美日企業(yè)質(zhì)量管理對比分析(文件)
【正文】 行對比，找出差距以尋求改進(jìn)，特點(diǎn)是定點(diǎn)超越。最后，日、美企業(yè)在質(zhì)量管理方面都取得了成 功。在這種形勢下，質(zhì)量管理專家們提出了全面質(zhì)量管理的思想，內(nèi)容如下：第一，全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、成本質(zhì)量 。 可見，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進(jìn)，但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一 的標(biāo)準(zhǔn)。 美國企業(yè)認(rèn)為，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，如何發(fā)現(xiàn)自己的問題 ?通過別人監(jiān)督。美國企業(yè)認(rèn)為，學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力產(chǎn)生于強(qiáng)大的外部競爭壓力，如何感受這種強(qiáng)大的外部競爭壓力 ?通過他人批評，而馬克姆 ?波里奇獎(jiǎng)的定點(diǎn)超 越則是傾聽他人批評的重要途徑。 。美國企業(yè)，通過馬克姆 ?波里奇的 定點(diǎn)超越實(shí)現(xiàn)了“他人批評”。 應(yīng)該說，日、美企業(yè)都重視學(xué)習(xí)，只是學(xué)習(xí)的方法不同。 戴明循環(huán)強(qiáng)調(diào)自主管理、主動(dòng)管理，而美國人恰恰缺乏主動(dòng)性，因此戴明的質(zhì)量管理思想開始在美國企業(yè)實(shí)施時(shí)遭到了冷遇。第三，全員參與的質(zhì)量，對員工進(jìn)行質(zhì)量教育，強(qiáng)調(diào)全員把關(guān)，組成質(zhì) 量管理小組 。美國企業(yè)屬于西方文化范疇，強(qiáng)調(diào)制度的作用，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，只有通過別人監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)自 己身上的問題，故要和優(yōu)秀企業(yè)比較才能找出差距，然后定點(diǎn)超越。日本企業(yè)通過戴明循環(huán)，與自己比較，找出
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