【正文】 第一講 薪酬管理的常見問題 薪酬管理的重要性 富有激勵性的薪酬方案對企業(yè)和個人都非常重要。 ( 首先，它涉及到企業(yè)里每個人的切身利益。 ( 其次，無論是加薪、減薪，還是年底獎金，所有人都非常敏感。 ( 再次，薪酬是企業(yè)的重要成本，統(tǒng)計表明，美國企業(yè)薪酬占整個公司總收益的 23% 。 當(dāng)然，有些資金密集型、以大型設(shè)備為主的公司薪酬所占比例相對較低，而軟件公司、顧問公司、律師事務(wù)所等，薪酬所占比例則可能高達(dá) 70% ～ 80% 。 可見，薪酬是企業(yè)的重要成本之一。 同時它也關(guān)系到個人生活的品質(zhì)、社會地 位以及個人價值的實現(xiàn)。 課程內(nèi)容及學(xué)習(xí)要訣 如何才能進(jìn)行有效的薪酬管理？本課程將從四個方面探討這一問題。 ( 第一部分：明確薪酬管理常見的六大錯誤。 ( 第二部分：剖析薪酬的結(jié)構(gòu)。 ( 第三部分：研究薪酬管理的方法、技術(shù)及其應(yīng)用。 ( 第四部分：探討一些激勵性薪酬方案的制定。 ( 第一，結(jié)合實際，用心體會薪酬管理。 薪酬管理具有環(huán)境依賴性，每個企業(yè)薪酬管理的方法都應(yīng)該跟其他企業(yè)不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，這就要求每個人都要結(jié)合實際，用心體會領(lǐng)悟。 ( 第二，隨時記錄 下點滴收獲，日積月累，積沙成塔，積水成淵。 這樣才能夠有所收獲。 ( 第三，積極思考，及時回應(yīng)。 這樣收獲才能最大。 薪酬管理常見的六大錯誤 （一）薪酬的本質(zhì) 薪酬的本質(zhì)是勞動者付出勞動，雇主付給其相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報，是一種市場交易行為。 薪酬實際上是勞動的價格，勞動的價格由勞動價值決定，因此公司必須對勞動價值進(jìn)行評估，用評估的結(jié)果確定勞動的價格。 否則，招聘人員，制定薪酬就沒有依據(jù)。 企業(yè)對勞動者必須按勞計酬，多勞多得，少勞少得，不勞不得。因此，薪酬的本質(zhì)要求薪酬 方案具有激勵性，將薪酬與勞動者的貢獻(xiàn)密切掛鉤。 薪酬是一種交易行為，因而必然受市場供求關(guān)系的影響。供不應(yīng)求，價格上漲；供大于求，價格就會降低。在交易時供求雙方應(yīng)該討價還價，但是許多新員工進(jìn)企業(yè)很久還不知道自己的薪水是多少，這是一種落后的表現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國家，企業(yè)聘請員工的時候，雙方對月薪多少、休假多少、福利待遇、培訓(xùn)機(jī)會等都談得很清楚。 要公平地討價還價就必須充分掌握信息，否則就是掌握信息充足的一方占優(yōu)勢。 （二） 360 度回報體系 工資是指勞動力每一個月收入的現(xiàn)金 ，是一種固定的貨幣薪酬。 薪酬的范疇比工資大，是包括工資、獎金、提成、分紅等以貨幣形式表現(xiàn)出來的顯性收入。 報酬是薪酬及各種福利的總稱，如休假、辦公環(huán)境、醫(yī)療保險、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)助等。 回報是個人求職時，除了考慮報酬之外，還要考慮的公司知名度，未來成長機(jī)會等隱性因素。 （三）薪酬管理常見的六大錯誤 薪酬既復(fù)雜又重要，因而企業(yè)在管理上往往會存在各種問題，犯各種錯誤。 從下面的案例中，可以看到一些企業(yè)常犯的典型薪酬管理錯誤。 【案例】 制樣師楊軍在深圳 市某運動鞋企業(yè)工作，月工資固定 3500 元。他技術(shù)好，工作努力深得領(lǐng)導(dǎo)重用。考慮到領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，幾次 5000 元的跳槽機(jī)會他都放棄了。但年初，他得知一位新來的同事月工資居然高達(dá) 5800 元，楊軍再也呆不下去了，馬上向公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭呈，他很快在另外一家運動鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪 6000 元，還有月終年終獎。楊軍走后兩個月內(nèi)，該企業(yè)又有一批骨干辭職，其中好幾個都到了楊軍所在的企業(yè)。 錯誤一是市場薪酬調(diào)查工作沒有做好。在上面的案例中，在另外一家同行業(yè)企業(yè)，楊軍做同樣 的工作，月薪卻比原來的高出將近一倍。 這種外部的不公平，導(dǎo)致了公司薪酬沒有競爭力。 