【正文】 ￥ 42,000 ￥ 50,400 網(wǎng)絡(luò)管理 13 ￥ 28,000 ￥ 35,000 ￥ 42,000 會計 14 ￥ 22,400 ￥ 28,000 ￥ 33,600 前臺 ? 職位歸類分級法 ① 職位歸類分級法簡述 職位歸類分級法是把不同的崗位分成若干個類，在每一類里分出若干個等，又在每一等里劃分若干個級，使企業(yè)的各種崗位形成有序網(wǎng)絡(luò)。 【案例】 圖 22 職位歸類分級示意模型 【圖解】 很多企業(yè)都有自己設(shè)計的職位歸類分級模型，通常的做法是做成如上圖所示的圖表。級別升降一定要根據(jù)績效考 核來確定，這樣員工就關(guān)注績效考核的內(nèi)容，因此，企業(yè)一定要把關(guān)注的事情作為績效考核的指標，并把績效考核的結(jié)果用于職級的升降。 歸類等級薪酬體系職級的升降還涉及到職等的晉升，即職務(wù)類別的改變和晉升，這個問題十分復(fù)雜，不僅要依據(jù)績效考核的結(jié)果，還要依據(jù)任職資格的測評、綜合表現(xiàn)。即它把很多崗位放在不同框架里，每個框架可以單獨操作，簡化了操作的難度； 第四，歸類分級法配套好，它把個人的發(fā)展、未來的前景在企業(yè)里的排序和前途規(guī)定得清清楚楚； 第五，歸類分級法將員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃也綜合考慮在內(nèi)，有利于員工今后 的發(fā)展。企業(yè)里能升不能降的情況普遍存在，這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 第四，人均工資的增長要低于人均利潤的增長。一般認為，高中與職高學(xué)歷相等，知識要素是一級，中?；蛲燃壟嘤?xùn)的是二級，大專和本科是三級，碩士是四級，博士是五級。 ② 經(jīng)驗要素 經(jīng)驗要素對營銷總監(jiān)崗位非常重要，營銷總監(jiān)不僅要擅長經(jīng)營客戶，還要帶好營銷隊伍，這需要至少 8年以上經(jīng)驗。 全部要素評完后，將所有的分值相 加，最后算出營銷總監(jiān)得分是 745 分，這就是薪酬要素計分計點法。 僵化的薪酬制度會使員工普遍抱有雇傭思想，利用純粹的崗位薪酬制度僵化的缺陷逃避責(zé)任，企業(yè)無法追究其相應(yīng)的責(zé)任。因此純粹的崗位薪酬可能因評估無法完全合理而導(dǎo)致薪酬失當。任何一種管理手段都是企業(yè)的工具，可以多個工具同時使用。人各有特點，不同的人在同一崗位上可以有不同的績效，根據(jù)人的特點支付薪酬能夠緩解純粹崗位薪酬帶來的壓力。確定員工能不能適合新的崗位，就要有一套任職能力模型，建議企業(yè)使用人力資源管理中著名的三 P 模型 —— P1是崗位分析， P2是績效考核體系， P3 是薪酬。在兩種情況下企業(yè)可以實行高薪酬戰(zhàn)略：一是企業(yè)盈利狀況良好，效益外溢；二是企業(yè)希望吸引優(yōu)秀人才 。 ? 低薪酬戰(zhàn)略 低薪酬戰(zhàn)略即企業(yè)薪酬低于市場平均水平。其次是指確定企業(yè)在同行業(yè)，甚至在大市場薪酬階梯上的定位，從 而決定企業(yè)的總體薪酬范圍。不同企業(yè)的薪酬定位決定了不同的重點崗位，企 業(yè)要根據(jù)實際情況，將薪酬向這些重點崗位傾斜，從而實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性傾斜。 ? 避免盈利水平平均享有 企業(yè)的員工可能很多，如果平均享有企業(yè)盈利帶來的福利，既會大大增加企業(yè)成本，也不能對一些關(guān)鍵性崗位進行有效激勵。企業(yè)設(shè)計薪酬方案時，不僅應(yīng)考慮員工的工資水平高低，還要結(jié)合員工的生產(chǎn)效率綜合評判。 第八講 薪酬調(diào)查 薪酬戰(zhàn)略分析（下） （二）薪酬戰(zhàn)略與薪酬調(diào)查 薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)決策層希望給予一些崗位員工的薪水水平，企業(yè)要了解自己的薪酬戰(zhàn)略是否正確，就必須進行薪酬調(diào)查。 ? 訪談 可以與其他企業(yè)的人力資源相關(guān)人員交談，互相交流經(jīng)驗，取長補短，還可以對專家、學(xué)者或者消費者進行訪談，了解情況。 ? 