【導(dǎo)讀】全球工程機械制造業(yè)主要集中在美國、日本、西歐和中國四個國家和地區(qū)，這四個區(qū)域占全球80%以上的份額。全球的工程機械生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過多年的競爭、兼并和重組，生產(chǎn)集中度不斷提高，形成了10余家大型跨國公司，引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展。經(jīng)營情況如表1所示。前十名公司所占市場份額為%，同比提高。5另外，由表1中可以看出，2020年全球范圍的工程機械行業(yè)增長較快，公司。利潤率普遍比較高，平均都在1既左右，最高的達到了18%。我國加入WTO后，中國工程機械行業(yè)融。2020年進出口首次實現(xiàn)億美元的順差。地，眾多的零件供應(yīng)商也將工廠遷移至中國。的發(fā)展戰(zhàn)略中，都把中國市場作為重要的戰(zhàn)略目標。在國內(nèi)市場同樣行業(yè)集中生產(chǎn)格局己經(jīng)形成趨勢。根據(jù)中國機械工業(yè)聯(lián)合會信。位，泵車產(chǎn)量居世界首位。在中國機械工業(yè)企業(yè)核心競爭力評估中，三一重工位居機械。三一重工作為中國重工行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，其發(fā)展是快速和穩(wěn)健的。國際業(yè)務(wù)覆蓋范圍由05年的68個國家，增加到了132個國家。

　　

【正文】 。事業(yè)部財務(wù)負責(zé)具體產(chǎn)品的銷售核算、開票、集中稅款的繳納等。 第三節(jié)管理變革在信息化中的實現(xiàn) 三一重工通過全面的信息化，將公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致的管理變革用信息化的 方式得以實現(xiàn)，流程變革用信息化的方式得以固化，為公司發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)提供了堅 實的支撐，也推動了公司發(fā)展。具體體現(xiàn)在三個方面，產(chǎn)供銷計劃一體化、財務(wù)業(yè) 務(wù)一體化、產(chǎn)品生命周期一體化。三個一體化使管控模式中集團總部對事業(yè)部偏緊 的戰(zhàn)略管理模式有了一個實現(xiàn)的平臺，實現(xiàn)了符合國際規(guī)范的 IT 服務(wù)管理 。建立 了共享協(xié)同的系統(tǒng)，為企業(yè)擴張?zhí)峁┝诵畔⑵脚_ 。建立了強大的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫， 為企業(yè)決策提供了依據(jù)。 系統(tǒng)提供的例外信息，從而制定具體的主機生產(chǎn)計劃。 MPS 的準確性有了飛躍的提 高。如圖 22 所示。 系統(tǒng)根據(jù)排定的 MPS 計劃，得出自制件和外購件計劃訂單 (包括跨工廠的計劃 傳遞 )。 MRP 計劃員對其進行產(chǎn)能評估、現(xiàn)場實際情況分析、物料缺件檢查以及參 考系統(tǒng)提供的例外信息，制定自制件生產(chǎn)計劃和外購件采購計劃。 采購計劃實現(xiàn)了集中歸口管理，采購計劃的準確率有了明顯提高。系統(tǒng)上線后， 進口件、外購件、外協(xié)件在三個季度中有了明顯提高。 實現(xiàn)了供應(yīng)商評估。對供應(yīng)商從價格、質(zhì)量、到貨及時性、服務(wù)四個方面進行 評估，從系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù)進行客觀的系統(tǒng)評分，對服務(wù)進行人工評定根據(jù)各指標的 權(quán)重得出總分，并可以針對不同的供應(yīng)商進行比較，評估的結(jié)果指導(dǎo)采購的配額分 配。三一重工供應(yīng)商評估示例如表 12 所示。 實現(xiàn)了銷售意向管理。所有客戶銷售意向明細均錄入系統(tǒng)，銷售訂單必須根據(jù) 經(jīng)過產(chǎn)品經(jīng)理在系統(tǒng)內(nèi)審批通過后的銷售意向產(chǎn)生。 實現(xiàn)了單據(jù)流管理。銷售意向、訂單、交貨單、發(fā)票環(huán)環(huán)相扣，形成完整嚴格 的單據(jù)流管理，控制業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準確性 。實 時獲得客戶、渠道、產(chǎn)品、區(qū)域等市場 分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 實現(xiàn)了銷售財務(wù)一體化。發(fā)貨過帳時自動實時產(chǎn)生存貨憑證，對訂單開票后可 及時生成會計憑證 。對每種產(chǎn)品收集成本數(shù)據(jù)，多角度的對企業(yè)獲利能力進行全方 位分析。 實現(xiàn)了集成質(zhì)量管理。對發(fā)運單輸入質(zhì)量判定的結(jié)果直接控制發(fā)貨。 