【正文】 。生產(chǎn)過程中， 存在不按管理流程進(jìn)行或無流程可執(zhí)行的情況，導(dǎo)致管理成本較高，工作量大。 生產(chǎn)進(jìn)度信息不育級時(shí)全面的被收集，需要管理人員到現(xiàn)場進(jìn)行 查看、清點(diǎn)、統(tǒng)計(jì)對比 后，才能大概了解生產(chǎn)進(jìn)度 。工序外協(xié)的物料 變化不定，難以找到固定的供應(yīng)商。工藝路線工序中只有用于財(cái)務(wù)核算的定額工時(shí)，不能作為 計(jì)劃編制依據(jù) 。每月 25 日制訂下達(dá)周期為 6 個(gè)月的中期產(chǎn)銷存計(jì)劃，第一月分解到周 計(jì)劃，后 5 月按月度計(jì)劃，每月巧日前，計(jì)劃部制訂下月前兩周計(jì)劃 。工藝 路線中只有定額工時(shí)，沒有計(jì)劃時(shí)間，不能運(yùn)行物料需求計(jì)劃 MRP。物料清單不包含替代內(nèi)容與選配內(nèi)容 。這三種模式在重工集團(tuán)均存在。 計(jì)劃和制 造部分由以下流程組成，如圖 10 和圖 n 所示。提高銷售 歷史數(shù)據(jù)管理和統(tǒng)計(jì)分析能力 。 銷售和營銷管理的當(dāng)務(wù)之急是提高市場預(yù)測和銷售趨勢的準(zhǔn)確分析 。 客戶資源管理分散，客戶信息、 客戶檔案不完善，缺乏有效的客戶管理體系和 手段，客戶信用管理不夠，容易造成潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 不能實(shí)時(shí)掌握整個(gè)銷售體系的銷售信息和庫存信息，整個(gè)營銷鏈上的庫存未得 到很好掌握和控制，導(dǎo)致成本加大。后果是銷售計(jì)劃的頻繁波動導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃的大幅波動，計(jì)劃被打 亂，部分己經(jīng)下達(dá)訂單的采購和生產(chǎn)不能調(diào)整，造成庫存積壓，同時(shí)新增部分的產(chǎn) 品得不到及時(shí)供應(yīng)，造成短缺。 銷售管理業(yè)務(wù)流程存在的主要問題是 : 銷售流程缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率較低，銷售成本過高。研發(fā)需要加強(qiáng)的是由產(chǎn)品模仿改進(jìn)性研發(fā)到對創(chuàng)新產(chǎn)品和突破性技術(shù) 研發(fā)，用信息化手段管理產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和新技術(shù)創(chuàng)造過程，進(jìn)行集約化的項(xiàng)目管理， 形成面向銷售的設(shè)計(jì)、面向生產(chǎn)的設(shè)計(jì)、面向制造的設(shè)計(jì)，全國性甚至全球性的研 發(fā)管理。 隨著三一業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，新的管理思維正在逐漸涌現(xiàn)，過去的信息化程度已 經(jīng)不相適應(yīng)。研究和開發(fā)業(yè)務(wù)流程可細(xì)分為由兩 個(gè)流程 :新產(chǎn)品開發(fā)和推廣和生命周期數(shù)據(jù)管理。三一重工的運(yùn)作可以用七個(gè)主流程表示 :研究與開發(fā)流程、銷售和營 銷、計(jì)劃和制造、采購、物流和配送、市場銷售和服務(wù)、財(cái)務(wù)管理。 集團(tuán)信息化系統(tǒng)的實(shí)施，按統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施的原則分期、分階段實(shí)施。實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)分析從每個(gè)季度、每個(gè)月分析到每日分析的轉(zhuǎn)變，重要經(jīng) 營管理信息按日匯總后展現(xiàn)給集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)管理部門，顯著提高集團(tuán)對子企 業(yè)運(yùn)營情況掌握的及時(shí)性。交易處理方面，要求報(bào)表合并、人事、財(cái)務(wù)共享。 投資管理方面，最有效的使用內(nèi)部和外部的資金 ?？冃Ч? 理方面，對增值的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析 。 在集團(tuán)本部層面，建立面向運(yùn)行監(jiān)控的商務(wù)智能系統(tǒng)，以及基于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)上 財(cái)務(wù)、人力 資源和工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)，以便有效的降低集團(tuán)本部的管理成本，提高 運(yùn)營監(jiān)管的工作效率。 高效的集團(tuán)運(yùn)營監(jiān)控系統(tǒng)具體來講可細(xì)分為 : 在戰(zhàn)略管理層面，要建立面向董事會的績效反饋與報(bào)告體系，主要目標(biāo)是支持 戰(zhàn)略決策與對下屬企業(yè)的管理輸出。戰(zhàn)略控 制型的企業(yè)集團(tuán)因?yàn)槌袚?dān)著產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與整合者的角色，其關(guān)注的要點(diǎn)不僅是戰(zhàn)略 的設(shè)計(jì)，而更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。