【導(dǎo)讀】比較難的是最后一題。在理論知識基礎(chǔ)上配合簡單數(shù)學(xué)。模仿的創(chuàng)新特點(diǎn)?！髽I(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是市場營銷。價(jià)與控制等環(huán)節(jié)實(shí)施一系列運(yùn)作過程。其內(nèi)容包括設(shè)施選址戰(zhàn)略、運(yùn)。營戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略。我國公路、鐵路、海上貨運(yùn)分別由不同的法規(guī)和規(guī)則管豁。這些法規(guī)規(guī)定了承運(yùn)人的責(zé)任和貨物運(yùn)單的作用。采購組織的綜合考核。倉儲管理分為倉庫運(yùn)營與庫存控制。營的需求而又控制財(cái)務(wù)支出。效率指標(biāo)、儲存經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)、儲存安全性指標(biāo)。與加工的分離促進(jìn)物料供應(yīng)與產(chǎn)成品運(yùn)輸?shù)耐獍?，零售連鎖經(jīng)營。組織聯(lián)合運(yùn)輸和多式聯(lián)運(yùn)。普通運(yùn)價(jià)根據(jù)“貨物運(yùn)價(jià)里程表”、“貨物分類表”、“貨物檢查表”。③海運(yùn)運(yùn)費(fèi)——由班輪運(yùn)費(fèi)和租船運(yùn)費(fèi)組成。④航空貨物運(yùn)費(fèi)：實(shí)際重量計(jì)費(fèi)按貨物過砰重量計(jì)算。公斤、1噸3個(gè)重量檔次，越重費(fèi)率越低。

　　

【正文】 合作關(guān)系，但這種合作關(guān)系是很松散的，廠商之間的聯(lián)系僅僅是通過合同來維持，沒有合同的時(shí)候相互間就幾乎沒有什么聯(lián)系；生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)和會計(jì)、銷售和營銷等各職能部門分工很明確，相互之間很少溝通。 在該廠的下游，服裝生產(chǎn)商從收到布料開始會花大約 1820周將 服裝交付給零售商。零售商由于害怕缺貨，經(jīng)常過多的訂貨，使他們的庫存持有成本增加，并導(dǎo)致多與的庫存必須通過削價(jià)處理。如果零售商庫存太高，就會消減采購量，導(dǎo)致生產(chǎn)商多余庫存的增加，后者隨后將會取消面料訂單，導(dǎo)致該廠持有不想要的庫存。 在實(shí)驗(yàn)研究中，該廠和少數(shù)幾家服裝生產(chǎn)商以及另外幾家零售商結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，咨詢公司對一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)品系列（普通寬緊帶）實(shí)行監(jiān)測，15 衡量通過實(shí)施快速反應(yīng)對銷售和利潤的改進(jìn)，結(jié)果表明銷售增長了 31%，庫存周轉(zhuǎn)改善了 30%。 這一實(shí)踐使該廠意識到應(yīng)該將視野擴(kuò)展到直接客戶 服裝 生產(chǎn)商 之外，對最終客戶的需求做出回應(yīng)。如果銷售點(diǎn)的信息能夠在伙伴之間共享，長期預(yù)測就不會在是必要的了，存貨過多和訂單取消的現(xiàn)象就不會再出現(xiàn)。該廠開始尋求有類似想法的供應(yīng)鏈伙伴，它們愿意將短期的自身利益放在一邊，共同創(chuàng)造一體化的供應(yīng)鏈。 從服裝行業(yè)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，后來被應(yīng)用于改善該廠其他的服裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如，該廠對它的一個(gè)客戶，一個(gè)東方格調(diào)地毯的零售商，提出用快速反應(yīng)的方式按訂單生產(chǎn)地毯，并由信譽(yù)良好的快遞公司直接送到客戶家里。零售商必須將它的客戶訂單每天轉(zhuǎn)發(fā)給該廠，并充分告知所計(jì)劃的促銷 活動，零售商開始有些猶豫，但后來同意了，該舉措使零售商取消了所有產(chǎn)品庫存，只保留展示品，同時(shí)因?yàn)榈靥翰辉俳?jīng)過配送中心，從而縮短了發(fā)貨時(shí)間，節(jié)約了成本。 