【導讀】比較難的是最后一題。在理論知識基礎上配合簡單數(shù)學。模仿的創(chuàng)新特點?！髽I(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是市場營銷。價與控制等環(huán)節(jié)實施一系列運作過程。其內(nèi)容包括設施選址戰(zhàn)略、運。營戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略。我國公路、鐵路、海上貨運分別由不同的法規(guī)和規(guī)則管豁。這些法規(guī)規(guī)定了承運人的責任和貨物運單的作用。采購組織的綜合考核。倉儲管理分為倉庫運營與庫存控制。營的需求而又控制財務支出。效率指標、儲存經(jīng)濟性指標、儲存安全性指標。與加工的分離促進物料供應與產(chǎn)成品運輸?shù)耐獍?，零售連鎖經(jīng)營。組織聯(lián)合運輸和多式聯(lián)運。普通運價根據(jù)“貨物運價里程表”、“貨物分類表”、“貨物檢查表”。③海運運費——由班輪運費和租船運費組成。④航空貨物運費：實際重量計費按貨物過砰重量計算。公斤、1噸3個重量檔次，越重費率越低。

　　

【正文】 合作關系，但這種合作關系是很松散的，廠商之間的聯(lián)系僅僅是通過合同來維持，沒有合同的時候相互間就幾乎沒有什么聯(lián)系；生產(chǎn)、技術、財務和會計、銷售和營銷等各職能部門分工很明確，相互之間很少溝通。 在該廠的下游，服裝生產(chǎn)商從收到布料開始會花大約 1820周將 服裝交付給零售商。零售商由于害怕缺貨，經(jīng)常過多的訂貨，使他們的庫存持有成本增加，并導致多與的庫存必須通過削價處理。如果零售商庫存太高，就會消減采購量，導致生產(chǎn)商多余庫存的增加，后者隨后將會取消面料訂單，導致該廠持有不想要的庫存。 在實驗研究中，該廠和少數(shù)幾家服裝生產(chǎn)商以及另外幾家零售商結成聯(lián)盟關系，咨詢公司對一個單獨的產(chǎn)品系列（普通寬緊帶）實行監(jiān)測，15 衡量通過實施快速反應對銷售和利潤的改進，結果表明銷售增長了 31%，庫存周轉改善了 30%。 這一實踐使該廠意識到應該將視野擴展到直接客戶 服裝 生產(chǎn)商 之外，對最終客戶的需求做出回應。如果銷售點的信息能夠在伙伴之間共享，長期預測就不會在是必要的了，存貨過多和訂單取消的現(xiàn)象就不會再出現(xiàn)。該廠開始尋求有類似想法的供應鏈伙伴，它們愿意將短期的自身利益放在一邊，共同創(chuàng)造一體化的供應鏈。 從服裝行業(yè)學到的經(jīng)驗教訓，后來被應用于改善該廠其他的服裝業(yè)務領域，例如，該廠對它的一個客戶，一個東方格調(diào)地毯的零售商，提出用快速反應的方式按訂單生產(chǎn)地毯，并由信譽良好的快遞公司直接送到客戶家里。零售商必須將它的客戶訂單每天轉發(fā)給該廠，并充分告知所計劃的促銷 活動，零售商開始有些猶豫，但后來同意了，該舉措使零售商取消了所有產(chǎn)品庫存，只保留展示品，同時因為地毯不再經(jīng)過配送中心，從而縮短了發(fā)貨時間，節(jié)約了成本。 通過對供應鏈作出這樣重組，該廠迅速扭虧為盈，但是，該廠也意識到：在競爭日益激烈的今天，必須不斷創(chuàng)新，才能立于不敗之地，工廠也正在考慮：是否要對工廠的內(nèi)部進行改革。 二、 案例分析題： 為什么該廠首次引進的供應鏈管理模式?jīng)]有使公司的經(jīng)營狀況發(fā)生明顯的改觀？ 如何避免“牛鞭效應”？ 你認為該紡織廠哪些地方還可作進一步的嘗試？ 結合本案例，談談如何使用供應鏈真正達到降低庫存和成本，提高客戶服務水平和提升該工廠所處經(jīng)濟 參考答案： 沒有真正實施一體化的供應鏈，體現(xiàn)在 : 1) 供應鏈上的各節(jié)點之間的合作是松散的，難以形成風險和利益共享的機制： 2) 供應鏈太長且協(xié)調(diào)性太差 3) 廠商之間沒有共享必要的信息且信息傳遞速度很慢 16 4) 基本上處于各自為政的狀態(tài)，沒有真正實施一體化的供應鏈。 根據(jù)實際情況可以考慮應用 VMI（供應商管理存貨）模式，上游廠商隨時跟蹤下游廠商的存貨、訂單和促銷活動情 況。真正做到一體化，供應鏈上的廠商都應從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，使整個系統(tǒng)而不是某個企業(yè)的庫存水平達到最低。供應鏈上各企業(yè)的合作關系應該是戰(zhàn)略聯(lián)盟關系并共享必要的信息。 