有限的數(shù)據(jù)集成使財(cái)務(wù)信息 滯后，缺乏時(shí)效性等等。 在運(yùn)營監(jiān)控層面，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與下屬 子公司業(yè)務(wù)運(yùn)作脫節(jié)，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的實(shí) 時(shí)反映與監(jiān)控作用下降。資本投資類型，母公司強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營能力的建立，為子公司提供 金融、政策支持、產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)，母公司不參與具體的運(yùn)營管理。戰(zhàn)略控制 類型，母公司強(qiáng)調(diào)運(yùn)營監(jiān)控能力的建立，通過資本紐帶為產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)提供集中的戰(zhàn) 略、 財(cái)務(wù)、人事等方面的共享服務(wù)，以保證各子公司的主要經(jīng)營活動能夠協(xié)同并朝 著正確的方向前進(jìn)。 二、管控模式 企業(yè)集團(tuán)的管控模式可以分為如下四種類型。 技術(shù)創(chuàng)新需要洞察客戶需求發(fā)現(xiàn)新技術(shù)機(jī)會能力、研發(fā)管理能力、縮短開發(fā)周 期和降低成本能力、持續(xù)研發(fā)和新品上市能力。 ③ 第二節(jié)三一重工信息化需求分析 一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和信息化 三一重工的關(guān)鍵管理能力對信息化的需求體現(xiàn)在 : 國際化需要國際化業(yè)務(wù)拓展能力獲取國際終端市場，需要兼并收購等合理化資 本運(yùn)作能力進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。信息化之前卡特彼勒從沒有從全球的觀點(diǎn)來看待庫存，全球各地每一 個(gè)地區(qū)都有它的庫存，通過 IT 解決方案，把庫存真正從一個(gè)全球的觀點(diǎn)來對待和 處理，把不必要的庫存大大減少。第一是銷售額， 第二是運(yùn)營勞動成本，第三是庫存水平，第四是服務(wù)水平。同時(shí)卡特彼勒 還大力發(fā)展客戶關(guān)系，完善供應(yīng)鏈，改進(jìn)其他業(yè)務(wù)流程，并努力成為電子商務(wù)領(lǐng)域 的業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)。 卡特彼勒在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了工程、物流和車間執(zhí)行整合到單一的信息系統(tǒng)以及 CAT 診斷系統(tǒng)以及配件自動補(bǔ)充系統(tǒng)。因此不僅從產(chǎn)品上競爭，而且要從整個(gè) 服務(wù)水平來競爭。① 產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化是卡特彼勒最強(qiáng)競爭力之一。整合全球制造資源，精簡設(shè)計(jì)、 制造、運(yùn)營流程，實(shí)現(xiàn)車間自動化，進(jìn)行代理商金融管理。在實(shí)施信息化的五年之后，卡特彼勒營業(yè)收 入達(dá)到了小松的兩倍。 卡特彼勒作為一家“財(cái)富 100 強(qiáng)”企業(yè)，連續(xù)多年創(chuàng)造盈利神話，但是到了 1982 年，公司出現(xiàn)了公司五十年歷史上的第一次虧損，而且卡特彼勒最大的競爭 對手小松當(dāng)時(shí)的規(guī)模和業(yè)績跟卡特彼勒不相上下，并且正不斷進(jìn)入卡特彼勒的業(yè)務(wù) 領(lǐng)地。 在此基礎(chǔ)上，卡特彼勒的戰(zhàn)略主要專注在客戶關(guān)系，同代理商的協(xié)作，全球化、 快速反應(yīng)的物流配送上。①卡特彼勒的價(jià)值鏈如圖 6 所示。 強(qiáng)大的物流品牌是卡特彼勒實(shí)現(xiàn)配件及時(shí)配送的有力保障。卡特彼勒 早在 1926 年就曾出版了《跨越卓越》的代理商手冊，書中描述了為數(shù)不多、但不 斷增長的代理商網(wǎng)絡(luò)。 從研發(fā)到生產(chǎn)，從零部件到整機(jī)，從代理店到租賃店，從制造到物流運(yùn)輸 ，卡特彼 勒在一條完整的工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈中實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的最大增值?？ㄌ乇死盏匿N售額占 50 強(qiáng)制造商總銷售額在各年度如下表 9 所示。全球性產(chǎn)業(yè)要求 公司在世界范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭或面對戰(zhàn)略劣勢。與歐、美、日三地的技術(shù)合作，即在世界制造業(yè)最發(fā)達(dá)的 歐、美、日三個(gè)地區(qū)廣泛開展技術(shù)合作。兩大市場，即 面向國內(nèi)、國際兩大市場。 