錯誤二是缺乏良好的薪酬提升機(jī)制，員工的薪酬不能和業(yè)績掛鉤，沒有考核，造成了企業(yè)內(nèi)部不公平。內(nèi)部不公平是楊軍離職的直接原因。楊軍的技術(shù)水平高，工作態(tài)度好，工作時間長，但工資只有 3500 元，而新進(jìn)的員工卻月薪 5800 元。 這種不公平直接導(dǎo)致了楊軍的出走。 錯誤三是薪酬管理沒有激勵性。在制造業(yè)，制樣師非常重要，直接關(guān)系到企業(yè)能不能接到訂單。廠家依據(jù)樣品組織生產(chǎn)、準(zhǔn)備原料、 核定效率和考核質(zhì)量。企業(yè)的薪酬應(yīng)該傾向這樣的關(guān)鍵崗位，但是楊軍所在的企業(yè)并沒有體現(xiàn)出這種傾斜。 沒有激勵性就意味著干多干少一個樣，員工努力要付出代價，可能犧牲時間、親情，有時甚至是健康，但當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)努力之后收入沒有增加時，就不會繼續(xù)努力了。 錯誤四是戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明。楊軍及幾個骨干的流失對企業(yè)是極大的損失，企業(yè)本應(yīng)留住他們，但人才最終還是流失了。特別是有幾次外公司 5000 元吸引楊軍這一重要事件，老板和人力資源部一點都沒有察覺，這說明該企業(yè)沒有建立起良好有效的溝通機(jī)制。一種觀點認(rèn)為人情 化管理適合中國國情，但人情化不能代替制度化，一定規(guī)模的企業(yè)必須以制度化為基礎(chǔ)。 企業(yè)該留的人沒有留或沒有留住，這是犯了戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明的錯誤。 錯誤五是缺乏前瞻性。企業(yè)的經(jīng)營方式是波浪式經(jīng)營，因此必須采用動態(tài)的薪酬制度，薪酬管理不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況，還要著眼于未來，薪酬方案必須緊跟經(jīng)濟(jì)方案，這樣才能獲得成功。 錯誤六是薪酬萬能論。雖然錢多好辦事，但錢并非萬能，人們除錢之外還有其他需求，持有薪酬萬能論的人就大錯特錯了。 （四）六個錯誤的簡單應(yīng)對 查工作不力的應(yīng)對 進(jìn)行包括崗位狀況在內(nèi)的薪酬調(diào)查，制定有市場競爭力的薪酬管理方案。 通過崗位評估解決內(nèi)部不公平問題，對員工按崗位考核，體現(xiàn)多勞多得原則。 缺少激勵性就要實行績效薪酬，采取包括獎金、提成、分紅在內(nèi)的系列措施，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。 缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向性，就要明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)崗位進(jìn)行戰(zhàn)略排序。 缺乏前瞻性就要實施動態(tài)的薪酬管理。 批判薪酬萬能論，就要用各種方法來分析薪酬結(jié)構(gòu)，針對薪酬方案的不足，找到彌補(bǔ)措施。 第二講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析 薪酬結(jié)構(gòu)解析 薪酬由工資、激勵薪酬、福利薪酬三部分構(gòu)成。 圖 11 薪酬結(jié)構(gòu)模板 （一）工資 工資包括基本工資、工齡工資、學(xué)歷工資、崗位工資四個部分。 學(xué)歷工資是企業(yè)根據(jù)員工學(xué)歷高低設(shè)定的基本工資級別，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己吸納人才的意向設(shè)立適當(dāng)?shù)膶W(xué)歷工資，通過學(xué)歷工資引進(jìn)企業(yè)期望的人才層次。 與學(xué)歷工資一樣，工齡工資也要體現(xiàn)企業(yè)的意圖。如果企業(yè) 期望獲得忠實的員工，就應(yīng)提升工齡工資，如果希望員工的流動性較大，就應(yīng)設(shè)立較低的工齡工資或者根本不設(shè)。 崗位工資體現(xiàn)了公司對不同崗位的傾斜，應(yīng)該根據(jù)崗位對企業(yè)的影響力和貢獻(xiàn)大小設(shè)立崗位工資。 （二）激勵薪酬 激勵薪酬包括分紅、獎金、績效薪酬以及提成等內(nèi)容。 提成一般指以員工銷售額為基數(shù)乘以固定的百分比，所得數(shù)額即為獎勵給員工的貨幣數(shù)額。這意味著鼓勵員工努力增加銷售額。