【正文】 戰(zhàn)略規(guī)劃流程與思考方法（大全） 第一篇：戰(zhàn)略規(guī)劃流程與思考方法（大全） 戰(zhàn)略規(guī)劃流程與思考方法 每個企業(yè)都需要做戰(zhàn)略規(guī)劃，可能是正式的，或是非正式的；專業(yè)化的戰(zhàn)略規(guī)劃流程就是要確保企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時不漏掉主要因素，考慮到了核心問題、經(jīng)過了必要的思考的步驟。 戰(zhàn)略規(guī)劃有一個基本思路： ，尋找機會，確定風險； ，明確企業(yè)在外部機會下的優(yōu)劣勢； ； 場機會與企業(yè)優(yōu)勢的最佳匹配，確定最佳戰(zhàn)略方案；下面的圖形給出了戰(zhàn)略規(guī)劃的流程圖及各階段的主要工作內(nèi)容： 上面的這種戰(zhàn)略規(guī)劃方法被稱作線性規(guī)劃，它基于理性思考，是最基礎(chǔ)的規(guī)劃方式，也是戰(zhàn)略進一步優(yōu)化的基礎(chǔ)。 但隨著組織對環(huán)境認識和適應(yīng)能力的不斷提高，戰(zhàn)略規(guī)劃的方法也在不斷發(fā)展，現(xiàn)在出現(xiàn)了兩種新的規(guī)劃方法： ：在線性規(guī)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的變化 不斷作出調(diào)整；這種規(guī)劃方法有一個假設(shè)前提，就是企業(yè)的外部競爭環(huán)境在不斷變化，企業(yè)若要保持競爭優(yōu)勢，其戰(zhàn)略也需要隨著環(huán)境的變化而及時作出調(diào)整；很多企業(yè)從每三年做一次戰(zhàn)略規(guī)劃，到每年做一次，甚至每半年要根據(jù)環(huán)境變化審核一次，就是這個道理。 IT、房地產(chǎn)等競爭激烈，新技術(shù)應(yīng)用非?？斓囊恍┬袠I(yè)一般需要每年做一次戰(zhàn)略規(guī)劃，同時調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃； ：戰(zhàn)略存在于一定的社會環(huán)境中，因此戰(zhàn)略的規(guī)劃應(yīng)能隨著建立一系列的合約、企業(yè)文化以及其他象征性的東西而不斷發(fā)展；除了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋的領(lǐng)域不斷擴大，比 方說企業(yè)文化戰(zhàn)略，以及企業(yè)的社會責任等等已經(jīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃必須考慮的重要課題；這些方面的規(guī)劃工作將成為市場競爭的主要領(lǐng)域。比方說，某個國際石油公司前些年在阿爾及利亞引開采石油污染了環(huán)境，事發(fā)后過多依賴與政府的關(guān)系壓制社區(qū)民眾的抗議，騷亂中有人被打死，結(jié)果導(dǎo)致該公司面臨來自全球的討伐聲音，甚至直到現(xiàn)在還有一些社 會團體經(jīng)常拿他們公司的例子作為負面教材；這種聲譽的損害巨大。此后，該公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中就將與社區(qū)、各個社會團體的溝通作為非常重要的一個工作領(lǐng)域，甚至會邀請這些團體參與公司某些領(lǐng)域的決策。 戰(zhàn)略規(guī)劃過程中需要作出一系列的決定，因此正確的思考方式顯得非常重要。戰(zhàn)略分析的根本是市場分析，以及對自己的核心競爭力的分析；但同時也不能忽視對競爭者、供應(yīng)商、以及市場 /產(chǎn)品互補者的分析。 企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中需要回答六個主要問題： ●客戶真正想要的是什么？他們真的打算為此付錢嗎？沒有足夠的客戶需求分析數(shù)據(jù)，任何產(chǎn)品的創(chuàng)造都是閉門造車，任何市場推廣活動都是沒有針對性的，任何對市場的預(yù)估都是盲目的樂觀。北京王府井的某個商場雖然有個響亮的名字，規(guī)模巨大，銷售情況一直不好，最后被對面的一家商場并購 。類似的情況其他城市也經(jīng)常發(fā)生；導(dǎo)致這些企業(yè)經(jīng)營不下去的最重要原因就是沒有認真分析自己客戶群的需求，還在按照傳統(tǒng)百貨的銷售模式，以為只要貨品擺出來了，消費者就會蜂擁而至，卻沒有考慮消費者在決定購買時要綜合考慮的各種因素。 ●公司的業(yè)務(wù)想法是不是具有一定的獨創(chuàng)性？差異化是企業(yè)一切市場行為要追求的目標。