面談 與企業(yè)的員工或者相關(guān)人員進行直接交談，了解企業(yè)薪酬狀況，通過面談能獲得許多有用的信息。 【案例】 某企業(yè)委托一專業(yè)機構(gòu)進行企業(yè)某崗位的薪酬調(diào)查，得出的崗位薪水是 1100 元，但企業(yè)從同行中獲取的是另外一組數(shù)據(jù)。在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，行會的功能之一就是搜集信息、分析信息、反饋信息。 如果涉及到的對象是普通員工，企業(yè)就要以內(nèi)部公平性為主，這樣才能安撫大多數(shù)員工，有利于創(chuàng)建良好的企業(yè) 文化。主板的設(shè)計很難，要考慮布線、芯片的選擇、防靜電、防粉塵、防震動、防高溫低溫等。 【案例】 中餐的好壞取決于大廚的水平高低，好的大廚就是中餐廳的稀缺資源，是不可替代的，因此，中餐廳必須給好的大廚相當優(yōu)厚的薪水，把他留在企業(yè)。 【案例】 某企業(yè)希望自己成為一流的企業(yè)，因此，企業(yè)必須給員工提供一流的薪酬，企業(yè)的薪酬應(yīng)當在 75P、80P 以上。這里的工資是指員工的平均工資，不包括結(jié)構(gòu)性傾斜問題，但在實踐中，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須實行結(jié)構(gòu)性傾斜，給關(guān)鍵崗位提供高工資。但是，在具體實施過程中，要給兩類工作人員提供高工資，一類是管理人員，一類是銷售人員。 ? 知識密集型企業(yè) 技術(shù)型或知識密集型企業(yè)，例如會計師事務(wù)所、律師事物所、管理顧問公司、軟件公司等， 其員工都是知識工作者，每個崗位都相當重要，企業(yè)不但要采取高薪酬戰(zhàn)略，還要采用其他辦法，如合伙制、項目承包制等，激勵員工，留住員工。 企業(yè)只有清楚哪些企業(yè)在同自己爭奪人才，或者說，清楚哪些企業(yè)正在挖自己的“墻腳”，才能有針對性地制定薪酬戰(zhàn)略 ，防止人才流失，保有人才。而另一個新辦的小企業(yè)，由于其所處發(fā)展階段不一樣，就采取了不同的薪酬戰(zhàn)略，采用了低薪高提成戰(zhàn)略，既可以降低企業(yè)成本，也可以吸 引人才。 【案例】 蘇州的某一美資軟件公司的關(guān)鍵技術(shù)人員都是從美國派過來的，這些技術(shù)人員的月薪都是 12 萬美金，大大高于蘇州當?shù)仄刚堒浖夹g(shù)人員的平均薪酬。 企業(yè)必須給替代性很低的人才提供高薪，而對那些具有潛在替代性的勞動力，企業(yè)則可以提供較低的薪金。在文化比較落后的地區(qū)，員工整體議價能力較低，企業(yè)可以給出較低的薪酬待遇。對全球化程度很高的行業(yè)或職業(yè)而言，企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略時，不但要依據(jù)國內(nèi)市場的平均水平，還要參考國際大市場的行情。通過周密的調(diào)查研究，企業(yè)制定了這樣的薪酬調(diào)整方案：首先，企業(yè)的一些重要崗位要求學(xué)歷高，崗位薪酬定得較高，大專以上學(xué)歷和高中學(xué)歷之間的薪水差距較大，使學(xué)歷低的老職工退出這些崗位。 薪酬管理具有激勵性，企業(yè)可以通過調(diào)整薪酬調(diào)動員工的積極性。 【案例】 王經(jīng)理在加薪之后對員工進行了滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工在感到滿意的同時，還有許多意見，主要有以下幾個問題： 王志說，空調(diào)風(fēng)吹得他的脖子酸痛，跟主任講了好幾次，要求改一下風(fēng)口，或者調(diào)整一下座位，但主任都不當一回事； 李光反映，廠里的配件放在地上，拿它們必須彎腰，一個月以前他建議裝一個料架，把配件放在料架上，免得不停地彎腰，又費力又費時，但是一直沒有下文； 趙紅說，廠里單身員工多，平時除了工作之外沒有其他聯(lián)系機會，她希望廠里辦一些聯(lián)誼舞會，給大家一個接觸的機會； 楊梅抱怨她 已經(jīng)在同一崗位上工作了 5 年，一點意思都沒有； 羅麗反映上次同學(xué)聚會，同學(xué)名片都是主管、經(jīng)理，她的薪水雖然并不少，但只是個組長，感覺不好意思。 該理論 的內(nèi)容并不統(tǒng)一，普遍的看法是個人在職場里有三種重要需求。 