【正文】 請(qǐng)根據(jù)案例所給的內(nèi)容，回答下列問(wèn)題： 1．通過(guò)案例， 您 認(rèn)為東方公司面臨的主要問(wèn)題是什么？ 2． 您認(rèn)為 東方公司應(yīng)進(jìn)行怎樣的組織變革？變革后的組織結(jié)構(gòu)形式 應(yīng) 具有什么特點(diǎn)？ 答： 1. 組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，部門(mén)設(shè)置混亂、人員配備不合理、管理層次多等（ 4分） 2． 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求（ 4分） 組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易 于合作（ 4分） 組織變革的根本目的就是提高組織的效能（ 3分） 。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層 的震蕩。此外，財(cái)務(wù)管理也很混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有自己的賬戶(hù)，總公司可控制的資金越來(lái)越少。職能部門(mén)重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)地設(shè)立了人力資源部門(mén)，管理混亂。另外，總公司所屬的房屋開(kāi)發(fā)公司、裝修公司、汽車(chē)維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開(kāi)始膨脹，部門(mén)設(shè)置日益復(fù)雜。 （ 3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè) 計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺(jué)地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。 “他山之石，可以攻玉 ”。 ”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說(shuō)法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠(chǎng)達(dá)標(biāo)率達(dá) 100%。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過(guò)大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換 …… 俗話(huà)說(shuō)：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤(pán)要撥拉，久練即熟，熟能生巧 ……同仁堂選料是非上乘不買(mǎi)，非地道不購(gòu)。 下面是 鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在 ……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。 案例分析題 15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書(shū)，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效 率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。查理的確想過(guò)，希望 公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱(chēng)為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門(mén)，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利 因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠(chǎng)去一趟，與至少 25%的員工交談。他認(rèn)為，每張門(mén)票才 15 美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 15美元。 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在 的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿(mǎn)意。 所安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能 力的下屬人員去解決問(wèn)題。 一、 安西爾 安西爾對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。 案例分析題 14 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。注意，只有直線(xiàn)主管才是決策者。在協(xié)調(diào)直線(xiàn)和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線(xiàn)主管不能為參謀左右。 要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。 公司專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況 等等。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)， 1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起 不了多大的刺激作用。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣(mài)掉了下屬 56個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。 1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn) 略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工廠(chǎng)保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。 案例分析題 13 比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著 9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等 ，都是名牌產(chǎn)品。 （ 2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān) 持以人為中心的管理。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。 （ 4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。 （ 2）基層建設(shè)方面明確了由專(zhuān)業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。 公司開(kāi)展 “信得