如果不能為自己的產(chǎn)品 /服務(wù)設(shè)計出與眾不同的功能、用途、賣點，這個產(chǎn)品 /服務(wù)的市場會非常艱難。在物質(zhì)的產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重的行業(yè)里，差異化對企業(yè)的生存顯得愈發(fā)重要。比方說房地產(chǎn)公司會通過產(chǎn)品策劃、市場推廣策劃 、銷售策劃各環(huán)節(jié)的打造，將自己的樓盤與一定的生活方式、人生理念、社會階層聯(lián)系在一起，或者將房地產(chǎn)跟教育、旅游、體育等其他產(chǎn)業(yè)聯(lián)系到一起，這樣即使是戶型、位置、裝修等基本相似的樓盤，也會因被賦予的其他內(nèi)涵不同而區(qū)別開來。北京熱銷的寫字樓左岸工社就是在原本一個根本賣不出去的樓盤基礎(chǔ)上加以重新定位，結(jié)果成為搶手的樓盤。 ●公司怎樣才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？懶惰是人的本性，滿足于眼前的成功是很多企業(yè)的通病；但競爭節(jié)奏的加快在迫使每個企業(yè)居安思危，機會好自己的下一步，以求在市場中能夠繼續(xù)生存，成就百年老店。中國 一些老字號飯店現(xiàn)在的待客之道跟 30 年前沒什么本質(zhì)區(qū)別，因為畢竟還有一些食客會慕名而來，所以飯店并沒有感覺到目前的經(jīng)營方式有什么不對；這些飯店的主體顧客還是以中老年為主；但隨著原先那批忠實顧客的消退，這些飯店的沒落就不可避免。 ●競爭對手可能會作出怎樣的反應(yīng)？某個彩電企業(yè)在前些年的惡性價格戰(zhàn)沒能夠?qū)崿F(xiàn)成為龍頭老大的夢想，其他競爭者也活得差不多；企業(yè)在發(fā)動價格戰(zhàn)的時候，為什么總意識不到價格策略是對手最容易摹仿的，始作俑者往往很難達到目的，就是因為沒有認真考慮對手會作出怎樣的反應(yīng)，一廂情愿的認為對手比自己 傻，或者肯定會沿著自己期望的方向動作。 ●產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)是什么樣？會如何改變？企業(yè)要生存和發(fā)展壯大，就必須研究產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和鏈條分布，明白自己在產(chǎn)業(yè)鏈條上的位置，自己與上下游企業(yè)的關(guān)系，尤其在企業(yè)考慮聯(lián)盟戰(zhàn)略、兼并戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略時必須要研究的課題。四通集團的領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)總結(jié)相比當年處于同樣競爭水平的聯(lián)想等企業(yè)，為什么自己的企業(yè)卻被遠遠落在后面的原因時，對 pc 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展預(yù)計錯誤就是一個主要因素。而 IBM 就是由于當年對 DOS 前景的預(yù)估不足，結(jié)果親自培養(yǎng)起了一個最大的競爭對手――微軟。 ●會引發(fā)行業(yè)變革的 力量有哪些？將如何利用他們？西方國家在錄象機之后直接進入 DVD 時代；而中國卻在錄象機之后接受了 VCD。這次疏忽給了中國 VCD 企業(yè)千載難逢的發(fā)展機會，造就了甚至能夠跟外國同行直接在 DVD 市場一拼高下的對手。顯然，這些國外公司并沒有意識到中國傳統(tǒng)文化中對偷竊在知識領(lǐng)域的容忍程度；在軟件行業(yè)，現(xiàn)在仍然有一些企業(yè)沒有充分認識影響這些行業(yè)的變革力量的強大。 那么，推動行業(yè)發(fā)展的力量有哪些呢？根據(jù)研究，如果一個行業(yè)中出現(xiàn)了下面的任何一個變化，都意味著 行業(yè)的一次大洗牌的到來，如果能夠抓住它，對企業(yè)就是一 次難得的機會： ●購買者的變化，以及使用方式的改變；●主要市場參與者的退出或加入；●主要技能知識的傳播；●成本結(jié)構(gòu)和效率的變化；●行業(yè)規(guī)則、政府政策的改變；●技術(shù)的改變；企業(yè)戰(zhàn)略的制定是連續(xù)的，一次戰(zhàn)略的制定和實施后就必須立即考慮下一個戰(zhàn)略的方向。下面的這些問題為下一個戰(zhàn)略的規(guī)劃指出了方向： 內(nèi)部外部機會分析模型 作者：張曉亮 來源：中國管理傳播網(wǎng) 點擊數(shù)： 134 編輯： 張曉亮 盡管從總體上看企業(yè)多元化未必給企業(yè)帶來了更豐厚的利潤回報，反而令許多經(jīng)營者苦不堪言，但國內(nèi)企業(yè)家仍舊對此頗為熱衷。