【正文】 忠實的員工，就應(yīng)提升工齡工資，如果希望員工的流動性較大，就應(yīng)設(shè)立較低的工齡工資或者根本不設(shè)。 第二講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析 薪酬結(jié)構(gòu)解析 薪酬由工資、激勵薪酬、福利薪酬三部分構(gòu)成。 缺少激勵性就要實行績效薪酬，采取包括獎金、提成、分紅在內(nèi)的系列措施，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。 錯誤六是薪酬萬能論。一種觀點認為人情 化管理適合中國國情，但人情化不能代替制度化，一定規(guī)模的企業(yè)必須以制度化為基礎(chǔ)。 沒有激勵性就意味著干多干少一個樣，員工努力要付出代價，可能犧牲時間、親情，有時甚至是健康，但當員工發(fā)現(xiàn)努力之后收入沒有增加時，就不會繼續(xù)努力了。 錯誤三是薪酬管理沒有激勵性。 錯誤二是缺乏良好的薪酬提升機制，員工的薪酬不能和業(yè)績掛鉤，沒有考核，造成了企業(yè)內(nèi)部不公平。楊軍走后兩個月內(nèi)，該企業(yè)又有一批骨干辭職，其中好幾個都到了楊軍所在的企業(yè)。 【案例】 制樣師楊軍在深圳 市某運動鞋企業(yè)工作，月工資固定 3500 元。 報酬是薪酬及各種福利的總稱，如休假、辦公環(huán)境、醫(yī)療保險、住房補貼、交通補貼、通訊補助等。在發(fā)達國家，企業(yè)聘請員工的時候，雙方對月薪多少、休假多少、福利待遇、培訓機會等都談得很清楚。因此，薪酬的本質(zhì)要求薪酬 方案具有激勵性，將薪酬與勞動者的貢獻密切掛鉤。 薪酬管理常見的六大錯誤 （一）薪酬的本質(zhì) 薪酬的本質(zhì)是勞動者付出勞動，雇主付給其相應(yīng)的經(jīng)濟回報，是一種市場交易行為。 ( 第二，隨時記錄 下點滴收獲，日積月累，積沙成塔，積水成淵。 ( 第四部分：探討一些激勵性薪酬方案的制定。 課程內(nèi)容及學習要訣 如何才能進行有效的薪酬管理？本課程將從四個方面探討這一問題。 ( 再次，薪酬是企業(yè)的重要成本，統(tǒng)計表明，美國企業(yè)薪酬占整個公司總收益的 23% 。 第一講 薪酬管理的常見問題 薪酬管理的重要性 富有激勵性的薪酬方案對企業(yè)和個人都非常重要。 當然，有些資金密集型、以大型設(shè)備為主的公司薪酬所占比例相對較低，而軟件公司、顧問公司、律師事務(wù)所等，薪酬所占比例則可能高達 70% ～ 80% 。 ( 第一部分：明確薪酬管理常見的六大錯誤。 ( 第一，結(jié)合實際，用心體會薪酬管理。 這樣才能夠有所收獲。 薪酬實際上是勞動的價格，勞動的價格由勞動價值決定，因此公司必須對勞動價值進行評估，用評估的結(jié)果確定勞動的價格。 薪酬是一種交易行為，因而必然受市場供求關(guān)系的影響。 要公平地討價還價就必須充分掌握信息，否則就是掌握信息充足的一方占優(yōu)勢。 回報是個人求職時，除了考慮報酬之外，還要考慮的公司知名度，未來成長機會等隱性因素。他技術(shù)好，工作努力深得領(lǐng)導重用。 錯誤一是市場薪酬調(diào)查工作沒有做好。內(nèi)部不公平是楊軍離職的直接原因。在制造業(yè)，制樣師非常重要，直接關(guān)系到企業(yè)能不能接到訂單。 錯誤四是戰(zhàn)略導向性不明。 企業(yè)該留的人沒有留或沒有留住，這是犯了戰(zhàn)略導向性不明的錯誤。雖然錢多好辦事，但錢并非萬能，人們除錢之外還有其他需求，持有薪酬萬能論的人就大錯特錯了。 缺少戰(zhàn)略導向性，就要明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)崗位進行戰(zhàn)略排序。 圖 11 薪酬結(jié)構(gòu)模板 （一）工資 工資包括基本工資、工齡工資、學歷工資、崗位工資四個部分。 崗位工資體現(xiàn)了公司對不同崗位的傾斜，應(yīng)該根據(jù)崗位對企業(yè)的影響力和貢獻大小設(shè)立崗位工資。如果提成是以銷售量而不是銷售額為基數(shù)，則意味著企業(yè)鼓勵員工多多促銷，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。 