二、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化 統(tǒng)一平臺管理 從多個獨立的系統(tǒng)轉(zhuǎn)到統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)支撐下的滿足 企業(yè)長期發(fā)展要求的集團財務(wù)管理模式。實現(xiàn)從訂單簽定、排產(chǎn)、制造、發(fā)貨、結(jié) 算等全過程的物流、資金流、信息流的監(jiān)控管理 。對集團的存貨、成本、資 金統(tǒng)一 進行管控，結(jié)束長期業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金各自孤立的信息狀況。 大量的會計交易事項由其它業(yè)務(wù)模塊集成自動產(chǎn)生，采購、生產(chǎn)、銷售等部門 的信息實時反映到財務(wù)模塊。資金信息通過接口自動傳遞到財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)物流、 資金流、信息流的統(tǒng)一。 財務(wù)信息的準確和及時性 按生產(chǎn)訂單歸集產(chǎn)品實際成本。標準實際成本差異成因清晰，包含采購價格差 異、生產(chǎn)消耗差異、資源利用差異等多種差異。差異的分配將采用物料帳進行產(chǎn)品 單層卷算和多層卷算來處理。表 13 為系統(tǒng)自動運算得到的三一重工的成本差異。 三、產(chǎn)品生命周 期一體化 通過管理信息化，建立了 PDM和信息系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了產(chǎn)品生命周期一體化 管理，解決了三一重工過去由研發(fā)、到工藝設(shè)計、到制造計劃、到制造執(zhí)行、到銷 售、到售后服務(wù)整個過程中的物料清單混淆問題，保證物料計劃、制造執(zhí)行、銷售 配置、服務(wù)配件管理的準確運行。 第四節(jié)信息化治理機制 一、信息化治理 信息化治理是公司董事會和高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，它是現(xiàn)代公司治理的一個組成部 分，它包括企業(yè)信息化的策略與原則、 IT 流程、 IT 安全和 IT組織，保證企業(yè)的信 息化戰(zhàn)略的實施。 信息化治理的目標是信息化戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略保持一致，實現(xiàn)信息化的業(yè)務(wù)效 益，利用 IT 開拓企業(yè)新的商業(yè)機會，有效利用企業(yè) IT 資源，最小化信息化風(fēng)險。 二、信息化管理策略的五個方面 信息化管理策略可從五個方面建立，信息化決策機制、信息化資源管理策略、 IT 應(yīng)用策略、實施與推廣策略、信息人才策略。 信息化決策機制主要體現(xiàn)在以下四個方面 :核心應(yīng)用項目決策機制， IT 能夠 帶來新機遇及新的競爭優(yōu)勢項目的決策機制， IT 項目從立項到審批、實施、驗收、 推廣等的管理機制，成立信息化委員會。 化資源管理策略 信息化建設(shè)原則是以三一重工集團下屬公司或部門業(yè)務(wù)需求為拉動，由 IT 部 門主導(dǎo)的推進原則，由下屬公司負全部責(zé)任的 IT 建設(shè)。按照此原則， IT 項目由總 部推動的方式變?yōu)橄聦俟纠瓌拥姆绞?，?zé)任更為明晰。 三一重工集團信息化建設(shè)以分散為主管理策略。集團 IT 總部負責(zé) IT 規(guī)劃、 IT 標準、 IT 應(yīng)用的拓展，基礎(chǔ)設(shè)施由各區(qū)域代管或由 IT 總部協(xié)調(diào)與管理委托相應(yīng)的 下屬公司管理，下屬公司的 IT 本部的負責(zé)人由下屬公司與 IT 總部共同任命。下屬 公司負責(zé)提交 IT 應(yīng)用與拓展要求，按照集團的規(guī)劃及標準進行項目的實施與推廣 ， 包括項目的系統(tǒng)管理等，管理 IT 總部委托管理的數(shù)據(jù)中心、基礎(chǔ)應(yīng)用等。 事業(yè)部負責(zé)推進 IT 項目，終端用戶、終端網(wǎng)絡(luò)的管理，未來 IT 應(yīng)用的支持。 應(yīng)用策略 注重企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組與信息化應(yīng)用的緊密結(jié)合。信息化規(guī)劃應(yīng)是基于業(yè) 務(wù)流程的信息化規(guī)劃，任何一個 IT 項目的運作都要先通過業(yè)務(wù)變革和 IT 系統(tǒng)的實 施理順業(yè)務(wù)流程，信息化的項目應(yīng)該與競爭策略緊密相連。 通過“引進與管理”來實施信息化解決方案。三一重工信息化建設(shè)方面盡量引 進成熟的 IT 產(chǎn)品和技術(shù)，加強實施管理，從而減少投資風(fēng)險，縮短投資回報周期。 以主 流系統(tǒng)平臺覆蓋公司各主體業(yè)務(wù)。三一重工的信息化建設(shè)總體上將圍繞銷 售管理、售后服務(wù)、財務(wù)管理、生產(chǎn)計劃、物資管理、供應(yīng)商管理、人力資源管理、 產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理等企業(yè)幾大核心業(yè)務(wù)流程進行，完成對公司 管理的覆蓋。 