【正文】 析的方法與流程 第 5 頁 共 37 頁 ★ 一、工作分析方法 觀察法 這是工作分析中最簡單的一種方法。 訪談法 是工作分析中經(jīng)常要用到的一種方法 運(yùn)用時需要把握幾個原則：（記住標(biāo)題） ① 尊重原則； ② 互動原則； ③ 傾聽原則。 ★ 二、工作分析流程 準(zhǔn)備階段→收集信息→分析階段（整個的核心）→描述階段→運(yùn)用階段→反饋調(diào)整 收集信息的方法主要有觀察法、訪談法以及問卷調(diào)查法等。它的核心是對于每一項(xiàng)工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等級劃分。（多選） ★ 二、在編制工作說明書的時候，需要注意以下問題：（簡答題） 獲得最高管理層的支持 明確工作說明書對管理的重要性 工作說明書應(yīng)該清楚明確、具體且簡單 工作說明書必須隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不斷更新 三、工作規(guī)范（選 擇） 工作規(guī)范：是指為了完成某項(xiàng)特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清 第 6 頁 共 37 頁 單。 其次，當(dāng)員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。 一、人力資源規(guī)劃的 定義 （ human resource planning） 從廣義上 ，人力資源規(guī)劃是“根據(jù) 變化的環(huán)境 對組織的 人力資源需求 進(jìn)行 分析 ，并為滿足這些需求而設(shè) 計(jì)必要的活動”。 人力資源規(guī)劃在 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 的同時， 也滿足個人利益 。 中期規(guī)劃，介于長期和短期之間，對組織人力資規(guī)劃具有方向性和指導(dǎo)作用。 二、 影響組織人力資源需求 的 因素 有： 組織外部環(huán)境因素 組織內(nèi)部因素 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃 是 影響人力資源需求 最重要的因素（選擇） 人力資源自身因素 三、人力資源需求預(yù)測分為（ 確定人力資源需求的程序 ）：（括號內(nèi)的只看） 現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測 第 8 頁 共 37 頁 未來人力資源需求預(yù)測 未來流失人力資源預(yù)測 四、人力資源需求的預(yù)測方法： 德爾菲法 ： 又叫做 專家評估法 由美國蘭德公司于 20世紀(jì) 50年代發(fā)明， 是一種定性預(yù)測技術(shù) ，此方法 一般采用問卷調(diào)查方式 。 五、 影響人力資源供給的因素 可以分為兩大類： 地區(qū)性因素（具體） 全國性因素（宏觀） 六、 組織人力資源供給來 源 自兩個方面： 組織內(nèi)部和組織外部 。 關(guān)注社會經(jīng)濟(jì)動態(tài)、組織或者經(jīng)濟(jì)團(tuán)體的員工年齡分布以及教育機(jī)構(gòu)的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢是具有重要意義的。 第四節(jié) 人力資源信息系統(tǒng) 人力資源信息系統(tǒng)簡稱（ HRIS）是對一個組織的信息流進(jìn)行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。 4）運(yùn)用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進(jìn) 行各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作，并進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。 3）組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。 第五節(jié) 彈性人力資源規(guī)劃 一、彈性人力資源規(guī)劃定義： 彈性人力資源規(guī)劃是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標(biāo)就是在保證組織核心競爭力優(yōu)勢需要下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時性人力資源需求。 人員招募是企業(yè)人力資源管理活動的一個重要組成部分。 ④ 表達(dá)能力和觀察能力是招募團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備 的最 重 要的能力。 具體應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題： a、 通過過市場調(diào)研，選取收效最佳的廣告媒體； b、 廣告結(jié)構(gòu)要遵循 AIDA四個原則，即注意、興趣、欲望、和行動。 ② 人才交流會 企業(yè)可以通過參加人才交流會直接獲得大量應(yīng)聘者的相關(guān)資料，既節(jié)省招募費(fèi)用，也可縮短招募周期。 缺點(diǎn)：是費(fèi)錢費(fèi)時，需要事先安排好時間表，準(zhǔn)備好宣傳手冊，還要做好面試記錄 。 ③ 提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠(yuǎn)的考慮。 ④ 浪費(fèi)時間 ⑤ 如果企 業(yè) 已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。 心理學(xué)家約翰?霍蘭德 —— “人格 工作適應(yīng)性理論”把人格分為六種基本類型。 ② 工作變化的頻率； ③ 審核簡歷中職責(zé)描述不夠具體的地方 ④ 審核簡歷中表達(dá)模 糊的地方。 成就測試 是對一個所學(xué)的知識和技能的一個基本的檢測。 第五章 人員測評方法 第一節(jié) 人員測評方法概述 一、人員測評 的 定義 人員測評是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。 1927年美國學(xué)者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)興趣測驗(yàn)表 —— “斯特朗男性職業(yè)興趣量表” 。 第 13 頁 共 37 頁 三、人員測評的 功能 ： 甄別和評定功能 這是人才測評最直接、最基礎(chǔ)的功能。 2）人員測評是一種間接、客觀和相對的測量手段 二、測評過程的主要 衡量指標(biāo) ： 誤差 信度 （是評價一項(xiàng)測驗(yàn)可靠與否的一個指標(biāo)。 隨機(jī)誤差，它是由偶然因素導(dǎo)致的，它影響到測量結(jié)果的一致性和準(zhǔn)確性，所以同時影晌到信度和效度。 測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性。） 診 斷性測評 （是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的的測評 鑒定性測評 （鑒定性測評經(jīng)常穿插在選擇測評與配置性測評中使用。 2） 心理素質(zhì) ：智力，個性， 觀念。 第 14 頁 共 37 頁 測評內(nèi)容的篩選時應(yīng)注意以下幾項(xiàng) 原則 ： 1） 相關(guān)原則 （與測評目的有關(guān)） 2） 明確原則 （界定清楚表達(dá)準(zhǔn)確） 3） 科學(xué)原則 （內(nèi)容的取舍應(yīng)該有理有據(jù)） 4） 獨(dú)立原則 （內(nèi)容之間各自獨(dú)立） 5） 實(shí)用原則 （操作簡使、經(jīng)濟(jì)實(shí)用） 診斷和鑒定的測評內(nèi)容主要考慮準(zhǔn)確、完整。 一、 標(biāo)準(zhǔn)化的紙筆測試 是一種最古老而又最基本的測試法。 情境面試 ： 指在面試過程中，給申請者提出一種假定情況，請 他們做出相應(yīng)的回答。） 投射測驗(yàn) 投射測驗(yàn)主要用于對 人格、動機(jī) 等內(nèi)容的測量，它要求被測試者對一些模棱兩可或模糊不清、結(jié)構(gòu)不明確的刺激做出描述或反應(yīng)，通過對這些反應(yīng)的分析來推斷被試者的內(nèi)在心理特點(diǎn)。 由于評價中心的有效性較高，目前此技術(shù)已成為西方評價各層管理人員的主要技術(shù)工具。績效的根基都來源于員工的績效。 績效考核注重工作過程還是結(jié)果，取決于組織的文化，取決于組織想通過績效考核達(dá)到什么樣的目的，針對不同的關(guān)注重點(diǎn)，考核內(nèi)容有 側(cè)重。 績效管理所強(qiáng)調(diào)的幾個方面有：（簡答） 1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。 ② 員工發(fā)展方面的功能：從員工個人發(fā)展角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺點(diǎn)和提高績效提 供了反饋渠道和改進(jìn)方式。 三、績效考核的 原則 ： “三公”原則 績效考核必須以客觀事實(shí)為依據(jù)，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。一個工作，其工作要項(xiàng)的選擇一般不超過 48個。 具體主要包括兩個方面的工作： 績效溝通 1）計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整 2）過程輔導(dǎo)與激勵 數(shù)據(jù)收集 收集和記錄員工的績效信息主要有以下幾點(diǎn)原因： ① 提供績效評估的事實(shí)依據(jù) ② 提供績效改進(jìn)的有利依據(jù) ③ 發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因 收集方法包括： ① 觀察法 ② 工作記錄法 ③ 關(guān)鍵事件法 ④ 相關(guān)人員反饋法 （選擇） 四、考核實(shí)施 考核實(shí)施就是對被考核者的績效狀況進(jìn)行評定，一般來說包括以下內(nèi)容： 確定考核者 確定考核周期和方法 確定考核者有： 第 17 頁 共 37 頁 ① 上級評估，這 是傳統(tǒng)考核方式，也是績效考核制度的核心所在。用于對管理人員的評價 ④ 同事評估 ⑤ 顧客評估。 績效計(jì)劃修訂 績效計(jì)劃修訂應(yīng)考 慮 的方面：（不作要求） ① 績效計(jì)劃的績效考核內(nèi)容（包括工作要項(xiàng)、關(guān)鍵績效指標(biāo)等） ② 績效計(jì)劃目標(biāo)值（包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn)） ③ 績效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績效考核與回報(bào)方法 第三節(jié) 績效考核方法 一、常用的 考核方法： 圖表評定法 是考核績效中最簡單也是最常用的工具。 