【正文】 的薪酬與他們的實際薪金不一致，那么他們到底應(yīng)該拿多少薪酬呢？公司經(jīng)過討論決定，王力應(yīng)當(dāng)定在 9000 元，給他低一點的薪酬，讓他 有成長空間。 企業(yè)不同崗位的價值應(yīng)由崗位評估來決定， 崗位評估的結(jié)果是確定崗位薪酬的重要依據(jù)?？傊?，企業(yè)要通過薪酬管理，體現(xiàn)出自己的價值取向，實現(xiàn)價值牽引。 福利薪酬的存在有三個方面的原因： ? 首先，法律規(guī)定企業(yè)必須為員工提供福利和社會保險，否則就是違法； ? 其次，發(fā)放福利是合理避稅，這對企業(yè)和個人都有好處，對高薪人群尤其有利； ? 再次，福利可以團(tuán)體采購，采購成本較低。 企業(yè)每個月都要進(jìn)行考核，把考核結(jié)果和薪酬掛鉤，這就產(chǎn)生了績效薪酬。這意味著鼓勵員工努力增加銷售額。 第二講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析 薪酬結(jié)構(gòu)解析 薪酬由工資、激勵薪酬、福利薪酬三部分構(gòu)成。 錯誤六是薪酬萬能論。 沒有激勵性就意味著干多干少一個樣，員工努力要付出代價，可能犧牲時間、親情，有時甚至是健康，但當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)努力之后收入沒有增加時，就不會繼續(xù)努力了。 錯誤二是缺乏良好的薪酬提升機(jī)制，員工的薪酬不能和業(yè)績掛鉤，沒有考核，造成了企業(yè)內(nèi)部不公平。 【案例】 制樣師楊軍在深圳 市某運(yùn)動鞋企業(yè)工作，月工資固定 3500 元。在發(fā)達(dá)國家，企業(yè)聘請員工的時候，雙方對月薪多少、休假多少、福利待遇、培訓(xùn)機(jī)會等都談得很清楚。 薪酬管理常見的六大錯誤 （一）薪酬的本質(zhì) 薪酬的本質(zhì)是勞動者付出勞動，雇主付給其相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報，是一種市場交易行為。 ( 第四部分：探討一些激勵性薪酬方案的制定。 ( 再次，薪酬是企業(yè)的重要成本，統(tǒng)計表明，美國企業(yè)薪酬占整個公司總收益的 23% 。 當(dāng)然，有些資金密集型、以大型設(shè)備為主的公司薪酬所占比例相對較低，而軟件公司、顧問公司、律師事務(wù)所等，薪酬所占比例則可能高達(dá) 70% ～ 80% 。 ( 第一，結(jié)合實際，用心體會薪酬管理。 薪酬實際上是勞動的價格，勞動的價格由勞動價值決定，因此公司必須對勞動價值進(jìn)行評估，用評估的結(jié)果確定勞動的價格。 要公平地討價還價就必須充分掌握信息，否則就是掌握信息充足的一方占優(yōu)勢。他技術(shù)好，工作努力深得領(lǐng)導(dǎo)重用。內(nèi)部不公平是楊軍離職的直接原因。 錯誤四是戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明。雖然錢多好辦事，但錢并非萬能，人們除錢之外還有其他需求，持有薪酬萬能論的人就大錯特錯了。 圖 11 薪酬結(jié)構(gòu)模板 （一）工資 工資包括基本工資、工齡工資、學(xué)歷工資、崗位工資四個部分。如果提成是以銷售量而不是銷售額為基數(shù)，則意味著企業(yè)鼓勵員工多多促銷，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。績效薪酬取決于績效考核導(dǎo)向，通過績效考核體現(xiàn) 企業(yè)的意圖。 有針對性地發(fā)放福利是留住核心員工的重要方法，比如給核心員工配車、付買房首期款等，這些都可以調(diào)動員工的積極性，使他們安心工作。 如果企業(yè)希望把人才往新的部門配置，如要開拓東北市場，就應(yīng)給去東北的員工較高的薪酬，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。 【案例】 Ａ企業(yè)評估后發(fā)現(xiàn)，人力資源總監(jiān)崗位的薪酬應(yīng)是 11800 元，銷售總監(jiān)應(yīng)是 13900 元，但現(xiàn)在公司這兩個崗位的任職者薪酬分別是 8100 元和 13500 元。而銷售部門對公司影響很大，應(yīng)當(dāng)給高薪，但趙強(qiáng)的薪金已接近這個崗位的上限，他的薪酬應(yīng)當(dāng)維持不變。不同的企業(yè)，不同的崗位，在提取薪酬要素給出權(quán)重的時候，要根據(jù)需要來決定， 如到西藏工作，就應(yīng)給專門的環(huán)境補(bǔ)貼，或者環(huán)境薪酬。 第二，將排序在內(nèi)部和外部進(jìn)行對照，看看公司薪酬的市場排位。