實施方法是，盡量不零散采用小軟件包，而是依照規(guī)劃分步實施某一集成軟件 包的各個模塊，以降低系統(tǒng)集成的風(fēng)險 。引進或外包開發(fā)的系統(tǒng)在技術(shù)上必須遵循 公司信息技術(shù)與產(chǎn)品標準和體系結(jié)構(gòu)規(guī)范，且在業(yè)務(wù)邏輯上必須與主流系統(tǒng)相銜 接 。主流平臺要考慮到成本效益的平衡，必須代表信息技術(shù)行業(yè)先進水平， 保護投 資 。歷史存在的老系統(tǒng)和一些因各種原因存在的短平快項目應(yīng)該作出全面的評估， 但這些系統(tǒng)最終將被主流系統(tǒng)在覆蓋范圍內(nèi)逐步取代，或在覆蓋范圍外被改造以實 現(xiàn)集成。 實施與推廣策略的原則是總體規(guī)劃、總體設(shè)計、分步實施。‘對于新的核心及關(guān) 鍵項目，第一個試點單位一定找最具實力的咨詢公司來實施，且在試點單位成功的 同時保證對三一重工進行知識轉(zhuǎn)移。推廣一般由 IT 部門負責(zé)，外聘咨詢公司作為 l愉時的指導(dǎo)。 聘請強有力的 CIO 來領(lǐng)導(dǎo)三一重工信息化工作，由 CIO 組建一個適應(yīng)三一重工 發(fā)展的強有力 lT 管理體系，優(yōu)化目前 IT 部門的人力資源結(jié)構(gòu)，增加高素質(zhì)的 1T人 才。 第五章總結(jié) 一、三一重工管理信息化總結(jié) 三一重工通過此次的管理信息化項目初步建立起了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的信息 系統(tǒng)，如圖 23 所示。通過信息化建立起適合集團化與國際化的柔性架構(gòu)，企業(yè)各 職能部門和價值鏈的實現(xiàn)形成有機的整合。實施范圍有 4 個公司代碼、 9 個利潤中 心、 9 個工廠、 758 個成本中心、 6 個采購組織、 9 個銷售組織、 19 個倉庫。 從戰(zhàn)略層，整合了企業(yè)物流、資金流、信息流，為提高企業(yè)智能，快速提供決 策支持 。從營運層角度，階 段性優(yōu)化與固化了業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)控制，改 進了業(yè)務(wù)控制的技術(shù)手段，提高了業(yè)務(wù)考核的有效性 。從執(zhí)行層角度，實現(xiàn)了財務(wù) 業(yè)務(wù)、計劃、產(chǎn)品生命周期一體化，精確計劃，規(guī)范物流，降低庫存，精細成本核 算，提高質(zhì)量，提高物流的快速反應(yīng)。 主要結(jié)論有 : 一是管理信息化工程不僅是一個 IT 項目，更是一個搭建企業(yè)戰(zhàn)略性跨越發(fā)展 的管理平臺。信息化工程的實施目標不僅僅是簡單的脫離手工作業(yè)，更是負擔(dān)著企 業(yè)的流程落地、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息集成、促進變革等企業(yè)戰(zhàn)略層面的重任。如企業(yè)在 全球化發(fā)展態(tài)勢中，參與國際競爭，進行跨國并 購，如何將這些并購企業(yè)進行整合、 發(fā)揮集團整體利益最大化，這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的核心管理問題都不可缺少信息化這個 平臺，類似這樣的問題在其他工程機械行業(yè)企業(yè)有著深刻的借鑒意義。 二在實施過程中是注重業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與信息化的緊密結(jié)合，沒有流程的信息化 成功率一定會是零。信息化絕不僅僅是技術(shù)層面的項目，而是以企業(yè)流程為楊心， 利用信息技術(shù)來進行企業(yè)變革的一個過程。在實施信息技術(shù)前，一定應(yīng)該保證價值 鏈流程的正確性，在不增值的價值鏈流程中實施信息技術(shù)仍不能為企業(yè)帶來價值。 在發(fā)展及建構(gòu)信息的信息系統(tǒng)過程中，不可避免地涉及 到創(chuàng)建新的組織架構(gòu)的問 題，因此組織架構(gòu)在信息化過程中也是重要的一個方面。 三是先核心再外圍。在集團各個子公司推廣的過程中，仍然采取先做價值鏈活 動的計劃、生產(chǎn)、營銷、采購、財務(wù)等核心流程，后做人力資源、服務(wù)管理等輔助 流程的原則。 四是信息化的價值一定要可以被衡量。在以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的信息化過程中， 是否能夠以量化的指標來衡量信息化的價值，同時也決定著企業(yè)戰(zhàn)略是否真的被執(zhí) 行。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略通過層層分解，并以信息化手段體現(xiàn)，到實施層面企業(yè)戰(zhàn) 略的可執(zhí)行程度必須有績效管理形成閉環(huán)控制，反過來，衡量信息化 價值的指標又 對企業(yè)戰(zhàn)略起著指導(dǎo)作用。