【案例】 三種需求理論的另一個著名的說法是，最出色的領(lǐng)導(dǎo)是高權(quán)力低親和的人，他首先必須有權(quán)力欲望，沒有權(quán)力欲望的人當不了領(lǐng)導(dǎo)。這是一種很好的激勵方法，可以極大地提高員工的工作熱情。做公司倡導(dǎo)的事，可以給予獎勵；做公司禁止的事，就應(yīng)當給予懲罰。王強到這家 公司之后，工作非常努力。公司在眾多的平面媒體上進行了廣告宣傳，但留下的兩個聯(lián)系電話都放在兩位老業(yè)務(wù)員的桌子上，只要電話一響，他們就會接聽，他們當然先接觸客戶。雖然公司了解他的困境，但由于兩個老業(yè)務(wù)員握有公司的大量老客戶，公司也不敢輕易得罪他們，所以對這一問題一籌莫展。 其次，在這樣的情況下，對新老業(yè)務(wù)員實行一刀切的提成比例，看似平等，但會因資源分配的不平等而導(dǎo)致實際結(jié)果的不平等。其次，即使企業(yè)制定規(guī)則，要求業(yè)務(wù)秘書按規(guī)則分配資源，但客戶還存在大小、優(yōu)劣之分，業(yè)務(wù)員的能力和情況也大不相同，絕對的平均分配不但使好的業(yè)務(wù)員得不到施展才能的機會，也可能使企業(yè)丟掉優(yōu)良的客戶資源。即把公司通過廣告吸引過來的資源單 列出來，另行處理。一直以來，企業(yè)的成品率都徘徊在 80%～ 90%的水平，企業(yè)盈利空間不大，為了提升成品率，企業(yè)實行了一項改革，把整個 PCB 生產(chǎn)流程分成九道工序，上下工序之間轉(zhuǎn)變成供貨商和購買者的關(guān)系，每一道工序的結(jié)算中，影響上道工序銷售利潤的一個重要因素就是成品率。 企業(yè)要制定收益分享計劃，首先要確定計劃的總目標，明確收益分享要達到的目的。 第十一講 激勵性薪酬方案及其要點（中） 常見激勵性薪酬方案（中） （三）中高層激勵性薪酬方案 中高層管理干部是企業(yè)的核心成員，對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要，因此企業(yè)要十分重視中高層的激勵性薪酬方案。 企業(yè)可以給予中高層管理人員在一定時間內(nèi)以特定價格購買一定數(shù)量股份的權(quán)利，并在將來獲利，這就是利用股票和期權(quán)對中高層管理人員進行長期激勵的薪酬方案。 企業(yè)制定激勵性薪酬方案 時，另一個經(jīng)常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬時以年薪作為計算單位，年薪總額為基本年薪、績效年薪、風(fēng)險年薪和福利的總和。一年過去了，該企業(yè)超額完成了規(guī)定任務(wù)，獲得了巨大利潤，順利渡過了生存危險期，管理人也拿到了很高的薪酬，雙方皆大歡喜。因此，要采用計件工資的激勵方式，企業(yè)就一定要事前定好工資率和計件標準。 第十二講 激勵性薪酬方案及其要點（下） 常見激勵性薪酬方案（下） （五）員工持股 一般而言，在以下幾種情況下，企業(yè)可以采 用員工持股方式激勵員工。 （六）績效薪酬 績效薪酬是企業(yè)依據(jù)員工個人或組織的績效而增發(fā)的獎勵性薪酬。請問您對這句話是如何理解的？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 41 績效薪酬在整個收入里所占比例多少是一個比較復(fù)雜的問題，受到企業(yè)性質(zhì)、崗位重要程度、個人業(yè)績等因素的綜合影響，企業(yè)應(yīng)靈活掌握。雖然在這樣的公司工作風(fēng)險很大，但李小姐卻對自己的薪酬十分滿意，因為她認為這樣的薪酬制度充分體現(xiàn)了公平原則，真正做到了個人能力決定個人收入。 ? 考核結(jié)果與薪酬掛鉤 考核是為了確定績效薪酬，因此，企業(yè)不能只打雷不下雨，只考核不兌現(xiàn)，而應(yīng)該切實地將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，讓員工重視考核，努力達成工作目標。 ? 積累經(jīng)驗后再推廣 在正式實行績效薪酬前，建議先試行三個月，讓員工有一個適應(yīng)期和過渡期，同時認真積累相關(guān)數(shù)據(jù)，提高績效薪酬制度的科學(xué)性、合理性和可操作性。但是，補丁不能亂打，獎金也不能亂發(fā)。這就是設(shè)計合理有效的獎金項目起到的積極作 用。