【正文】 在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。（3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。 總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態(tài)度。“他山之石，可以攻玉”。 ”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。 一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換…… 下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。案例分析題15只要領導者所采取的領導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。 查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。 這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。 他說他正在考慮這些問題。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。 他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。 安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。安西爾安西爾對他本部門的產出感到自豪。一、ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產集團。案例分析題14注意，只有直線主管才是決策者。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。 要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的作用。 比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力?，F在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。 公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。 根據他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。案例分析題13 （2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。 （4）企業(yè)經濟效益顯著提高。（2）基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。 一般情況下，此舉不妥。 （2）評價經理處理這件事的做法。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：，為什么會出現生產材料被偷走的事情？，關心得不夠？。王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產的規(guī)定，這是容易認識的事實?！闭f后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分?！被疾〉哪赣H含笑聽著。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。由于