【正文】 。在以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的信息化過程中， 是否能夠以量化的指標來衡量信息化的價值，同時也決定著企業(yè)戰(zhàn)略是否真的被執(zhí) 行。在集團各個子公司推廣的過程中，仍然采取先做價值鏈活 動的計劃、生產(chǎn)、營銷、采購、財務等核心流程，后做人力資源、服務管理等輔助 流程的原則。 在發(fā)展及建構(gòu)信息的信息系統(tǒng)過程中，不可避免地涉及 到創(chuàng)建新的組織架構(gòu)的問 題，因此組織架構(gòu)在信息化過程中也是重要的一個方面。信息化絕不僅僅是技術(shù)層面的項目，而是以企業(yè)流程為楊心， 利用信息技術(shù)來進行企業(yè)變革的一個過程。如企業(yè)在 全球化發(fā)展態(tài)勢中，參與國際競爭，進行跨國并 購，如何將這些并購企業(yè)進行整合、 發(fā)揮集團整體利益最大化，這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的核心管理問題都不可缺少信息化這個 平臺，類似這樣的問題在其他工程機械行業(yè)企業(yè)有著深刻的借鑒意義。 主要結(jié)論有 : 一是管理信息化工程不僅是一個 IT 項目，更是一個搭建企業(yè)戰(zhàn)略性跨越發(fā)展 的管理平臺。從營運層角度，階 段性優(yōu)化與固化了業(yè)務流程、業(yè)務組織、業(yè)務控制，改 進了業(yè)務控制的技術(shù)手段，提高了業(yè)務考核的有效性 。實施范圍有 4 個公司代碼、 9 個利潤中 心、 9 個工廠、 758 個成本中心、 6 個采購組織、 9 個銷售組織、 19 個倉庫。 第五章總結(jié) 一、三一重工管理信息化總結(jié) 三一重工通過此次的管理信息化項目初步建立起了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的信息 系統(tǒng)，如圖 23 所示。推廣一般由 IT 部門負責，外聘咨詢公司作為 l愉時的指導。 實施與推廣策略的原則是總體規(guī)劃、總體設計、分步實施。主流平臺要考慮到成本效益的平衡，必須代表信息技術(shù)行業(yè)先進水平， 保護投 資 。 實施方法是，盡量不零散采用小軟件包，而是依照規(guī)劃分步實施某一集成軟件 包的各個模塊，以降低系統(tǒng)集成的風險 。 以主 流系統(tǒng)平臺覆蓋公司各主體業(yè)務。 通過“引進與管理”來實施信息化解決方案。 應用策略 注重企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化重組與信息化應用的緊密結(jié)合。下屬 公司負責提交 IT 應用與拓展要求，按照集團的規(guī)劃及標準進行項目的實施與推廣 ， 包括項目的系統(tǒng)管理等，管理 IT 總部委托管理的數(shù)據(jù)中心、基礎(chǔ)應用等。 三一重工集團信息化建設以分散為主管理策略。 化資源管理策略 信息化建設原則是以三一重工集團下屬公司或部門業(yè)務需求為拉動，由 IT 部 門主導的推進原則，由下屬公司負全部責任的 IT 建設。 二、信息化管理策略的五個方面 信息化管理策略可從五個方面建立，信息化決策機制、信息化資源管理策略、 IT 應用策略、實施與推廣策略、信息人才策略。 第四節(jié)信息化治理機制 一、信息化治理 信息化治理是公司董事會和高層領(lǐng)導的職責，它是現(xiàn)代公司治理的一個組成部 分，它包括企業(yè)信息化的策略與原則、 IT 流程、 IT 安全和 IT組織，保證企業(yè)的信 息化戰(zhàn)略的實施。表 13 為系統(tǒng)自動運算得到的三一重工的成本差異。標準實際成本差異成因清晰，包含采購價格差 異、生產(chǎn)消耗差異、資源利用差異等多種差異。資金信息通過接口自動傳遞到財務系統(tǒng)，實現(xiàn)物流、 資金流、信息流的統(tǒng)一。對集團的存貨、成本、資 金統(tǒng)一 進行管控，結(jié)束長期業(yè)務、財務、資金各自孤立的信息狀況。 二、財務業(yè)務一體化 統(tǒng)一平臺管理 從多個獨立的系統(tǒng)轉(zhuǎn)到統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)財務信息系統(tǒng)支撐下的滿足 企業(yè)長期發(fā)展要求的集團財務管理模式。 