【導讀】某建筑公司，經過幾十年的發(fā)展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業(yè)?？偨Y企業(yè)成功的經驗，關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2020年北京奧運景。氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現曾經作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住。請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。從案例中可以看出公司過去的成功來自。等制定相應措施?？陬~近十年來平均增長15%以上。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。單生產，基本由廠長傳達生產指令。責任與職權明確。組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

　　

【正文】 ，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應 了，其他部門的領導也不以為然了。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望 公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。 問題： （ 1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？ ，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。 ，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效 率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。 ，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 （ 2）是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 是的。只要領導者所采取的領導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內部環(huán)境。 案例分析題 15 得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志 “名牌列傳 ”專欄刊載的一篇文章《 “同仁 ”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在 ……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。 下面是 鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。 《 “同仁 ”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽 100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換 …… 俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧 ……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。 ……火侯不濟，功效難求，火小了，香出不來， 香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達 100%。 “炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。 ”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到： “我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！ ” 批語： “同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西， 但愿《 “同仁 ”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！ ” 問題： （ 1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 贊成。 “他山之石，可以攻玉 ”。相關企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態(tài)度。 （ 2）構建學習型組織對企業(yè)的領導者提出了什么要求？ 在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設 計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業(yè)的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。 （ 3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。 案例分析題 16： 東方公司是一家新興企業(yè)，六年以前以房地產業(yè)務起家，公司初創(chuàng)時只有幾個人，資產 1500萬元，發(fā)展到現在已有 1300余人， ，業(yè)務拓展以房地產開發(fā)為主 ,集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務的多元化經營格局。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設置日益復雜。如總公司下設五個分公司和一個娛樂中心，娛樂中心下設嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目 。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三層，各分公司又均有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達七級。職能部門重疊設置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應地設立了人力資源部門，管理混亂。事實證明，多元化經營的復雜業(yè)務格局，原有的直線職能制已不適應公司的發(fā)展了。此外，財務管理也很混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務上實行集權。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層 的震蕩。因此，東方公司的領導層面臨考驗。 請根據案例所給的內容，回答下列問題： 1．通過案例， 您 認為東方公司面臨的主要問題是什么？ 2． 您認為 東方公司應進行怎樣的組織變革？變革后的組織結構形式 應 具有什么特點？ 答： 1. 組織結構問題，部門設置混亂、人員配備不合理、管理層次多等（ 4分） 2． 組織變革就是組織根據內外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求（ 4分） 組織需要根據環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易 于合作（ 4分） 組織變革的根本目的就是提高組織的效能（ 3分）