該紡織企業(yè)應進行的改變 1) 變以生產(chǎn)為中心為以客戶服務為中心的管理模式； 2) 在工廠內(nèi)部建立跨職能的團隊，對關鍵的業(yè)務流程進行管理； 3) 采用零庫存適時生產(chǎn)和營銷模式（ JIT模式） 必須是高效簡捷的供應鏈；企業(yè)內(nèi)部供應鏈必須進行集成化。 1) 加快信息傳遞速度 2) 盡量減少一些中間環(huán)節(jié)，做到直接和用戶 進行信息交流 3) 采用拉動式而不是推動式的供應鏈運作方式。 案例 2 紙品生產(chǎn)商的物流組織 一、 案例分析背景 某紙品生產(chǎn)商生產(chǎn)和銷售各種紙制品，包括包裝紙、購物袋、衛(wèi)生紙、餐巾紙等，公司的組織結構是分別圍繞營銷和生產(chǎn)目標而設置的。由于營銷部門和生產(chǎn)部門缺乏協(xié)調(diào)。銷售人員很少了解生產(chǎn)計劃安排的情況，但常常會向客戶承諾在他們需要的時候送貨。一旦在需要交貨的日期不能交貨，銷售部門就會為訂單向生產(chǎn)部門施加壓力，生產(chǎn)部門很難安排。而有一些訂單到達生產(chǎn)部門時，已經(jīng)過了交貨日期。生產(chǎn)計劃的經(jīng)常性調(diào)整，使得機 器的啟動費用很高。催得不及的訂單往往會拖得很久，生產(chǎn)部門經(jīng)常會承受巨大的壓力。由于供求之間缺乏協(xié)調(diào)，越來越多的客戶表示不滿，有些客戶已經(jīng)威脅要中止業(yè)務。 該公司有 5個大型倉庫， 8個主要承運商和 10個互不相連的管理體系。廣泛的分銷網(wǎng)絡提高了產(chǎn)品銷量，在競爭中發(fā)揮了重要作用，但隨著規(guī)模的不斷擴大，銷售和配送網(wǎng)絡的管理也出現(xiàn)了一些問題：產(chǎn)生大量的庫存，極長的備貨期和頻繁的缺貨情況。面對此局面，公司做出決策：只保留一處倉庫，其他倉庫全部關閉，這一倉庫從為區(qū)域性客戶提供服務轉變?yōu)槿珖蛻籼峁┓?。該倉庫是全國“全 國處理中心”，作為該公司產(chǎn)品的“交換中心”。盡管這17 一舉措可能會帶來較高的運輸成本，但該公司認為這一成本可以由效率的增加來彌補。實際上，由于只采用單一倉庫，減少了交叉運輸，使運輸成本降低。該倉庫直接向各零售商店發(fā)運。備貨期并未發(fā)生變化，但產(chǎn)品不再像以前那樣在不同地點處理而是只運一次。該公司采取重構措施除降低成本外，還在尋求機會提高服務和靈活性，計劃在 24－ 48小時內(nèi)向任何一處商店補充所供應的產(chǎn)品。 此外，公司還引進了 ERP系統(tǒng)，但最初并沒有取得預期的效果。公司領導層在對此作了深入的分析和研究后一致認為： ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。 ERP借助現(xiàn)代網(wǎng)絡通信技術，可以對整個集團的資源進行整合，實現(xiàn)集成化應用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。因此，必須把業(yè)務流程的優(yōu)化重組和實施 ERP 有效的結合起來，否則只是用計算機代替原有的手工操作，ERP的功能難以全面發(fā)揮。通過對公司內(nèi)部各職能部門的優(yōu)化重組，建立跨職能團隊，對公司內(nèi)部主要業(yè)務進行協(xié)調(diào)處理，并和 ERP 系統(tǒng)有效結合起來，不久， ERP系統(tǒng)取得了很好的效果。 二、 案例分析問題 本案例的該公司物流重組前實行的功能管理和重組后實行的過程管理的主要區(qū)別？ 使該公司的績效發(fā)生明顯改善的因素主要有哪些？ 你從本案例中受到了什么啟發(fā)？ 第一題答案 對整個流程進行統(tǒng)一管理和各職能部門各自獨立管理的區(qū)別： 注重整個流程績效與只注重本部門績效的區(qū)別，過程管理主要降低整個系統(tǒng)的成本及提高客戶服務水平，而功能管理只注重本部門的成本，這樣容易與系統(tǒng)總成本最小的目標發(fā)生沖突。 信息共享與信息分割的區(qū)別 、信息技術的應用 、按功能進行組織調(diào) 整； 、高效簡潔的物流鏈引導生產(chǎn)流程的展開。 第二題答案 將各功能部門，如營銷部門與生產(chǎn)部門按業(yè)務流程進行組合； 利用信息化管理，使流程上的各個環(huán)節(jié)共享信息，如生產(chǎn)部門和客戶直接溝通； 應用客戶關系管理對客戶進行分類管理； 建立快速反應系統(tǒng)。 18 第三題的答案 必須從整體、系統(tǒng)的觀點出發(fā)整合物流，把傳統(tǒng)的功能管理轉變?yōu)檫^程管理； 現(xiàn)代化的企業(yè)要求信息化管理； 供應鏈盡量做到高效簡潔； ERP系統(tǒng)必須和業(yè)務流程的優(yōu)化 重組有效的結合起來，才能充分發(fā)揮作用。