空間布局具體為一個(gè)制造中心，即在勞動力成本相對低廉、交通運(yùn)輸相對方便 的長沙建一個(gè)年產(chǎn) 300 億元以 上產(chǎn)能的現(xiàn)代化制造中心。 行動戰(zhàn)略可概括為“一升二降三加強(qiáng)”。利用新技術(shù)進(jìn)步帶來的產(chǎn)業(yè)升級。 三個(gè)利用，利用國際分工、重組和國際市場 。 三個(gè)關(guān)系，即規(guī)模、效益和品牌三者之間的關(guān)系，規(guī)模是效益的基礎(chǔ)，也是品 牌的基礎(chǔ) 。 兩個(gè)能力，研發(fā)和服務(wù)兩項(xiàng)核心能力，確保混凝土輸送機(jī)械在國內(nèi)的領(lǐng)先地位， 爭取路面機(jī)械達(dá)到國內(nèi)一流，三一重裝新產(chǎn)品達(dá)到國外同類產(chǎn)品的水平。三一重工在 2020 年做的預(yù)期銷售收入、利潤、凈資產(chǎn)如圖 5 所示。通過進(jìn) 一步提高全員勞動生產(chǎn)率，控制管理成本、財(cái)務(wù)成本和利用現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)降低營銷 成本，以保持和加強(qiáng)公司產(chǎn)品在成本方面的競爭優(yōu)勢。 對國外競爭者采取全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。服務(wù)差異化是指公司對不同的產(chǎn)品采取更準(zhǔn)確的客戶需求分析和市場的再細(xì) 分，為客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)模塊。品種差異化是指公司實(shí)施產(chǎn)品品種的大型化、微型化 和成套化戰(zhàn)略，規(guī)避國內(nèi)產(chǎn)品集中在中間層面的惡性競爭 。 對國內(nèi)競爭者采取差異化戰(zhàn)略，重點(diǎn)是產(chǎn)品的差異化、品種的差異化、品質(zhì)的 差異化和服務(wù)的差異化。在這種情況下，有可能造成 戰(zhàn)略不當(dāng)、管理失控、競爭失策。全面進(jìn)入工 程建設(shè)機(jī)械領(lǐng)域后，面對更復(fù)雜的客戶群體、更廣泛的產(chǎn)品線、更廣闊的市場地域 和更大的經(jīng)營規(guī)模 。 競爭失策。 惡性競爭，行業(yè)整體失敗。 部件依賴。 國家調(diào)控。 中國時(shí)代的戰(zhàn)略機(jī)遇。當(dāng)今信息技術(shù)極大地提 升了整個(gè)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)平 臺，為各類企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展提供了全新的手段，是各類產(chǎn)業(yè)升級換代的催化劑 和加速器。這對相對落后的中國企業(yè)來說，可以利用全球的技術(shù)、人才、資本和 經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)來促使經(jīng)營理念、管理方法和產(chǎn)品迅速升級換代，并具備國際化商務(wù) 運(yùn)作能力。 全球經(jīng)濟(jì)一體化的機(jī)會。 研發(fā)能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)。 供應(yīng)鏈整合力度不夠。 國際商業(yè)運(yùn)作水平滯后。 直銷管理能力優(yōu)勢。 品牌優(yōu)勢。 研發(fā)能力優(yōu)勢。 服務(wù)能力優(yōu)勢。 體制優(yōu)勢。 第三節(jié)三一重工的發(fā)展戰(zhàn)略 一、三一重工的 SWOT 分析 核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀企業(yè)文化優(yōu)勢。 面臨激烈的競爭形勢 和好的市場形勢，三一重工領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到必須加大改革力 度，引入新的管理思想和現(xiàn)代化的管理手段，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。產(chǎn) 品的利潤空間壓縮 。市場競 爭越來越激烈，外資的大量涌入 。 國際業(yè)務(wù)覆蓋范圍由 05 年的 68 個(gè)國家，增加到了 132 個(gè)國家。 表 7 所示 2020 年主營 業(yè)務(wù)分地區(qū)情況，從業(yè)務(wù)地區(qū)來看， 2020 年全年出口 億元，較 05 年增長巧 %。截止 2020 年 12 月 31 日，公司總資產(chǎn)為 ，凈資產(chǎn)為 億元，凈資產(chǎn)收益率為 %。實(shí)現(xiàn)凈利潤 億元，較去年同期增長 %。從 2020 年的財(cái)務(wù)指標(biāo)看， 2020 年公司實(shí)現(xiàn)主營業(yè) 務(wù)收入 億元，較去年同期增長 %。三一重 120 2020 年和 2020 年的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)如表 5 和表 6 所示。在中國機(jī)械工業(yè)企業(yè)核心競爭力評估中，三一重工位居機(jī)械 工業(yè)百強(qiáng)排名第 26 位，工程機(jī)械行業(yè)排名第一位。其自營的機(jī)制、完善的網(wǎng)絡(luò)、獨(dú)特的理念，將 星級服務(wù)和超 值服務(wù)貫穿于產(chǎn)品的售前、售中、售后全過程。 三一重工于 2020 年 7 月 3 日上市， 2020 年 6