美日企業(yè)質(zhì)量管理對比分析-資料下載頁
2024-09-04 20:31本頁面
【導(dǎo)讀】了質(zhì)量檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、馬克姆波?階段，這里重點(diǎn)闡述馬克姆波?里奇獎的定點(diǎn)超越。美國企業(yè)觸動很大，決心學(xué)習(xí)日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)。這樣的背景下，美國政府決定設(shè)立一個國家質(zhì)量大獎。波里奇國家質(zhì)量獎，該獎主要適用于3類企業(yè)：一是。評獎標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)，每類企業(yè)每年最多有2個獲獎?wù)?。波里奇獎的核心是定點(diǎn)超越，分兩步進(jìn)行：第一步，分。獲得者找差距，然后定點(diǎn)超越，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量大大提高。年代，美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，馬克姆?是假冒偽劣產(chǎn)品的代名詞，當(dāng)時日本人崇尚中國的“上海貨”。日本企業(yè)，從劣質(zhì)產(chǎn)品到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，前后間隔僅幾十年，產(chǎn)。國內(nèi)稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。果與原定目標(biāo)是否吻合。斥世界各國市場。波里奇獎強(qiáng)調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，即立足于企。體情況，制定出切實(shí)可行的質(zhì)量管理計(jì)劃。自我批評”，美、日企業(yè)都贏得了很高的質(zhì)量信譽(yù)。
【正文】 要深刻領(lǐng)悟全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵， 根據(jù)本企業(yè)的具體情況，制 定出切實(shí)可行的質(zhì)量管理計(jì)劃。 戴明循環(huán)強(qiáng)調(diào)自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質(zhì)量管理思想開始在美國企業(yè)實(shí)施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主動性，自己與自己比較，就能發(fā)現(xiàn)問題，因此戴明的質(zhì)量管理思想非常適合日本企業(yè)，日本企業(yè)運(yùn)用PD CA 循環(huán)取得了產(chǎn)品質(zhì)量的飛躍進(jìn)步。 美國企業(yè)認(rèn)為，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，如何發(fā)現(xiàn)自己的問題 ?通過別人監(jiān)督。馬克姆 ? 波里奇獎的定點(diǎn)超越適合美國企業(yè)特點(diǎn)，一個企業(yè)要想取得進(jìn)步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè) 績與同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比，以發(fā) 現(xiàn)差距，然后實(shí)施改進(jìn)。 應(yīng)該說，日、美企業(yè)都重視學(xué)習(xí)，只是學(xué)習(xí)的方法不同。日本企業(yè)通過自我批評實(shí)現(xiàn)自我，而戴明循環(huán)是自我批評的重要手段。美國企業(yè)認(rèn)為，學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力產(chǎn)生于強(qiáng)大的外部競爭壓力，如何感受這種強(qiáng)大的外部競爭壓力 ?通過他人批評，而馬克姆 ?波里奇獎的定點(diǎn)超 越則是傾聽他人批評的重要途徑。 總之，日本企業(yè)，通過戴明循環(huán)實(shí)現(xiàn)了“自我批評” 。美國企業(yè)，通過馬克姆 ?波里奇的 定點(diǎn)超越實(shí)現(xiàn)了“他人批評”。通過“批評和自我批評”，美、日企業(yè)都贏得了很高的質(zhì)量信譽(yù)。
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