實現(xiàn)了集成質(zhì)量管理。發(fā)貨過帳時自動實時產(chǎn)生存貨憑證，對訂單開票后可 及時生成會計憑證 。實 時獲得客戶、渠道、產(chǎn)品、區(qū)域等市場 分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 實現(xiàn)了單據(jù)流管理。 實現(xiàn)了銷售意向管理。對供應商從價格、質(zhì)量、到貨及時性、服務四個方面進行 評估，從系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù)進行客觀的系統(tǒng)評分，對服務進行人工評定根據(jù)各指標的 權(quán)重得出總分，并可以針對不同的供應商進行比較，評估的結(jié)果指導采購的配額分 配。系統(tǒng)上線后， 進口件、外購件、外協(xié)件在三個季度中有了明顯提高。 MRP 計劃員對其進行產(chǎn)能評估、現(xiàn)場實際情況分析、物料缺件檢查以及參 考系統(tǒng)提供的例外信息，制定自制件生產(chǎn)計劃和外購件采購計劃。如圖 22 所示。 系統(tǒng)提供的例外信息，從而制定具體的主機生產(chǎn)計劃。建立 了共享協(xié)同的系統(tǒng)，為企業(yè)擴張?zhí)峁┝诵畔⑵脚_ 。具體體現(xiàn)在三個方面，產(chǎn)供銷計劃一體化、財務業(yè) 務一體化、產(chǎn)品生命周期一體化。事業(yè)部財務負責具體產(chǎn)品的銷售核算、開票、集中稅款的繳納等。如圖 21 所示。保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性?？刂其N售訂單預測的 準確性，因為采購計劃的產(chǎn)生源頭來自市場測算、銷售訂單 。 職能劃分關(guān)鍵控制點為，清晰界定進入不同采購渠道的采購件 。加強企業(yè)信息化建設 ，從技術(shù)上提高信息溝通的效率。 決策所需的大量信息在多個管理本部和事業(yè)部間流動，對信息的及時性和準確 性要求提高。集中進行采購等共享服務，有效利用服務的規(guī)模效益 。將資金支配下放給事業(yè)部，加強公司對事業(yè)部的預算管理， 實現(xiàn)公司整體財務風險控制 。 制造的職能劃分如圖 19 所示。營銷管理方面制定本部門的產(chǎn)品營銷管理方法、側(cè)重自由銷售隊伍 的管理、客戶關(guān)系維護 。 服務方面制定服務品牌戰(zhàn)略、進行服務指令監(jiān)控。營銷管理方面制定管理制度、規(guī)范管理流程、監(jiān)控事業(yè)部 的營銷管理的規(guī)范性 。通過責任界 定和考核，將整個公司的利益方向統(tǒng)一在一起，如圖 18 所示。投資中心是一種 特殊的利潤中心，為了今后判定和衡量投資與利潤的關(guān)系。收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應當有完全定價權(quán)，沒有明確 的投入產(chǎn)出配比關(guān)系 。 如圖 17 所示。 二、責任考核 責任中心的界定 將組織結(jié)構(gòu)中的組成部分劃分五類責任中心，賦予每一個責任中心恰當?shù)臋?quán) 責。新的組織結(jié)構(gòu)如圖 15 所 示。 第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)變革 一、建立新的組織結(jié)構(gòu) 在新的企業(yè)戰(zhàn)略和管控模式下，三一重工構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)，分為一體化事業(yè) 部和產(chǎn)品事業(yè)部。公司本部專 注于發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理與控制、共享服務等核心職能。具體為 :公司的資產(chǎn)和 收入對應到具體的事業(yè)部 。 實施戰(zhàn)略管理模式前，總部直接進行業(yè)務的日常經(jīng)營管理，除對整個公司的發(fā) 展進行業(yè)務計劃制訂、分解和考核以及其他職能管理外，還是研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的 調(diào)度中樞。三是事業(yè)部制下三一重工劃小了決策和經(jīng)營 單位，主要由事業(yè)部決定如何生產(chǎn)和生產(chǎn)多少，并負責日常的生產(chǎn)經(jīng)營，因此日常 的經(jīng)營管理放到事業(yè)部 。 