【正文】 不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團并購 IBMPC業(yè)務，開始并沒有實現(xiàn)最初的目標，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實現(xiàn)了其想要的成功。 2021 年聯(lián)想集團宣布收購 IBM 全球 PC 業(yè) 務部門， 2021 年 3 月獲得了美國外國投資委員會批準， 5月 1日聯(lián)想并購 IBMPC業(yè)務全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括： IBM 所有筆記本，臺式電腦業(yè)務及相關業(yè)務，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道， IBM 深圳合資公司（不包括其 X 系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。 2021 年 6 月楊元慶在 2021~2021 財年進行市場和業(yè)務回顧時，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點：（ 1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（ 2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（ 3）保持健康的盈利水平；（ 4）建立有競爭力的業(yè)務模式；（ 5） 探索出個人電腦外新的業(yè)務發(fā)展機會。對比被收購資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購 IBMPC 業(yè)務的戰(zhàn)略考慮。 IBM 和聯(lián)想的個人電腦業(yè)務有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。 IBM在商用領域優(yōu)勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費 IT 方面具有競爭優(yōu)勢，并購不會造成直接競爭局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場不同， IBM 的主要業(yè)務在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現(xiàn)協(xié)同效用。 聯(lián)想的并購動機十分明顯，即借助 IBM 這一平臺，拓寬海外市場，擴大 聯(lián)想的市場份額，實現(xiàn)業(yè)績高效增長。 然而，并購后的聯(lián)想業(yè)績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率， 2021年聯(lián)想調(diào)整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在 2021~2021財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現(xiàn)下滑。并購之后，聯(lián)想集團的管理費用持續(xù)上升，這 與并購直接相關。并購前，聯(lián)想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但 IBM管理費用和銷售費用控制能力很差， IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近 20℅。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負債率在并購三年一直保持在 80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績區(qū)域分布來看，聯(lián)想在國際市場的品牌拓展很艱難。 20212021 財年美洲地區(qū)虧損，集團經(jīng)營業(yè)績幾乎全部來自于中國大陸。 20212021 財年，一經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大 區(qū)的盈利能力任然偏低。 IBM 在國際市場的品牌優(yōu)勢并不明顯，而聯(lián)想集團計劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。 通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個并購前后過程中，可能會出現(xiàn)一些問題： （ 1）首先，應該明確并購應不應該實施，理想的目標和并購后的現(xiàn)實會不會相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購 IBMPC 業(yè)務并沒有實現(xiàn)其開拓國際市場的目的?？雌饋?，聯(lián)想收購 IBM 會實現(xiàn)協(xié)同效用，但結果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長時間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對于聯(lián)想來說，海爾就 比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢，選擇了正確的并購戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場份額和區(qū)域優(yōu)勢，順利地走向了成功。 （ 2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實踐中，許多企業(yè)將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰(zhàn)略整合和財務整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術開發(fā)和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導致其并購后很長一 段時間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了 3 名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市 場走得一帆風順。 （ 3 整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業(yè)是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實際上就是經(jīng)營理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習慣的風氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領導的調(diào)整，組織結構的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業(yè)文 化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。 （ 4）并購后，缺乏整合經(jīng)理負責整合工作。在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務，審計，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達成，這個工作組將迅速解散 ，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經(jīng)理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對權威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中， 需要引入整合經(jīng)理這一職務。但在實踐中，很少有公司會設置整合經(jīng)理負責整個整合工作。 （ 5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成 致命的錯誤。被并購企業(yè)的員工缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。 在整個并購前后過程中，我們應該采取如下措施進行并購和整合： （ 1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚” 的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢，明確自己的并購戰(zhàn)略是 并購的第一步，也是并購戰(zhàn)略實施的關鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業(yè)并購的目標。 （ 2）從戰(zhàn)略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個戰(zhàn)略的全局考慮。 （ 3）重視文化的整合。在整合的過程中應該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應該在并購前對目標企業(yè)的文化進行調(diào)查，確定其企 業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)文化處于強勢地位，以保證被并購企業(yè)的高效運行。在具體的文化整合過程中，應注意重視雙方企業(yè)文化，加強溝通，促進相互適應。 （ 4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領導小組。整合經(jīng)理全權負責并購后的整合 工作，如將兩個企業(yè)的業(yè)務運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)發(fā)展目標，負責對被并購企業(yè)的員工進行培訓，并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負責推動整合進程，搭建整合機構，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標和組織文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。整合經(jīng)理應具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產(chǎn)生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領域的整合，而且應該有全局觀。 （ 5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權的變化，未來的經(jīng)營方向等等。 企業(yè)并購戰(zhàn)略對于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購戰(zhàn)略，以及對于并購后企業(yè)的有效整合，對于人力資源戰(zhàn)略的實施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。 參考文獻： [1]李青原 .公司并購悖論的研究回顧和評述 [J].證券市場導報 ,2021 (1).4555. 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