物流師鑒定復(fù)習(xí)大綱(參考版)
2024-09-08 15:50本頁面
【正文】 。 第二題答案 將各功能部門，如營銷部門與生產(chǎn)部門按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行組合； 利用信息化管理，使流程上的各個環(huán)節(jié)共享信息，如生產(chǎn)部門和客戶直接溝通； 應(yīng)用客戶關(guān)系管理對客戶進(jìn)行分類管理； 建立快速反應(yīng)系統(tǒng)。 二、 案例分析問題 本案例的該公司物流重組前實行的功能管理和重組后實行的過程管理的主要區(qū)別？ 使該公司的績效發(fā)生明顯改善的因素主要有哪些？ 你從本案例中受到了什么啟發(fā)？ 第一題答案 對整個流程進(jìn)行統(tǒng)一管理和各職能部門各自獨立管理的區(qū)別： 注重整個流程績效與只注重本部門績效的區(qū)別，過程管理主要降低整個系統(tǒng)的成本及提高客戶服務(wù)水平，而功能管理只注重本部門的成本，這樣容易與系統(tǒng)總成本最小的目標(biāo)發(fā)生沖突。因此，必須把業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組和實施 ERP 有效的結(jié)合起來，否則只是用計算機代替原有的手工操作，ERP的功能難以全面發(fā)揮。公司領(lǐng)導(dǎo)層在對此作了深入的分析和研究后一致認(rèn)為： ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。該公司采取重構(gòu)措施除降低成本外，還在尋求機會提高服務(wù)和靈活性，計劃在 24－ 48小時內(nèi)向任何一處商店補充所供應(yīng)的產(chǎn)品。該倉庫直接向各零售商店發(fā)運。盡管這17 一舉措可能會帶來較高的運輸成本，但該公司認(rèn)為這一成本可以由效率的增加來彌補。面對此局面，公司做出決策：只保留一處倉庫，其他倉庫全部關(guān)閉，這一倉庫從為區(qū)域性客戶提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖蛻籼峁┓?wù)。 該公司有 5個大型倉庫， 8個主要承運商和 10個互不相連的管理體系。催得不及的訂單往往會拖得很久，生產(chǎn)部門經(jīng)常會承受巨大的壓力。而有一些訂單到達(dá)生產(chǎn)部門時，已經(jīng)過了交貨日期。銷售人員很少了解生產(chǎn)計劃安排的情況，但常常會向客戶承諾在他們需要的時候送貨。 案例 2 紙品生產(chǎn)商的物流組織 一、 案例分析背景 某紙品生產(chǎn)商生產(chǎn)和銷售各種紙制品，包括包裝紙、購物袋、衛(wèi)生紙、餐巾紙等，公司的組織結(jié)構(gòu)是分別圍繞營銷和生產(chǎn)目標(biāo)而設(shè)置的。 該紡織企業(yè)應(yīng)進(jìn)行的改變 1) 變以生產(chǎn)為中心為以客戶服務(wù)為中心的管理模式； 2) 在工廠內(nèi)部建立跨職能的團(tuán)隊，對關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理； 3) 采用零庫存適時生產(chǎn)和營銷模式（ JIT模式） 必須是高效簡捷的供應(yīng)鏈；企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈必須進(jìn)行集成化。真正做到一體化，供應(yīng)鏈上的廠商都應(yīng)從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，使整個系統(tǒng)而不是某個企業(yè)的庫存水平達(dá)到最低。 二、 案例分析題： 為什么該廠首次引進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式?jīng)]有使公司的經(jīng)營狀況發(fā)生明顯的改觀？ 如何避免“牛鞭效應(yīng)”？ 你認(rèn)為該紡織廠哪些地方還可作進(jìn)一步的嘗試？ 結(jié)合本案例，談?wù)勅绾问褂霉?yīng)鏈真正達(dá)到降低庫存和成本，提高客戶服務(wù)水平和提升該工廠所處經(jīng)濟(jì) 參考答案： 沒有真正實施一體化的供應(yīng)鏈，體現(xiàn)在 : 1) 供應(yīng)鏈上的各節(jié)點之間的合作是松散的，難以形成風(fēng)險和利益共享的機制： 2) 供應(yīng)鏈太長且協(xié)調(diào)性太差 3) 廠商之間沒有共享必要的信息且信息傳遞速度很慢 16 4) 基本上處于各自為政的狀態(tài)，沒有真正實施一體化的供應(yīng)鏈。