三一重工實現(xiàn)戰(zhàn)略管理模式的特點是，一是總部的職能不會與事業(yè)部交叉，而 是戰(zhàn)略管理、考核、監(jiān)控事業(yè)部，并從經(jīng)濟性上考慮提供共同的服務 。在信息化實施中，不可避免的首先要經(jīng)歷隨著企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整帶來的管理變革，在前 文分析了新的戰(zhàn)略下的管控模式，這里涉及到 的是管控模式的變革。 建立業(yè)務、經(jīng)營和決策全面集成的信息系統(tǒng) 具體來講是建立企業(yè)信息門戶 (EIP)，建立產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng) (PLM)，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng) (CRM)， 建立經(jīng)銷商管理系統(tǒng) (DMS)，建立企業(yè)決策系統(tǒng)，建立供應鏈管理系統(tǒng) (SCM)， 建立電子商務平臺 (eProcurelllent)，建立制造執(zhí)行系統(tǒng) (MES)。以信息技術(shù)為支撐的流程 改進和管理變革，為業(yè)務擴張?zhí)峁┬畔⒒到y(tǒng)整合。 信息化戰(zhàn)略愿景是信息化戰(zhàn)略愿景是通過信息技術(shù)將客戶、供應商和公司運營 緊密結(jié)合，使得信息技術(shù)能力成為國際化三一的核心競爭力。 三一重工的信息化戰(zhàn)略用信息化戰(zhàn)略使命和信息化戰(zhàn)略愿景來表示。 技術(shù)創(chuàng)新方面，建設支持研發(fā)、生產(chǎn)、采購和銷售產(chǎn)品數(shù)據(jù)共享和協(xié)同的系統(tǒng) 。提供數(shù) 據(jù)分析和決策支持 。為業(yè)務擴張?zhí)峁?IT 系統(tǒng)整合。 二 、建立三一重工信息化戰(zhàn)略 企業(yè)國際化方面，實現(xiàn)符合國際規(guī)范的信息技術(shù)服務管理 。統(tǒng)一規(guī)劃選型、分階段實施的原則 。內(nèi)外統(tǒng)一的、綜合全面的體系結(jié)構(gòu)的原則 。再通過對比關(guān)鍵業(yè)績指標的現(xiàn)實與目標之間的差距，提出企業(yè)管理中存在 的問題及其信息化解決方案，由此勾畫出短、中、長期的企業(yè)信息化戰(zhàn)略藍圖。需求是實現(xiàn)同財務會計、生產(chǎn)計劃、銷售分銷和物料管 理等模塊的集成，以進行費用和成本控制及利潤分析。需求是要記 錄資產(chǎn)從最初購置直到報廢的整個 資產(chǎn)周期，可計算折舊值、重估價值以及其他數(shù) 據(jù)，將固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)都進行管理。需求是對所有供應商的財會數(shù)據(jù)進行管理， 提供帳戶分析、逾期分析、及付款建議等功能，和采購物流業(yè)務模塊的集成性實現(xiàn) 物流資金流高度統(tǒng)一。需求是企業(yè) 要對客戶帳戶進行監(jiān)督與控制，可以進行帳戶分 析、示警報告、逾期清單等功能，可以方便地處理客戶未清項，要和銷售業(yè)務模塊 集成性將實現(xiàn)財務業(yè)務信息完全共享，使財務業(yè)務一體化。需求是在財務系統(tǒng)中所記錄的所有的經(jīng)營活動都 要與企業(yè)的其他部門的相關(guān)活動相集成，以保證財務數(shù)據(jù)的完整性和準確性。如表 10 所示。 業(yè)務流程如圖 14 所示。 關(guān)鍵需求是提高庫存準確率、提高庫存周轉(zhuǎn)率、提高配送效率、提高庫存物料 的利用率。生產(chǎn)領(lǐng) 用環(huán)節(jié)的材料失控 。后果是占用大量資金和資源， 造成浪費。領(lǐng)用材 料多余的沒有退回流程 。相應的信息化流程如圖 13 所示。由于信息 不共享，導致跟催層次多，工作重復。主計劃員根據(jù)物流工程師確認的計劃，直接下達給物流工程師執(zhí)行。二是物料清單與程序不能實現(xiàn)自動更新，清單調(diào)用的工作量大。后果是遇有供應商能力突變情況和供應 商能力改變情況，反應速度會比較慢，帶來供應風險。 如圖 12 所示