獎金是企業(yè)為了獎勵有突出貢獻的人而設(shè)立的?？冃匠耆Q于績效考核導向，通過績效考核體現(xiàn) 企業(yè)的意圖?？冃匠臧l(fā)放多少則根據(jù)這個部門收回貨款的比例。 有針對性地發(fā)放福利是留住核心員工的重要方法，比如給核心員工配車、付買房首期款等，這些都可以調(diào)動員工的積極性，使他們安心工作。 合理的薪酬管理制度還可以對人才形成吸引力，讓外部優(yōu)秀人才涌向企業(yè)，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。 如果企業(yè)希望把人才往新的部門配置，如要開拓東北市場，就應(yīng)給去東北的員工較高的薪酬，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。這些因素影響了崗位的價值，使得不同崗位的薪酬大相徑庭。 【案例】 Ａ企業(yè)評估后發(fā)現(xiàn)，人力資源總監(jiān)崗位的薪酬應(yīng)是 11800 元，銷售總監(jiān)應(yīng)是 13900 元，但現(xiàn)在公司這兩個崗位的任職者薪酬分別是 8100 元和 13500 元。 崗位評估只能指導崗位薪酬的制定，而不能決定崗位薪酬。而銷售部門對公司影響很大，應(yīng)當給高薪，但趙強的薪金已接近這個崗位的上限，他的薪酬應(yīng)當維持不變。 薪酬要素是從崗位分析得出的結(jié)果，不同企業(yè)的薪酬要素可能不同，相 同的薪酬要素在不同企業(yè)的重要性排序也可能不同。不同的企業(yè)，不同的崗位，在提取薪酬要素給出權(quán)重的時候，要根據(jù)需要來決定， 如到西藏工作，就應(yīng)給專門的環(huán)境補貼，或者環(huán)境薪酬。拍賣字畫、瓷器的時候，購買者首先要通過拍賣手冊了解拍賣品的內(nèi)容，拍賣手冊必須把拍賣品印得非常逼真，因此印刷廠的調(diào)色師崗位非常重要，對這個崗位提取薪酬要素時要首先考慮經(jīng)驗，沒有 5～ 8 年的經(jīng)驗是不能獨立工作的；其次要考慮學歷，一般 地，中專以上的學歷就可以了，大專就比較好了。 第二，將排序在內(nèi)部和外部進行對照，看看公司薪酬的市場排位。 ② 排序法的特點 排序法的優(yōu)點是簡單、快捷、成本低、企業(yè)可以獨立完成。公司排序時，首先找一個最值錢的崗位，找出一個最不值 錢的崗位，然后在剩下的崗位中找出最值錢和最不值錢的崗位，如此反復類推，直到 14 個崗位排完為止，這就是排序法。也可以按價值系列分類，如 A 系列、 B 系列、 C 系列、 D 系列、 E系 列、 F系列等，這是將不同的崗位按價值分成若干系列，只要某崗位具備了一定的價值特征，就可以將它歸入一定的類別。 ② 歸類等級薪酬體系職級的升降 級別根據(jù)什么升降，是歸類等級薪酬體系中的一個重要問題。也就是說，級別可以升，也可以降，不是固定不變的，升降根據(jù)考核的結(jié)果決定。 ③ 歸類分級法的優(yōu)點 第一，它的激勵性很強，職位、職務(wù)能升能降，可以充分調(diào)動員工的積極性； 第二，它綜合了崗位能力、員工績效和員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，是比較全面和客觀的考查； 第三，歸類分級法更加人性化，操作時方便簡單。 第二，升降要平衡。如果公司利潤低，而員工的工資盲目上漲，這不利于企業(yè)的穩(wěn)步成長。 第五講 薪酬要素的評價方法（下） 影響薪酬的崗位因素（下） ? 要素計點法 ① 知識要素 在職位評估模型里，可以把知識簡化成學歷，盡管它們不完全等同，但為了操作方便，可以簡單地將它們劃上等號。營銷總監(jiān)和人力資源總監(jiān)都需要本科學歷，即 45 分以上。 ③ 其他要素 其他要素還有很多，企業(yè)可以將自己關(guān)注的事情全放在里面，例如創(chuàng)新能力、體力、溝通能力等，評估時要將這些要素全部評定。 純粹的崗位薪酬引發(fā)的問題 （一）消極影響 純粹的崗位薪酬會造成企業(yè)薪酬制度的僵化，不利于調(diào)動員工的積極性，造成消極影響。當企業(yè)管理層的想法和評估的結(jié)果差距比較大時，就要按管理層的意圖進行調(diào)整。 （二）解決辦法 要避免純粹的崗位薪酬引發(fā)的消極影響，企業(yè)就要綜合運用多種薪酬方式，而不僅僅使用崗位薪酬。 將純粹對崗位的薪酬改成對人支付的工資，使個人因其能力、技能、能量不同而有不同的工資水平?！叭藛T —— 職位 ”匹配問題可能在企業(yè)的多個運作環(huán)節(jié)出現(xiàn)，如招聘、晉升等。實行高薪酬戰(zhàn)略可以留住優(yōu)秀人才，讓他們安心工作。長江三角洲、珠江三角洲的制造業(yè)大多采用這種戰(zhàn)略。 【自檢 31】 您認為是否應(yīng)該給予公司普通員工高出行業(yè)平均水平的工資？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 31 薪酬定位首先是指特定崗位（如財務(wù)經(jīng)理、營銷總監(jiān)等）在企業(yè)薪酬階梯上的定位，確定不同崗位在企業(yè)里的薪酬優(yōu)先次序，從而決定崗位薪酬高低。 第七講 薪酬戰(zhàn)略（下） 薪酬戰(zhàn)略分析（中） 在同一企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬定位會不相同，有些崗位可以高達 75P 甚至更高，有些崗位卻可能連 25P 都無法達到。中層干部工作成績的好壞直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)與否，因此，薪酬向他們傾斜可以使他們安心工作，這是企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的先決條件。高工資對成本肯定有影響，但不能片面認為工資高，成本就一定高。而相鄰一家同行企業(yè)的員工工資水平較低，一天 200 元，但是完成同樣的程序卻需要 4個工作日，其人工成本是 800 元，反而較高。第二個調(diào)查對象是勞動力市場，不管是網(wǎng)上招聘還是現(xiàn)場招聘，都要將勞動力市場的基本情況弄清楚。 ? 網(wǎng)絡(luò) 網(wǎng)絡(luò)上的信息很多，薪酬、價格、崗位、勞動力市場以及許多企業(yè)需要的其他信息都可以在網(wǎng)上查到。委托專業(yè)機構(gòu)有獨特的獲取信息的方法，可以系統(tǒng)地向企業(yè)提供需要的信息，但企業(yè)應(yīng)先對這些信息進行分析 ，再決定是否采用。 ? 行業(yè)協(xié)會 企業(yè)還可以通過參加行業(yè)協(xié)會，在協(xié)會內(nèi)部搜集信息。 如果該崗位是企業(yè)的核心崗位，不允許有任何閃失，當薪酬調(diào)查的薪水高于崗位評估的薪水時，就要以外部公平性為準。 【案例】 某企業(yè)從事工業(yè)控制機的研制，主要生產(chǎn)工控機的主板。 企業(yè)中總是有少量替代性很低，企業(yè)非常需要的員工，如果他們離開企業(yè)，企業(yè)就會蒙受巨大損失，企業(yè)必須給這樣的員工提供高薪。企業(yè)要制定好的薪酬戰(zhàn)略，可以遵循以下五個步驟： 企業(yè)首先應(yīng)明確定位企業(yè)的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，然后才能據(jù)此指導薪酬戰(zhàn)略。如果企業(yè)采用低薪酬戰(zhàn)略，就可以給低工資，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，從而降低成本。因此，企業(yè)應(yīng)當采用低薪 酬戰(zhàn)略，降低人工成本。因此，企業(yè)應(yīng)當采用高薪戰(zhàn)略，對直接接觸設(shè)備的維護、操作人員給予高薪，而對其他不接觸設(shè)備的配套人員，可以給低薪或者市場平均水平的薪酬。同時應(yīng)對自己的薪酬水平嚴格保密，否則，企業(yè)就會處于不利地位。第一種是具有開拓能力的銷售人才，需要他們?yōu)楫a(chǎn)品打開局面，占領(lǐng)市場；第二種是負責招聘的人力資源經(jīng)理；第三種是能夠精打細算的財務(wù)經(jīng)理（ COO），這樣才能控制成本。因此，同一企業(yè)在不同地區(qū)招聘，即使同一崗位的薪金也有可能不同。 如果勞動力市場人力資源充足，企業(yè)薪金水平可以偏低；如果企業(yè)要聘用