員工重視考核，努力達成工作目標。 ? 合理的績效薪酬維度 在制定績效薪酬的范圍時，要留出適當?shù)目臻g，即績效薪酬的范圍要足夠大，以便拉開距離，體現(xiàn)出績效薪酬的層級和優(yōu)越性，這樣才能激勵員工。 ? 充分交流 要很好地實施績效薪酬戰(zhàn)略，就必須保證溝通渠道暢通，企業(yè)內(nèi)部可以充分交流，及時發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，改進績效評估體系。 ? 組織文化支持 企業(yè)要有足夠的文化作為績效薪酬的支撐，這樣 的績效薪酬體系才有依托，才有生命力。 ? 積累經(jīng)驗后再推廣 在正式實行績效薪酬前，建議先試行三個月，讓員工有一個適應(yīng)期和過渡期，同時認真積累相關(guān)數(shù)據(jù)，提高績效薪酬制度的科學(xué)性、合理性和可操作性。 ? 應(yīng)對困難 任何制度的改革都不會一帆風(fēng)順，績效薪酬制度也是如此，因此要預(yù)先想到困難，想到問題，并做好應(yīng)對預(yù)案。 （七）獎金設(shè)計 獎金的設(shè)計一定要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和價值導(dǎo)向，在設(shè)計具體項目時，可以分為五類： ? 一定時間內(nèi)根據(jù)考評結(jié)果發(fā)放考評獎金； ? 完成一項任務(wù)后發(fā)放項目獎金； ? 根據(jù)全年業(yè)績情況發(fā)放年終獎金； ? 全勤員工獲得全勤獎金； ? 針對特定事情，及時設(shè)立特別貢獻獎金。 【案例】 人們往往形象地將獎金比喻為打補丁，即獎金是為了彌補現(xiàn)有薪酬方案的不足。但是，補丁不能亂打，獎金也不能亂發(fā)。海爾的焊工王啟明通過改進技術(shù)，節(jié)約了企業(yè)成本，提高了工作效率，為了獎勵他，海爾將這一技術(shù)命名為啟明焊槍。通過對王啟明的獎勵，海爾明確地體現(xiàn)了企業(yè)意圖，傳達給員工一個強烈的信號 —— 企業(yè)主張技術(shù)革新。在啟明焊槍的鼓舞下，海爾涌現(xiàn)了很多的技術(shù)發(fā)明和革新。這就是設(shè)計合理有效的獎金項目起到的積極作 用。 ? 獎勵徹底解決問題而不是只圖眼前利益的行為； ? 獎勵承擔風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的人； ? 獎勵善用創(chuàng)造力而不盲從的人； ? 獎勵果斷的行為而不是光說不做的行為； ? 獎勵多動腦筋而不是一味蠻干的人； ? 獎勵使事情簡化而不是使事情復(fù)雜化的行為； ? 獎勵沉默而有效率的人而不是喋喋不休者； ? 獎勵有質(zhì)量的工作而不是匆忙草率的工作； ? 獎勵忠誠者而不是善于跳槽者； ? 獎勵團結(jié)合作而不是互相對抗。 讓薪酬方案更有激勵性 要讓員工積極努力工作，就要提供有競爭力的薪酬，使 他們珍惜這份工作，把自己的本領(lǐng)都展示出來，因此員工的工作績效必須同薪酬掛鉤。企業(yè)要制定易于理解、易于計算收益的薪酬方案并確保執(zhí)行；在制定績效標準時一定要合理，標準太高或太低都將導(dǎo)致失??；企業(yè)每年應(yīng)根據(jù)實際情況調(diào)整標準，不僅要鼓勵多層次人員參與薪酬制度的設(shè)計與管理，還要重視非經(jīng)濟報酬對員工的激勵。