【導讀】從內涵上指，能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人們的總和。數(shù)量和質量兩個方面。的運用，達成組織的目標。勞工關系展開的。舒勒認為人力資源戰(zhàn)略可以分為成累積型、效用型和協(xié)助型三種。1920年，美國國家人畫協(xié)會規(guī)定把工作分析定義為一種處理方法。

　　

【正文】 相關方面進行評價的程度，即是否能側量出自已所要測量的工作績效的所有方面。這一效度常常被稱為內容效度。 可接受度 反映組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統(tǒng)的認可程度和按受度。 完備性 指績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的信息能力。 第七章 薪酬管理 一、薪酬 的 定義 薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。這些貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創(chuàng)造。 二、薪酬的 作用 ：（吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設計的戰(zhàn)略目標）（簡答題） 補償勞動消耗 這是從經濟學角度出發(fā)得到的 薪酬的最本質的功能 。 吸引和留住人才 保持員工良好的工作情緒 合理配置人力資本 三、薪酬管理的 原則 ： 公平性原則 薪酬需實現(xiàn)外部、內部和員工公平。 外部公平 是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似職位的薪酬水平基本相同。 內部公平 是指同一組織不同職位所獲得薪酬與職位貢獻成正比。 員工公平 是指同一組織中相同職位的人所獲得薪酬可比。 競爭性原則 激勵性原則 從實際出發(fā)的原則 四、薪酬的 組成部分 ：（一般包括 基本工資 、績效工資、激勵工資、福利 四個組成部分） 基本工資 ： 是指報酬中相對不變的那部分。 績效工資 ： 是報酬中的變動部分，它是隨員工工作績效的變化而變化，是基本工資之外的增加部分，反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。 激勵工資 ： 是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實際業(yè)績達到間就已經確定，通過支付工資達到影響員工將來行為的作用 ， 對于超額完成工作部分設立的懸賞。 福利 ： 是一種固定的勞動在本，又叫做 間接薪酬 。包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。 五、薪酬體系的 影響因 素 影響一個組織薪酬體系設計的因素分為： 戰(zhàn)略 職位 素質 績效 市場 戰(zhàn) 略 直接決定薪酬支付的總體水平、結構和方式。 第 20 頁 共 37 頁 戰(zhàn)略 （包括組織發(fā)展階段與薪酬體系、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇） ① 組織發(fā)展階段分為用薪酬特點： 1） 創(chuàng)業(yè)階段 ： 基本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此激勵工資部分所占比重往往也很大 2） 快速成長階段 ： 對于薪酬的內外部競爭力都有較高的要求 3） 成熟階段 ： 組織提供較有競爭力的基本工資、激勵工資和福利 4） 衰退階段 ： 組織為了加強成本控 制，應在較低的基本工資之上，將獎金發(fā)放與成本控制相結合，從而獲利，轉移陣地 ② 組織薪酬有三種選擇： 1）市場領先 2）市場滯后 3）市場匹配 職位 常見的一種根據職位狀況確定薪酬水平的做法是以職位評價為基礎的薪酬確定法。職位主要影響薪酬中的基本工資部分的設計。 資質 資質的構成包括： ① 知識（知） ② 能力（能） ③ 態(tài)度（愿） 績效 市場 ： 首先，薪酬水平的高低取決于某一地區(qū)的勞動力市場供求狀況； 其次，由于對勞動力的需求是對產品需求的一種派生需求，薪酬支付實際上 是組織進行生產的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到組織生產產品的市場價格的影響。 六 、薪酬調查的概念 薪酬調查是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數(shù)據。 ★目前我國的薪酬調查機構有： ① 政府部門 ② 管理咨詢機構 ③ 媒體 ④ 學術研究機構 第二節(jié) 薪酬體系設計 （論述）（答七個標題） 一、 薪酬調查 薪資調查的 目的 ：（簡答題） 1）對類似組織中類似的職位報酬情況進行調整，然后根據市場價格直接確定工資。 