【正文】 國 管理者在設計激勵性薪酬體系時要高度重視相對報酬問題， 應該注意實際工作績效與報酬之間的合理性，并注意對組織的知識吸收和積累有特別貢 獻的個別員 工的心理平衡。 要 善于 抓住 激勵因素， 通過各種方式對員工 給予認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。 這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關系的問題。 當然，并不是所有的人都按照馬斯洛的需求層次理論逐級滿足自己的各層次需要。內容型激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因，主要包括：馬斯洛的 “ 需要層次論 ” 、赫茨伯格的 “ 雙因素論 ” 、麥克萊蘭的 “ 成就需要激勵理論 ” 等。并不關注什么樣的薪酬 體系 會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 （二） 我國企業(yè) 傳統(tǒng)的薪酬體系的弊端 ，卻不能起到 激勵 的作用 在理論上 薪酬體系可以 起到 獎勵業(yè)績 的作用 ， 從而 對員工 起到激勵的作用 ,事實 上 我國傳統(tǒng)的 薪酬體系 內容 卻 流于形式 。我認為，有必要準確區(qū)別薪酬與工資、報酬的概念。薪酬不能等同于工資和報酬。 在市場經濟和全球經濟一體化的大背景下， 我國 企業(yè)薪酬不再是企業(yè)人力資源管理中的一個末端環(huán)節(jié)， 它 已經成為與企業(yè)總體經濟發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的要素 。 薪酬體系設計 得 當 ,能 調動員工工作積極性和創(chuàng)造性 ,提高 工作績效。 概括來說，薪酬制度包括五大內容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費及福利補貼。 隨著現(xiàn)代 我 國 企業(yè)制度的建立，隨著企業(yè)間人才爭奪戰(zhàn)的愈演愈烈，工資和薪酬已演變成兩個不同的概念。 大部分企 業(yè)的 薪酬體系 在 一定 程度上已經失去了獎勵的意義， 由于價值的增加通常在受薪雇員中分配 ，其與業(yè)績本身幾乎沒有關系 ， 表現(xiàn)出眾者與表現(xiàn)不佳者間僅有細微差別， 因此不同程度地存在平均主義， 獎勵業(yè)績 的 薪酬體系就 等同于總的增加值。因此， 我國 許多企業(yè)發(fā)現(xiàn) 盡管自己在薪酬管理上花費了大量的人力、物力和財力，卻收效甚微，對企業(yè)經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)并沒有起到太大的作用。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程，主要包括：弗魯姆的 “ 期望理論 ” 、亞當斯的 “ 公平理論 ” 等。例如，有的人因為工作環(huán)境優(yōu)良、同事之間關系融洽、工作能夠滿足自我實現(xiàn)的需要，而不太計較工資 的多少。 赫茨伯格 發(fā)現(xiàn)，引起人們不滿意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關；能給人們帶來滿意的因素，通常都是工作內在的，是由工作本身所決定的 ① 。隨著 基本 問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。 ___________________________________________________________________________ ① 周三多 ,陳傳明 ， 《管理學》 (第二版 )，北京：高等教育出版社， 2022 年 3 月 ， 236344 頁 4 盡 可能實現(xiàn)相對報酬的公平性，當出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時，要做好工作，積極引導，防止負面作用發(fā)生。從 “ 績效函數 ” （如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境 等 有很大的關系。 薪酬體系 業(yè)有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級人才 隨著競爭日益加劇， 企業(yè)之間 的 競爭 實質上 主要的 就是 人才的競爭 ，企業(yè) 要想 留住優(yōu)秀 的人才 ， 就 要為他們 創(chuàng)造 好的工作環(huán)境。因此， 要結合 我國 企業(yè)自身情況， 考慮企業(yè)的實際承受能力 ，設計出經濟性的薪酬 體系 。 決定 出每一工作相對于同一 企業(yè) 中其他工作而言，對組織 的 所做貢獻 大小 評價過程的結果得到一個工作等級 ——從組織中具有最高價值的工作到最低價值的工作的一個嚴格的等級 ，達到對不同的工作業(yè)績的員工的激勵性作用。 薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的 企業(yè) 或同行業(yè)的類似 企業(yè) ，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。在 企業(yè)內部，決定薪酬水平的關鍵因素是工作的價值、 企業(yè) 的盈利能力和支付能力、人員的素質要求。薪酬的構成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務、可變薪酬等。相同職位上 不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對 企業(yè) 的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。這一步的結果是確認出 我國 薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無障礙地運行。所以，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。隨著市場競爭的激烈化 ,為了繼續(xù)保持公司的快速超常發(fā)展 ,提高員工的積極性 ,該公司總經理借鑒當時業(yè)界較為風行的“ 目標管理法 ”, 對員工進行目標管理。 我國 曾有一位管理專家指出，人力資源的各個職能目前有外包掉的趨勢，但是薪資福利工作可能是留給人力資源部的一個 “ 鐵飯碗 ” 。 恰當的薪酬激勵計劃通過將員工的薪酬與企業(yè)的目標相結合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵。它具有薪酬延期支付的性質，并通過資本增值的形式予以實現(xiàn)，主要是股票期權、股票增值權、受限股票、虛擬股票、績效計劃五種形式。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對 企業(yè) 的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了 企業(yè) 的社會聲望。一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等。 （ 2）針對銷售人員實施的薪酬激勵計劃 8 從某種程度上說，以市場為導向使營銷對企業(yè)來說具有重要的意義，因而對銷售人員實施何種激勵計劃，以吸引、維系和激勵優(yōu)秀的銷售人員， 對企業(yè)也是至關重要的，對銷售人員實施的薪酬激勵體系主要有傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎金制、基本工資加津貼制、基本工資加紅利制五種。 （ 1）針對管理人員實施的薪酬激勵計劃 管理人員決定著企業(yè)的經營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)