【正文】 請根據(jù)案例所給的內(nèi)容，回答下列問題： 1．通過案例， 您 認為東方公司面臨的主要問題是什么？ 2． 您認為 東方公司應(yīng)進行怎樣的組織變革？變革后的組織結(jié)構(gòu)形式 應(yīng) 具有什么特點？ 答： 1. 組織結(jié)構(gòu)問題，部門設(shè)置混亂、人員配備不合理、管理層次多等（ 4分） 2． 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求（ 4分） 組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易 于合作（ 4分） 組織變革的根本目的就是提高組織的效能（ 3分） 。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層 的震蕩。此外，財務(wù)管理也很混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)地設(shè)立了人力資源部門，管理混亂。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。 （ 3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè) 計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學(xué)習(xí)。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。 “他山之石，可以攻玉 ”。 ”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達 100%。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換 …… 俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧 ……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。 下面是 鄭總對此文章劃重點號的部分內(nèi)容以及他的批示。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在 ……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。 案例分析題 15 得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效 率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。他說他正在考慮這些問題。查理的確想過，希望 公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利 因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少 25%的員工交談。他認為，每張門票才 15 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過 15美元。 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在 的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。 所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。安西爾認為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能 力的下屬人員去解決問題。 一、 安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。 案例分析題 14 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。注意，只有直線主管才是決策者。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。 要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況 等等。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，對于這些收入遠遠超過 1萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1萬元獎金恐怕起 不了多大的刺激作用。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 1976年，負責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn) 略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。 案例分析題 13 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450個分公司，經(jīng)營著 9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等 ，都是名牌產(chǎn)品。 （ 2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅 持以人為中心的管理。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動，并細化為一套的行為準則。 （ 4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。 （ 2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。 公司開展 “信得