2）將數(shù)據用于基 準職位，并根據每個職位在組織中的相對價值確定工資水平。 3）為確定福利方案收集有關養(yǎng)老金、保險、休假等相關信息。 二、 確定每個職位的相對價值 工作評價的方法和技術 （衡量工作價值的典型方法是工作評價）（單選） 工作評價系統(tǒng)一般包括的內容： 1）薪酬要素 2）根據這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分配方案 ★常見的 工作評價方法 有： 1） 工作重要性排序法 ： 是最早的系統(tǒng)，也是最簡單的系統(tǒng)，其中最常用的排序是讓評估者根據工作重要性的順序，分別做成標明各種工作義務和責任的卡 2） 工作分類 法 ： 組織就可以根據不同的工作類別而不是具體的工作確定薪酬水平 3） 要素計點法 ： 是一個定量的工作評價過程，通過計算與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價值。 要素計點法是現(xiàn)階段通常使用的工作評價方法，這是因為：（選擇） ① 要素計點法通用性好 ② 要素計點法比較客觀 ③ 要素計點法的穩(wěn)定性較強 4） 要素比較法 ： 它與要素計點法的不同之處在 于 被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。 第 21 頁 共 37 頁 三、 將類似職位歸入同 — 工資等級 四、 確定每 — 工資級別表示的工資水平 —— 工資曲線 工作曲線：反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關系，是工作評價點值與工資之間關系的線性表達，即：將工資與工作評價的點數(shù)直接掛鉤。 五、 確定薪酬浮動幅度 這一步就是確定出處于同一薪酬先進經驗的不同員工的薪酬可能的浮動范圍。 六、 設計等級重疊 重疊是指一個薪酬先進經驗的最低工資水平比現(xiàn)之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水平要低的情況。 設計等級重疊的做法使低等級的員工由于業(yè)績或資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級的員工同樣的薪酬水 ，從而實現(xiàn)與劃定薪酬浮動幅度相類似 的激勵作用。 第三節(jié) 薪酬模式 ★常見的薪酬模式有： 一、 職位工資制 目前從世界范圍來看，使用最多的是職位工資制（單選） 此種薪酬模式， 主要依據職位在組織內部的相對價值為員工付酬 。 優(yōu)點 ： 同崗同酬，內部公平性比較強。 職位晉升，薪級也是晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。 缺點 ： 如員工長期得不到晉升，將影響其工作積極性。 缺乏競爭性、靈活性、不利于保留和吸引人才。 二、 技能工資制 這種模式 將人的資質作為確定工資等級結構的主要依據 （單選） 這種薪酬模 式，適合于 知識型、技能型 員工組織（單選） 優(yōu)點 ： 缺點 ： 三、 績效工資制 在確定薪酬時， 主要依據 是 績效結果 。 ★ 績效工資制存在 的 問題 ：（簡答題） 對員工而言，績效工資制存在著風險，收入不穩(wěn)定。 績效與能力和態(tài)度并不完全相等。 績效產生的原因是多方面的，有時與個人關系并不那么直接，市場、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設備、同事合作等都是影響績效的重要因素 很多常規(guī)工作、基礎工作并不直接與績效相聯(lián)系，很難用績效衡量。 導致機會機會主義和實用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠發(fā)展 。 四、 計時工資制 是根據員工的工作時間付給報酬的工資制度。 ★ 五、 計件工資制 計件工資制是把員工的報酬同其產量（件數(shù)）直接掛鉤，以勞動定額為標準，預先規(guī)定計件單價來計算勞動報酬的工資制度。計件工資制通常也是針對操作性工人而使用，另外營銷人員根據銷售額獲得的工資也是計件工資的一種形式。 計件工資的優(yōu)點和特點 ：（簡答題） ① 將勞動報酬與勞動成果最直接的聯(lián)系在一起。 ② 計件工資的計算與分配的實現(xiàn)都有詳細、明確的規(guī)定，在工資分配上有很高透明 度。 ③ 工資收入直接取決于員工在單位時間內 的合格產品數(shù)量，因此可以刺激勞動者從物質利益上關心自己的勞動成果，努力提高勞動技能，提高生產率。 第 22 頁 共 37 頁 計件工資制的缺點 ： ① 勞動者很多勞動成果無法很直接體現(xiàn)在產品或銷售額上。 ② 員工往往追求產量而忽視質量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標。 ③ 在單位處于盈虧分界點或利潤為負值時，產品越多虧損越大，計件工資難以為繼。 ④ 容易出現(xiàn)對所干工作的技術復雜、熟練、精確及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經驗豐富者積極性降低。 ⑤ 由于單位經濟效益下降，造成計件單價 下降，將直接影響工人生產積極性，甚至使生產陷 入惡性循環(huán)。 第四節(jié) 整體薪酬激勵計劃 整體薪酬激勵計劃主要有兩種方式： 以節(jié)約成本為基礎 以分享利潤為基礎 一、斯坎倫計劃 這是組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計劃，它是由約瑟夫斯坎倫在 1937年提出的。 斯坎倫計劃更樂于將員工看成是合伙人而不僅僅是完成組織交付任務的勞動工具。 斯坎倫計劃是通過勞動成本的節(jié)約情況對員工進行獎勵的，當勞動成本占該成本所產生的銷售額的比率低于某一特定的標準時，組織和員工就可以共同分享節(jié)約所得。 斯坎倫計劃的四項最基本的原 則： 1）一致性 2）能力 3）參與制 4）公平性 所以該獎勵計劃適用于組織規(guī)模較小而產品線及成本較為穩(wěn)定的組織。 二、拉克計劃 它的假設是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產總值的一個固定水平上。 拉克計劃主張研究組織過支幾年的記錄，以其中工資總額占生產價值（凈產值）的比例為標準比例，以確定獎金的數(shù)目。 三、收益分享計劃 鼓勵員工共同努力以達到組織的生產率目標，同時在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益。 斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。 收益分享計劃與利潤分享 計劃的相同：收益分享計劃也鼓勵員工在以個人績效為導向的報酬計劃下，去追求更大范圍的目標，但是，收益分享計劃更多的是像個人獎勵計劃那樣對員工進行激勵。 四、利潤分享計劃 根據這個計劃，如果組織利潤超過某個最低水平，員工們就可以獲得獎金。獎金數(shù)量是超額利潤的某個百分比。 在實施利潤分享計劃時，組織面考慮三方面的問題： ① 員工分享利潤的比例 ② 分配方式 ③ 支付形式 （多選） 一般組織在制定利潤分享計劃時就會明確一個具體的利潤分配總額，員工可以分享利潤的 5%~50%不等的數(shù)額。 利潤分享計劃可以采用現(xiàn)金現(xiàn)付制或遞延制或二者相結合的方式。（多選） 在某些國家，員工離開組織時若尚未退休，則這筆獎金不會發(fā)給員工，這對員工的跳槽形成了約束。 收益分享計劃和利潤分享計劃的區(qū)別在于：（簡答題） 利潤分享計劃是按照組織收入制定的某一公式來分配報酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素。 收益分享計劃是根據組織利潤制定的某一共識來分配報酬，可以用現(xiàn)金支付，也可用股權代替現(xiàn)金；使用組織層面上的績效衡量因素。 ★ 五、員工持股計劃 員工持股計劃與風險資本 被認為是帶動硅谷 高速成長的兩部發(fā)動機。 員工持股計劃是向員工提供組織股票所有權的計劃。選擇這種計劃的組織一般是上市組織，也包括內部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應用最普遍的員工所有權形式，是一種新型的財產組織形式。 第 23 頁 共 37 頁 在國內，由于長期以來并沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和動作進行指導和規(guī)范，國內組織的員工持股計劃還停留在摸索和嘗試階段，并沒有一種普遍適用的形式。 ★ 員工持股計劃的 目的 ：（簡答題） ① 讓員工分擔組織的風險 ② 讓員工分享組織的成功 ③ 獎勵為 組織持續(xù)貢獻的員工，讓其不斷地為股東創(chuàng)造更 多的價值 ④ 不斷吸納人才、留住人才、合理使用人才，提升組織核心競爭力。 ★ 員工持股的激勵力度大于其他報酬形式的原因有： ① 其回報的長期性 ② 其回報的不確定性 ③ 有足夠大的傾斜度 六、股票期權計劃 股票期權是指明組織的所有者在組織經營者的經營業(yè)績達到一定的要求時，對其在一定時期內可購得或獎勵適當數(shù)量組織股份的一種長期獎勵方式。可以分為非激勵型股票期和激勵型股票期權兩種。 員工持股計劃與股票期權的對比，員工持股計劃面向組織全體員工；股票期權所激勵的只是組織的少數(shù)高層經營者。 七、其他 其它的 計劃： 風險工資計劃 平衡記分卡 第八章 員工培訓 第一節(jié) 員工培訓概述 一、培訓的概念 培訓是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓練。企業(yè)將培訓用于實現(xiàn)兩個新的 目的 。 首先，向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問