交替排序法、配對比較法和等級分布法都是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。 行為錨定等級評價法 這是一種基于關(guān)鍵事件法的量化的評定方法，將描述性關(guān)鍵事實(shí)評價法和量化等級評價法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來。 平衡記分卡 ，是美國 哈佛 商學(xué)院卡普蘭和諾頓 教授提出。 暈輪效應(yīng) ： 某一方面評價較高或 較低時，往往會導(dǎo)致對此人的所有其他方面都偏高或偏低，在實(shí)踐中解決這一問題的有效辦法是，要讓考核者本人知道在一個人對其他人的認(rèn)知過程中可能會出現(xiàn)這樣的問題，以便督促其有意識地去避免這一問題的出現(xiàn)。這些實(shí)際上是人們對老年人 和女性員工的偏見引起的 員工過去的績效狀況 考核者已經(jīng)對每個員工的績效情況產(chǎn)生了一定的先入為主的印象，而這些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就難以改變。 以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談 這種面談的對象是那些雖然工作績效尚令人滿意，但卻暫時不能得到提升的員工。 第五節(jié) 績效管理效果評估 衡量一個績效管理系統(tǒng)是否有效到少可以從四個方面考慮： 信度 是績效考核系統(tǒng)一致性程度，即考核結(jié)果反映績效狀況的準(zhǔn)許確性程度。 可接受度 反映組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統(tǒng)的認(rèn)可程度和按受度。 二、薪酬的 作用 ：（吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)）（簡答題） 補(bǔ)償勞動消耗 這是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度出發(fā)得到的 薪酬的最本質(zhì)的功能 。 員工公平 是指同一組織中相同職位的人所獲得薪酬可比。 福利 ： 是一種固定的勞動在本，又叫做 間接薪酬 。職位主要影響薪酬中的基本工資部分的設(shè)計(jì)。 2）將數(shù)據(jù)用于基 準(zhǔn)職位，并根據(jù)每個職位在組織中的相對價值確定工資水平。 第 21 頁 共 37 頁 三、 將類似職位歸入同 — 工資等級 四、 確定每 — 工資級別表示的工資水平 —— 工資曲線 工作曲線：反映每個點(diǎn)集中各職位的當(dāng)前工資率同各職位的點(diǎn)值或序列等級之間的關(guān)系，是工作評價點(diǎn)值與工資之間關(guān)系的線性表達(dá)，即：將工資與工作評價的點(diǎn)數(shù)直接掛鉤。 第三節(jié) 薪酬模式 ★常見的薪酬模式有： 一、 職位工資制 目前從世界范圍來看，使用最多的是職位工資制（單選） 此種薪酬模式， 主要依據(jù)職位在組織內(nèi)部的相對價值為員工付酬 。 缺乏競爭性、靈活性、不利于保留和吸引人才。 績效產(chǎn)生的原因是多方面的，有時與個人關(guān)系并不那么直接，市場、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設(shè)備、同事合作等都是影響績效的重要因素 很多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與績效相聯(lián)系，很難用績效衡量。計(jì)件工資制通常也是針對操作性工人而使用，另外營銷人員根據(jù)銷售額獲得的工資也是計(jì)件工資的一種形式。 第 22 頁 共 37 頁 計(jì)件工資制的缺點(diǎn) ： ① 勞動者很多勞動成果無法很直接體現(xiàn)在產(chǎn)品或銷售額上。 ⑤ 由于單位經(jīng)濟(jì)效益下降，造成計(jì)件單價 下降，將直接影響工人生產(chǎn)積極性，甚至使生產(chǎn)陷 入惡性循環(huán)。 斯坎倫計(jì)劃的四項(xiàng)最基本的原 則： 1）一致性 2）能力 3）參與制 4）公平性 所以該獎勵計(jì)劃適用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較為穩(wěn)定的組織。 斯坎倫計(jì)劃是收益分享計(jì)劃的早期形式。 在實(shí)施利潤分享計(jì)劃時，組織面考慮三方面的問題： ① 員工分享利潤的比例 ② 分配方式 ③ 支付形式 （多選） 一般組織在制定利潤分享計(jì)劃時就會明確一個具體的利潤分配總額，員工可以分享利潤的 5%~50%不等的數(shù)額。 收益分享計(jì)劃是根據(jù)組織利潤制定的某一共識來分配報(bào)酬，可以用現(xiàn)金支付，也可用股權(quán)代替現(xiàn)金；使用組織層面上的績效衡量因素。 第 23 頁 共 37 頁 在國內(nèi)，由于長期以來并沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和動作進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范，國內(nèi)組織的員工持股計(jì)劃還停留在摸索和嘗試階段，并沒有一種普遍適用的形式。 員工持股計(jì)劃與股票期權(quán)的對比，員工持股計(jì)劃面向組織全體員工；股票期權(quán)所激勵的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)