美日企業(yè)質量管理對比分析-資料下載頁
2025-08-26 20:31本頁面
【導讀】了質量檢驗、統(tǒng)計質量控制、全面質量管理、馬克姆波?階段，這里重點闡述馬克姆波?里奇獎的定點超越。美國企業(yè)觸動很大，決心學習日本企業(yè)質量管理的成功經驗。這樣的背景下，美國政府決定設立一個國家質量大獎。波里奇國家質量獎，該獎主要適用于3類企業(yè)：一是。評獎標準很嚴，每類企業(yè)每年最多有2個獲獎者。波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第一步，分。獲得者找差距，然后定點超越，結果產品質量大大提高。年代，美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，馬克姆?是假冒偽劣產品的代名詞，當時日本人崇尚中國的“上海貨”。日本企業(yè)，從劣質產品到優(yōu)質產品，前后間隔僅幾十年，產。國內稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。果與原定目標是否吻合。斥世界各國市場。波里奇獎強調程序化管理、重視量化指標，即立足于企。體情況，制定出切實可行的質量管理計劃。自我批評”，美、日企業(yè)都贏得了很高的質量信譽。
【正文】 要深刻領悟全面質量管理的內涵， 根據(jù)本企業(yè)的具體情況，制 定出切實可行的質量管理計劃。 戴明循環(huán)強調自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質量管理思想開始在美國企業(yè)實施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主動性，自己與自己比較，就能發(fā)現(xiàn)問題，因此戴明的質量管理思想非常適合日本企業(yè)，日本企業(yè)運用PD CA 循環(huán)取得了產品質量的飛躍進步。 美國企業(yè)認為，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，如何發(fā)現(xiàn)自己的問題 ?通過別人監(jiān)督。馬克姆 ? 波里奇獎的定點超越適合美國企業(yè)特點，一個企業(yè)要想取得進步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè) 績與同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比，以發(fā) 現(xiàn)差距，然后實施改進。 應該說，日、美企業(yè)都重視學習，只是學習的方法不同。日本企業(yè)通過自我批評實現(xiàn)自我，而戴明循環(huán)是自我批評的重要手段。美國企業(yè)認為，學習的內在動力產生于強大的外部競爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力 ?通過他人批評，而馬克姆 ?波里奇獎的定點超 越則是傾聽他人批評的重要途徑。 總之，日本企業(yè)，通過戴明循環(huán)實現(xiàn)了“自我批評” 。美國企業(yè)，通過馬克姆 ?波里奇的 定點超越實現(xiàn)了“他人批評”。通過“批評和自我批評”，美、日企業(yè)都贏得了很高的質量信譽。
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