通過對供應(yīng)鏈作出這樣重組，該廠迅速扭虧為盈，但是，該廠也意識到：在競爭日益激烈的今天，必須不斷創(chuàng)新，才能立于不敗之地，工廠也正在考慮：是否要對工廠的內(nèi)部進(jìn)行改革。 二、 案例分析題： 為什么該廠首次引進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式?jīng)]有使公司的經(jīng)營狀況發(fā)生明顯的改觀？ 如何避免“牛鞭效應(yīng)”？ 你認(rèn)為該紡織廠哪些地方還可作進(jìn)一步的嘗試？ 結(jié)合本案例，談?wù)勅绾问褂霉?yīng)鏈真正達(dá)到降低庫存和成本，提高客戶服務(wù)水平和提升該工廠所處經(jīng)濟(jì) 參考答案： 沒有真正實(shí)施一體化的供應(yīng)鏈，體現(xiàn)在 : 1) 供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)之間的合作是松散的，難以形成風(fēng)險(xiǎn)和利益共享的機(jī)制： 2) 供應(yīng)鏈太長且協(xié)調(diào)性太差 3) 廠商之間沒有共享必要的信息且信息傳遞速度很慢 16 4) 基本上處于各自為政的狀態(tài)，沒有真正實(shí)施一體化的供應(yīng)鏈。 根據(jù)實(shí)際情況可以考慮應(yīng)用 VMI（供應(yīng)商管理存貨）模式，上游廠商隨時(shí)跟蹤下游廠商的存貨、訂單和促銷活動情 況。真正做到一體化，供應(yīng)鏈上的廠商都應(yīng)從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，使整個(gè)系統(tǒng)而不是某個(gè)企業(yè)的庫存水平達(dá)到最低。供應(yīng)鏈上各企業(yè)的合作關(guān)系應(yīng)該是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系并共享必要的信息。 該紡織企業(yè)應(yīng)進(jìn)行的改變 1) 變以生產(chǎn)為中心為以客戶服務(wù)為中心的管理模式； 2) 在工廠內(nèi)部建立跨職能的團(tuán)隊(duì)，對關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理； 3) 采用零庫存適時(shí)生產(chǎn)和營銷模式（ JIT模式） 必須是高效簡捷的供應(yīng)鏈；企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈必須進(jìn)行集成化。 1) 加快信息傳遞速度 2) 盡量減少一些中間環(huán)節(jié)，做到直接和用戶 進(jìn)行信息交流 3) 采用拉動式而不是推動式的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式。 案例 2 紙品生產(chǎn)商的物流組織 一、 案例分析背景 某紙品生產(chǎn)商生產(chǎn)和銷售各種紙制品，包括包裝紙、購物袋、衛(wèi)生紙、餐巾紙等，公司的組織結(jié)構(gòu)是分別圍繞營銷和生產(chǎn)目標(biāo)而設(shè)置的。由于營銷部門和生產(chǎn)部門缺乏協(xié)調(diào)。銷售人員很少了解生產(chǎn)計(jì)劃安排的情況，但常常會向客戶承諾在他們需要的時(shí)候送貨。一旦在需要交貨的日期不能交貨，銷售部門就會為訂單向生產(chǎn)部門施加壓力，生產(chǎn)部門很難安排。而有一些訂單到達(dá)生產(chǎn)部門時(shí)，已經(jīng)過了交貨日期。生產(chǎn)計(jì)劃的經(jīng)常性調(diào)整，使得機(jī) 器的啟動費(fèi)用很高。催得不及的訂單往往會拖得很久，生產(chǎn)部門經(jīng)常會承受巨大的壓力。由于供求之間缺乏協(xié)調(diào)，越來越多的客戶表示不滿，有些客戶已經(jīng)威脅要中止業(yè)務(wù)。 該公司有 5個(gè)大型倉庫， 8個(gè)主要承運(yùn)商和 10個(gè)互不相連的管理體系。廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)提高了產(chǎn)品銷量，在競爭中發(fā)揮了重要作用，但隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的管理也出現(xiàn)了一些問題：產(chǎn)生大量的庫存，極長的備貨期和頻繁的缺貨情況。