公司排序時，首先找一個最值錢的崗位，找出一個最不值 錢的崗位，然后在剩下的崗位中找出最值錢和最不值錢的崗位，如此反復(fù)類推，直到 14 個崗位排完為止，這就是排序法。 ② 歸類等級薪酬體系職級的升降 級別根據(jù)什么升降，是歸類等級薪酬體系中的一個重要問題。 ③ 歸類分級法的優(yōu)點 第一，它的激勵性很強(qiáng)，職位、職務(wù)能升能降，可以充分調(diào)動員工的積極性； 第二，它綜合了崗位能力、員工績效和員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，是比較全面和客觀的考查； 第三，歸類分級法更加人性化，操作時方便簡單。如果公司利潤低，而員工的工資盲目上漲，這不利于企業(yè)的穩(wěn)步成長。營銷總監(jiān)和人力資源總監(jiān)都需要本科學(xué)歷，即 45 分以上。 純粹的崗位薪酬引發(fā)的問題 （一）消極影響 純粹的崗位薪酬會造成企業(yè)薪酬制度的僵化，不利于調(diào)動員工的積極性，造成消極影響。 （二）解決辦法 要避免純粹的崗位薪酬引發(fā)的消極影響，企業(yè)就要綜合運(yùn)用多種薪酬方式，而不僅僅使用崗位薪酬?！叭藛T —— 職位 ”匹配問題可能在企業(yè)的多個運(yùn)作環(huán)節(jié)出現(xiàn)，如招聘、晉升等。長江三角洲、珠江三角洲的制造業(yè)大多采用這種戰(zhàn)略。 第七講 薪酬戰(zhàn)略（下） 薪酬戰(zhàn)略分析（中） 在同一企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬定位會不相同，有些崗位可以高達(dá) 75P 甚至更高，有些崗位卻可能連 25P 都無法達(dá)到。高工資對成本肯定有影響，但不能片面認(rèn)為工資高，成本就一定高。第二個調(diào)查對象是勞動力市場，不管是網(wǎng)上招聘還是現(xiàn)場招聘，都要將勞動力市場的基本情況弄清楚。委托專業(yè)機(jī)構(gòu)有獨特的獲取信息的方法，可以系統(tǒng)地向企業(yè)提供需要的信息，但企業(yè)應(yīng)先對這些信息進(jìn)行分析 ，再決定是否采用。 如果該崗位是企業(yè)的核心崗位，不允許有任何閃失，當(dāng)薪酬調(diào)查的薪水高于崗位評估的薪水時，就要以外部公平性為準(zhǔn)。 企業(yè)中總是有少量替代性很低，企業(yè)非常需要的員工，如果他們離開企業(yè)，企業(yè)就會蒙受巨大損失，企業(yè)必須給這樣的員工提供高薪。如果企業(yè)采用低薪酬戰(zhàn)略，就可以給低工資，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，從而降低成本。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用高薪戰(zhàn)略，對直接接觸設(shè)備的維護(hù)、操作人員給予高薪，而對其他不接觸設(shè)備的配套人員，可以給低薪或者市場平均水平的薪酬。第一種是具有開拓能力的銷售人才，需要他們?yōu)楫a(chǎn)品打開局面，占領(lǐng)市場；第二種是負(fù)責(zé)招聘的人力資源經(jīng)理；第三種是能夠精打細(xì)算的財務(wù)經(jīng)理（ COO），這樣才能控制成本。 如果勞動力市場人力資源充足，企業(yè)薪金水平可以偏低；如果企業(yè)要聘用稀缺人才，薪金水平就應(yīng)該偏高。 /職業(yè)的全球化程度 行業(yè)或職業(yè)的全球化程度對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定也有很大影響。 良好的薪酬管理可以給關(guān)鍵崗位分配高薪，給次要崗位分配低薪， 用較小的成本獲得較好的收入，使員工的工資和企業(yè)的效益處于最佳結(jié)合狀態(tài)。該理論認(rèn)為，每個人都既關(guān)心個人生存成長、也關(guān)心人際關(guān)系，個人如果在某個方面有所欠缺，就會注重其他方面的發(fā)展，企業(yè)據(jù)此偏好對員工進(jìn)行激勵，效果會更好。不同的時段有不同的目標(biāo)，每天有每天的目標(biāo)，每周有每周的目標(biāo)，每月有每月的目標(biāo)。 （一）提成方案 【案例】 某保健品公司主要替其他保健品生產(chǎn)廠家銷售各類產(chǎn)品，因為業(yè)務(wù)量很大，公司新聘了一位名叫王強(qiáng)的業(yè)務(wù)員。為了解決這個問題，王強(qiáng)多次和公司管理層溝通交涉，希望可以共同享用公司資源。首先，業(yè)務(wù)秘書可能根據(jù)個人關(guān)系親疏不公平分配資源，甚至?xí)l(fā)業(yè)務(wù)員對業(yè)務(wù)秘書的 “人脈之爭”。 （二）收益分享 【案例】 一家企業(yè)專門生產(chǎn) PCB 線路板，企業(yè)能否盈利主要取決于成品率的高低， 即成功生產(chǎn)制造的產(chǎn)品比例。 企業(yè)要在實踐中具體兌現(xiàn)企業(yè)的承諾，實現(xiàn)收益分享，這時還要注意采取合適的方法 在員工內(nèi)部分配收益額。而期權(quán)往往是約定的股票價格和份額，通過市值差額實現(xiàn)。另外，一些企業(yè)為了提高利潤， 隨意更改計件標(biāo)準(zhǔn)，在雇員中聲名狼藉。究其原因，主要有三個： 首先，在效益不錯時，企業(yè)不愿與員工分享利潤； 其次，很多員工重視眼前的短期利益，難以看到長遠(yuǎn)利益，在某些情況下不愿持股，而更愿意獲取現(xiàn)金； 最后，實行員工持股計劃，受多種因素的制約，有一定的風(fēng)險，這也影響企業(yè)的決策。公司只給員工提供名片和產(chǎn)品介紹，員工按照其銷售額提成 。 ? 組織文化支持 企業(yè)要有足夠的文化作為績效薪酬的支撐，這樣 的績效薪酬體系才有依托，才有生命力。在啟明焊槍的鼓舞下，海爾涌現(xiàn)了很多的技術(shù)發(fā)明和革新。 ? 獎勵徹底解決問題而不是只圖眼前利益的行為； ? 獎勵承擔(dān)風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的人； ? 獎勵善用創(chuàng)造力而不盲從的人； ? 獎勵果斷的行為而不是光說不做的行為； ? 獎勵多動腦筋而不是一味蠻干的人； ? 獎勵使事情簡化而不是使事情復(fù)雜化的行為； ? 獎勵沉默而有效率的人而不是喋喋不休者； ? 獎勵有質(zhì)量的工作而不是匆忙草率的工作； ? 獎勵忠誠者而不是善于跳槽者； ? 獎勵團(tuán)結(jié)合作而不是互相對抗。 ? 應(yīng)對困難 任何制度的改革都不會一帆風(fēng)順，績效薪酬制度也是如此，因此要預(yù)先想到困難，想到問題，并做好應(yīng)對預(yù)案。 ? 清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo) 首先企業(yè)要有清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確績效考核的側(cè)重內(nèi)容。企業(yè)是否實施績效薪酬取決于是否建立了績效管理體系，績效指標(biāo)的制定是企業(yè)績效管理體系的核心內(nèi)容。 計時工資即確定工人的標(biāo)準(zhǔn)工時，以此作為發(fā)放薪酬的依據(jù)。一般而言，年薪制適用于對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行激勵。 年終分紅是常見的短期激勵性方案，形象地說，就是企業(yè)的中高層管理人員承包企業(yè)的利潤，在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)承包目標(biāo)之后，按照預(yù)先約定分享獲得的利潤。同時，企業(yè)按照比行業(yè)平均水平稍高的標(biāo)準(zhǔn)，制定了基準(zhǔn)成品率 —— 93%，即以 93%的成品率作為基準(zhǔn)，超出部分的利潤員工與企業(yè)三七分成，實現(xiàn)企業(yè)與員工的收益分享。 還有些企業(yè)通過片區(qū)規(guī)劃來解決這個問題，即規(guī)定業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)活動區(qū)域，減少彼此間的競爭。 王強(qiáng)面臨的問題也是很多公司的業(yè)務(wù)部門面臨的共同問題。但過了一段時間，他發(fā)現(xiàn)無論自己多么努力，總是達(dá)不到很好的業(yè)績，而公司的兩個老員工，總是有很好的業(yè)績。 【案例】 可以完成的目標(biāo)是指有小部分人完成不了、大部分人經(jīng)過努力能完成、 15%工作非常努力的員工可以超額完成的工作任務(wù)。一是權(quán)利需求，希望自己能夠控制一些資源，如人力、物力和財力。 （二）薪酬管理并非萬能 離開了良好的薪酬管理，企業(yè)不可能搞好，但是只用薪酬激勵員工，企業(yè)也不可能搞好。 薪酬并非萬能 薪酬管理是企業(yè)良好運(yùn)營的最重要的因素，但它不是萬能的，不能解決所有問題。 企業(yè)生產(chǎn)需求的緊迫程度也會影響企業(yè)的薪金水平，一 般而言，在企業(yè)接受任務(wù)較為緊急的時候，則給相關(guān)員工提供較高的薪水，以示激勵；相反，則可以提供較低的薪水。 企業(yè)必須明確自己缺乏哪些人才，哪些崗位急需人才，只有做到心中有數(shù)，才能為今后的人才調(diào)整打下基礎(chǔ)。 在市場競爭中，企業(yè)必須清楚自己的