而國內(nèi)企業(yè)的非差異化競爭也迫使經(jīng)營者不得不 努力尋找新的出路，這便更加加劇了國內(nèi)企業(yè)多元化的進程。既然多元化已經(jīng)成為經(jīng)營者最希望的選擇之一，那么我們就應(yīng)該尋找盡量降低多元化所帶來副作用的分析工具，以幫助決策者制訂更有效的決策。本文所介紹的內(nèi)部外部機會分析模型便屬于其中之一。 內(nèi)部外部機會模型將影響企業(yè)投資新領(lǐng)域機會的因素分為內(nèi)部和外部兩類，通常內(nèi)部因素包含企業(yè)的技術(shù)狀況、 企業(yè)文化特征、資金實力和銷售渠道四方面；而外部因素通常包含宏觀經(jīng)濟、法規(guī)背景、新領(lǐng)域的市場容量、競爭對手能力以及客戶需求潛力幾個方面。如下圖： 內(nèi)部與外部因素相互作用，共同構(gòu)成了對最終市場的約束，內(nèi)部因素決定了企業(yè)的擴張能力，而外部因素決定了企業(yè)擴張的極限，同時向內(nèi)積壓企業(yè)的擴張。對于外部因素，他成了企業(yè)生存以及向新領(lǐng)域擴張的系統(tǒng)環(huán)境。我們可以把他劃分為四個部分：宏觀環(huán)境、競爭對手能力、客戶需求與市場容量。 宏觀環(huán)境：采用 PEST 分析通常是分析宏觀環(huán)境的有效工具，他包含一下四個方面：政治的（ Political）、經(jīng)濟的（ Economic）、社會的（ Social）以及技術(shù)的（ Technological），如下表： 產(chǎn)品生命周期新技術(shù)革命 從很多方面看，宏觀因素對于企業(yè)的影響往往并不是單向的，比方說在宏觀經(jīng)濟低迷的時候，雖然投資并不被看好，但是對于部分行業(yè)，選擇在這個時候投資卻存在相當?shù)某杀緝?yōu)勢。這種成本優(yōu)勢通常來自于國家對投資給予的優(yōu)惠政策、利率下降、經(jīng)濟低迷引致的采購成本下降以及人力成本的下降等。因此對于需求的收入彈性較小的行業(yè)來說，在宏觀經(jīng)濟走低的時候選擇進入反而是一件好事； 而從法律法規(guī)方面看，尤其是在中國，由于政府的各類繁雜的和另人費解的規(guī)定，往往構(gòu)成了對企業(yè)進入某個行業(yè)產(chǎn)生巨大影響的因素； 社會環(huán)境也是影響宏觀環(huán)境的一個重要因素，由于文化、習俗和地理差異的影響，通常也構(gòu)成了對產(chǎn)品需求的巨大差異，同時地理環(huán)境等也可以成為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的有效武器；最后，在技術(shù)方面，當新技術(shù)革命興起時，受到影響的通常不僅僅是一兩個行業(yè)，比方說信息革命所影響到的甚至是幾乎所有的行業(yè)，那么企業(yè)進入某個領(lǐng)域則需要充分考慮到技術(shù)革新對于這個行業(yè)所帶來的影響，以及由于技術(shù)的變化，這個領(lǐng)域的生命周 期狀況等。 競爭對手能力：如果某企業(yè)希望涉足一個新的行業(yè)，那么該行業(yè)的現(xiàn)有競爭狀況邊構(gòu)成了最重要的制約因素之一。通常國內(nèi)對于競爭對手的分析往往只局限于該行業(yè)現(xiàn)有競爭者的分析，而沒有考慮到對潛在進入者的研究，因此才會出現(xiàn)很多企業(yè)走獨木橋的局面，最典型的就是國內(nèi)當年的影碟機市場。同時對于行業(yè)內(nèi)部競爭對手的分析也應(yīng)包括這些競爭者擴大投資的能力或資金后盾的分析。如果該行業(yè)的確存在潛力，那么已有經(jīng)營者擴大在該領(lǐng)域的投資也會對競爭局面構(gòu)成深刻的影響。 客戶需求：客戶需求包括客戶對產(chǎn)品功能細節(jié)的要求、客戶的購買習慣、客戶對產(chǎn)品價格的期望、客戶對售后服務(wù)以及產(chǎn)品延伸功能或服務(wù)的需求等方面。多元化企業(yè)雖然精于各類財務(wù)分析工具，但往往缺乏對于這個行業(yè)產(chǎn)品層的深刻認識，而與客戶的交易才是實現(xiàn)利潤的最重要環(huán)節(jié)。 市場容量：在傳統(tǒng)分析中，市場容量往往被考慮成前幾個因素的函數(shù)，尤其是經(jīng)典的經(jīng)濟預(yù)測模型，往往考慮的是經(jīng)濟波動、人口統(tǒng)計、上下游產(chǎn)業(yè)等因素對某個市場帶來的影響，從而預(yù)測市場容量。但由于產(chǎn)品功能、技術(shù)甚至服務(wù)方式等因素的變化，往往可以給一種產(chǎn)品的 市場容量帶來巨大變化，尤其對于一個新興行業(yè)而言，這些因素將更加明顯。 以上四個方面的因素