零售商必須將它的客戶訂單每天轉(zhuǎn)發(fā)給該廠，并充分告知所計劃的促銷 活動，零售商開始有些猶豫，但后來同意了，該舉措使零售商取消了所有產(chǎn)品庫存，只保留展示品，同時因為地毯不再經(jīng)過配送中心，從而縮短了發(fā)貨時間，節(jié)約了成本。該廠開始尋求有類似想法的供應(yīng)鏈伙伴，它們愿意將短期的自身利益放在一邊，共同創(chuàng)造一體化的供應(yīng)鏈。 這一實踐使該廠意識到應(yīng)該將視野擴(kuò)展到直接客戶 服裝 生產(chǎn)商 之外，對最終客戶的需求做出回應(yīng)。如果零售商庫存太高，就會消減采購量，導(dǎo)致生產(chǎn)商多余庫存的增加，后者隨后將會取消面料訂單，導(dǎo)致該廠持有不想要的庫存。 在該廠的下游，服裝生產(chǎn)商從收到布料開始會花大約 1820周將 服裝交付給零售商。該廠進(jìn)行了幾項試驗性研究以確定是否可以通過和少數(shù)幾個供應(yīng)商、服裝生產(chǎn)商、零售商進(jìn)行更緊密的合作 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，將渠道縮短。原料從紡織機到商店貨架上的成品所需的時間平均是 年，這種無效率所導(dǎo)致的成本大約為 500萬元，幾乎是總營業(yè)額的 20%，供應(yīng)鏈無法承受這些成本，所以被迫轉(zhuǎn)嫁給客戶 產(chǎn)品售價上升，失去競爭力，市場份額不斷下降。為了擺脫困境，該14 廠引進(jìn)了供應(yīng)鏈管理模式 — 和行業(yè)內(nèi)的上下游廠商建立合作關(guān)系，但效果不佳。 A的市場需求為 100，請計算各類零件的總需求量和實際需求量，并填入表中。 某公司在正常銷售毛利率為５％，經(jīng)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)，公司22%的運營成本與物流作業(yè)直接相關(guān)，如果提高效率將物流作業(yè)成本降低 10%。［有］表示專家給分，［空格］表示專家不給分，請對三家供應(yīng)商進(jìn)行選擇。 （“物流師” P141— 151） （ 4） 數(shù)據(jù)庫與關(guān)系數(shù)據(jù)庫。 （ 2） 物流信息系統(tǒng)的目標(biāo)與結(jié)構(gòu)。 ③ 決策信息系統(tǒng) —— DSS 構(gòu)成。（“物流師” P121— 130） 6 物流信息管理 （ 1） 物流信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu) ① 信息采集 —— 條形碼與閱讀器、射頻裝置、 POS 系統(tǒng)。（“物流師” P114— 117） （ 11） 航次費率估算。 （ 9） 班輪航線與船期表制定。 （ 7） 租船運輸合同范本 —— 分為定期租船、航次租船和油輪租船。 （ 5） 整箱貨與拼箱貨流轉(zhuǎn)過程。 （ 4） 船期表制定方法 船期表內(nèi)容：航線、船名、航次編號、始發(fā)港、中途港及終點港的港名，到離各港的時間。 （ 2） 集裝箱海運進(jìn)口業(yè)務(wù)流程： 單證處理 — 卸船準(zhǔn)備 — 卸箱與掏箱 — 收貨人付費換提貨單 —還箱。 （ 8） MRPII 的最大特點是運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計劃”帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息的集成。包括工廠總體布置和車間布置 （“物流師” P80— 83） （ 6） 生產(chǎn)物流搬運系統(tǒng)設(shè)計。 （ 3） MRP 的內(nèi)容與邏輯運算 （ 4） 企業(yè) 生產(chǎn)物流系統(tǒng)設(shè)計內(nèi)容 —— 廠區(qū)規(guī)劃、工位配置、合理庫存空間確定、搬運 設(shè)備。 （“物流師” P73— 75） 生產(chǎn)物流管理 （ 1） 生產(chǎn)物流的對象是物料需求量和運行路線，以及相關(guān)設(shè)施與設(shè)備的配置。 （ 10）運輸成本管理 ⑤ 運輸成本構(gòu)成及對運價的影響。 ③ 航空貨物運輸基本險包括航空運輸險和航空運輸一切險。 （ 10） 貨物運輸保險與索賠 ① 陸上貨物 運輸包括陸運險與陸運一切險，責(zé)任范圍分為啟運地與到達(dá)地（鐵路），“倉到倉”（公路）。 （ 8） 貨物運輸調(diào)度 —— 主要是對運輸工具的調(diào)度。 。 （ 5） 貨運計劃 —— 主要是年度貨運量計劃。 公路貨運單證 —— 托運單、貨票和行車路單。 45 公斤以下運費率高于45 公斤以上。 輕泡貨物按最長乘最高和最寬（厘米計）除以 6,000 折合為１公斤計算。 租船運費按航次租船和定期租船分別計算。
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