如果提成是以銷售量而不是銷售額為基數(shù)，則意味著企業(yè)鼓勵員工多多促銷，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。 分紅是企業(yè)利潤的一部分，是員工分享股東的利益，是為了實現(xiàn)股東和員工的利益一致化。分紅越高，員工的積極性越高，反之則越低。公司利潤與員工利益一致，員工就會更加關(guān)心企業(yè)利潤，更努力工作。 獎金是企業(yè)為了獎勵有突出貢獻(xiàn)的人而設(shè)立的。為了鼓勵員工技術(shù)創(chuàng)新，可以設(shè)創(chuàng)新獎，為了鼓勵員工節(jié)約，可以設(shè)節(jié)約獎。獎金體現(xiàn)了企業(yè)想讓員工干什么的價值導(dǎo)向，也是塑造企業(yè)文化的重要方式之一。 企業(yè)每個月都要進(jìn)行考核，把考核結(jié)果和薪酬掛鉤，這就產(chǎn)生了績效薪酬。績效薪酬取決于績效考核導(dǎo)向，通過績效考核體現(xiàn) 企業(yè)的意圖。與獎金相比，績效薪酬可以更系統(tǒng)、更全面地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略主張和意圖。 【案例】 某企業(yè)有 3000 萬元應(yīng)收款無法回收，造成企業(yè)資金捉襟見肘，搞得企業(yè)狼狽不堪。為了解決這個問題，企業(yè)把應(yīng)收款列入考核指標(biāo)，哪個部門應(yīng)收款收不回來，就取消該部門當(dāng)月的績效薪酬，一票否決?？冃匠臧l(fā)放多少則根據(jù)這個部門收回貨款的比例。這一招非常靈驗，應(yīng)收款由 2021 年底的 3000 多萬元，降為 2021年底的 200 萬元左右。 （三）福利薪酬 福利薪酬的范圍很廣，包括社會保險、公司福利和特殊福利等， 但它并不是直接以現(xiàn)金形式支付給員工的。 福利薪酬的存在有三個方面的原因： ? 首先，法律規(guī)定企業(yè)必須為員工提供福利和社會保險，否則就是違法； ? 其次，發(fā)放福利是合理避稅，這對企業(yè)和個人都有好處，對高薪人群尤其有利； ? 再次，福利可以團(tuán)體采購，采購成本較低。 有針對性地發(fā)放福利是留住核心員工的重要方法，比如給核心員工配車、付買房首期款等，這些都可以調(diào)動員工的積極性，使他們安心工作。 補(bǔ)貼也是企業(yè)福利薪酬的一種，是就企業(yè)員工的特定工作項目發(fā)放的非常設(shè)激勵薪酬，如手機(jī) 補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼、艱苦崗位的崗位補(bǔ)貼等。補(bǔ)貼視員工的具體情況差別發(fā)放。 圖 12 某大企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)圖 薪酬管理的六大職能 合理的薪酬管理制度有利于保留企業(yè)的人才，讓企業(yè)的優(yōu)秀人才安心工作，不被別的企業(yè)挖走，更不能被直接競爭對手挖走。 合理的薪酬管理制度還可以對人才形成吸引力，讓外部優(yōu)秀人才涌向企業(yè)，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。 通過科學(xué)的薪酬管理體系，企業(yè)可以創(chuàng)造良好的環(huán)境，激發(fā)員工的聰明才智，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。 薪酬管理體系可以體現(xiàn)出 企業(yè)的價值導(dǎo)向，如果企業(yè)主張創(chuàng)新，就應(yīng)該設(shè)立創(chuàng)新獎；如果企業(yè)主張舉薦人才，就應(yīng)設(shè)立伯樂獎；如果企業(yè)希望減少高中以下學(xué)歷的員工，就可以取消高中學(xué)歷工資?？傊?，企業(yè)要通過薪酬管理，體現(xiàn)出自己的價值取向，實現(xiàn)價值牽引。 如果企業(yè)希望把人才往新的部門配置，如要開拓東北市場，就應(yīng)給去東北的員工較高的薪酬，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。 薪酬方案不可能盡善盡美，因而要通過獎金、補(bǔ)貼或其他方式進(jìn)行調(diào)整，讓那些貢獻(xiàn)大的人能夠得到較多的報酬。 第三講 影響薪酬的崗位因素 影響薪酬的三 大因素 圖 21 影響薪酬的三大因素示意圖 一般而言，個人能力及個人所處崗位、外部環(huán)境、組織情況是影響員工薪酬的三大因素。 影響薪酬的崗位因素（上） 企業(yè)各個崗位的職責(zé)、重要性和影響力不一樣，入職要求、工作環(huán)境、工作條件也就不一樣。這些因素影響了崗位的價值，使得不同崗位的薪酬大相徑庭。 企業(yè)的不同崗位有不同價值，崗