面對此局面，公司做出決策：只保留一處倉庫，其他倉庫全部關(guān)閉，這一倉庫從為區(qū)域性客戶提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖蛻籼峁┓?wù)。該倉庫是全國“全 國處理中心”，作為該公司產(chǎn)品的“交換中心”。盡管這17 一舉措可能會帶來較高的運(yùn)輸成本，但該公司認(rèn)為這一成本可以由效率的增加來彌補(bǔ)。實(shí)際上，由于只采用單一倉庫，減少了交叉運(yùn)輸，使運(yùn)輸成本降低。該倉庫直接向各零售商店發(fā)運(yùn)。備貨期并未發(fā)生變化，但產(chǎn)品不再像以前那樣在不同地點(diǎn)處理而是只運(yùn)一次。該公司采取重構(gòu)措施除降低成本外，還在尋求機(jī)會提高服務(wù)和靈活性，計(jì)劃在 24－ 48小時(shí)內(nèi)向任何一處商店補(bǔ)充所供應(yīng)的產(chǎn)品。 此外，公司還引進(jìn)了 ERP系統(tǒng)，但最初并沒有取得預(yù)期的效果。公司領(lǐng)導(dǎo)層在對此作了深入的分析和研究后一致認(rèn)為： ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。 ERP借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，可以對整個(gè)集團(tuán)的資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。因此，必須把業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組和實(shí)施 ERP 有效的結(jié)合起來，否則只是用計(jì)算機(jī)代替原有的手工操作，ERP的功能難以全面發(fā)揮。通過對公司內(nèi)部各職能部門的優(yōu)化重組，建立跨職能團(tuán)隊(duì)，對公司內(nèi)部主要業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，并和 ERP 系統(tǒng)有效結(jié)合起來，不久， ERP系統(tǒng)取得了很好的效果。 二、 案例分析問題 本案例的該公司物流重組前實(shí)行的功能管理和重組后實(shí)行的過程管理的主要區(qū)別？ 使該公司的績效發(fā)生明顯改善的因素主要有哪些？ 你從本案例中受到了什么啟發(fā)？ 第一題答案 對整個(gè)流程進(jìn)行統(tǒng)一管理和各職能部門各自獨(dú)立管理的區(qū)別： 注重整個(gè)流程績效與只注重本部門績效的區(qū)別，過程管理主要降低整個(gè)系統(tǒng)的成本及提高客戶服務(wù)水平，而功能管理只注重本部門的成本，這樣容易與系統(tǒng)總成本最小的目標(biāo)發(fā)生沖突。 信息共享與信息分割的區(qū)別 、信息技術(shù)的應(yīng)用 、按功能進(jìn)行組織調(diào) 整； 、高效簡潔的物流鏈引導(dǎo)生產(chǎn)流程的展開。 第二題答案 將各功能部門，如營銷部門與生產(chǎn)部門按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行組合； 利用信息化管理，使流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)共享信息，如生產(chǎn)部門和客戶直接溝通； 應(yīng)用客戶關(guān)系管理對客戶進(jìn)行分類管理； 建立快速反應(yīng)系統(tǒng)。 18 第三題的答案 必須從整體、系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)整合物流，把傳統(tǒng)的功能管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程管理； 現(xiàn)代化的企業(yè)要求信息化管理； 供應(yīng)鏈盡量做到高效簡潔； ERP系統(tǒng)必須和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化 重組有效的結(jié)合起來，才能充分發(fā)揮作用。