第六章計(jì)劃1、教學(xué)目的和要求通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生了解計(jì)劃的-資料下載頁
2025-08-26 11:30本頁面
【導(dǎo)讀】實(shí)質(zhì)與特點(diǎn)，掌握目標(biāo)管理的步驟與方法；掌握獲取信息、分析管理問題的方法與能力；個(gè)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和依據(jù)。體形式表達(dá)的，關(guān)于組織成員的行動(dòng)方針、行動(dòng)目標(biāo)、行動(dòng)內(nèi)容及行動(dòng)安排的管理文件。計(jì)劃工作的過程是貫徹執(zhí)行組織所確定的目標(biāo)任務(wù)的。之一的法國(guó)管理學(xué)家亨利·法約爾最先提出來的。法約爾在1916年發(fā)表的(工。這個(gè)格言使人們對(duì)工商企業(yè)的計(jì)劃工作的重要性有。古典管理學(xué)派認(rèn)為，計(jì)劃職能包括決定最終目標(biāo)以及決定實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的適當(dāng)手段。我國(guó)的企業(yè)把計(jì)劃看做是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)策略。全體員工行為的行動(dòng)綱領(lǐng)。綜上所述，我們認(rèn)為，從廣義來看所謂計(jì)劃，是指管理的一項(xiàng)基本職能。計(jì)劃的執(zhí)行和指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須要有技術(shù)經(jīng)濟(jì)組織措施作為保證。方面存在著密切的聯(lián)系。計(jì)劃一經(jīng)制定，要保持相對(duì)的穩(wěn)定性和嚴(yán)肅性，以便貫徹執(zhí)行。內(nèi)部各個(gè)單位和各類人員中進(jìn)行部署、組織實(shí)施、貫徹執(zhí)行。
【正文】 方法 1運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 （ 1）任務(wù)分配（報(bào)名、進(jìn)行、閉會(huì)）；（ 2）人員計(jì)劃。 1計(jì)劃的效果（費(fèi)用計(jì)劃、預(yù)想效果等） 1相關(guān)者一覽表（主辦者、協(xié)辦者等） 第三 節(jié) 計(jì)劃的組織實(shí)施 計(jì)劃編制完成后，就要把計(jì)劃所確定的目標(biāo) 任務(wù)在時(shí)間和空間兩個(gè)角度展開，落實(shí)到組織各個(gè)單位和個(gè)人，規(guī)定他們?cè)谟?jì)劃期內(nèi)應(yīng)該從事什么活動(dòng)，達(dá)到什么要求，這個(gè)過程就是計(jì)劃的組織實(shí)施過程。其行之有效的方法主要有目標(biāo)管理和 PDCA循環(huán)等。 美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克在 1954年所著 (管理的實(shí)踐 )一書中最先闡明了目標(biāo)管理的概念和方法。他認(rèn)為，傳統(tǒng)管理學(xué)派是以任務(wù)為中心，忽視了人的作用，行為學(xué)派過于強(qiáng)調(diào)人，忽視了人與工作的結(jié)合，為了克服兩者的弊端，需要實(shí)行目標(biāo)管理，把以任務(wù)為中心和以人為中心的管理方法統(tǒng)一起來，使員工了解自己的目標(biāo)任務(wù)，實(shí)行自我控制，既強(qiáng)調(diào)工 作成果，又重視人的積極性，這正是目標(biāo)管理的本質(zhì)特征。 (一 )目標(biāo)管理的概念 目標(biāo)管理是指在計(jì)劃內(nèi)，組織以目標(biāo)作為一切管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和手段。它要求把組織的總目標(biāo)分解為下屬單位與成員的分目標(biāo)。一切活動(dòng)的進(jìn)行以目標(biāo)為導(dǎo)向，活動(dòng)的結(jié)果用目標(biāo)來評(píng)價(jià)，管理者通過目標(biāo) — 責(zé)任鏈對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (二 )目標(biāo)管理的基本原理 目標(biāo)管理運(yùn)用了系統(tǒng)論、控制論的思想和行為科學(xué)的理論，它把組織目標(biāo)作為一個(gè)系統(tǒng)來看待，從整體出發(fā)來考慮管理問題。目標(biāo)管理把組織總目標(biāo)作為 統(tǒng)管全局的要素獨(dú)立出來，然后將總目標(biāo)層層分解落實(shí)到組織內(nèi)部各單位和個(gè)人作為分支目標(biāo)，以分支目標(biāo)來確?？偰繕?biāo)，形成目標(biāo) — 責(zé)任鏈，使組織構(gòu)成一個(gè)縱向到底，橫向到邊的有機(jī)聯(lián)系的目標(biāo)體系，并充分發(fā)揮目標(biāo)考核在組織中形成的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，通過下屬單位與個(gè)人的自我控制行為，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的有效控制。 (三 )目標(biāo)管理的程序和做法 目標(biāo)管理的程序一般包括三個(gè)階段實(shí)施，成果的檢查與考核。即目標(biāo)的制定與展開，目標(biāo)的組織與實(shí)施，成果的實(shí)施與考核。 第一階段，目標(biāo)的制定與展開。組織目標(biāo)的制定是目標(biāo)管理的中心內(nèi)容。 一般應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)決策層首先制定出組織的總體目標(biāo)，然后由組織下屬各單位依據(jù)組織總目標(biāo)制定出分目標(biāo)，再由組織各成員依據(jù)單位分目標(biāo)制定出個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)制定過程中，首先，要求分目標(biāo)必須保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，個(gè)人目標(biāo)必須保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，要求在上、下級(jí)之間進(jìn)行目標(biāo)協(xié)商，各部門之間的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)配合。組織對(duì)整個(gè)目標(biāo)體系要進(jìn)行綜合平衡。組織的總體目標(biāo)這種從上到下、層層分解、逐級(jí)落實(shí)的過程，就叫做目標(biāo)展開。在目標(biāo)展開的過程中，除了必須做好目標(biāo)分解工作，還要抓好目標(biāo)責(zé)任的落實(shí)。以工業(yè)企業(yè)為例，在企業(yè)目標(biāo)確定之后，首 先要把企業(yè)總目標(biāo)逐級(jí)分解為各部門、車間、班組和個(gè)人崗位等各個(gè)層次的分目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)目標(biāo)體系。同時(shí)，也將目標(biāo)責(zé)任逐級(jí)分解落實(shí)到各部門、車間、班組和個(gè)人崗位，形成企業(yè)目標(biāo)責(zé)任體系。整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系，則通過“目標(biāo) — 責(zé)任鏈”這條紐帶把它連接起來 第二階段，目標(biāo)的組織與實(shí)施?！白晕铱刂啤笔悄繕?biāo)管理的組織實(shí)施過程中一個(gè)十分重要的指導(dǎo)思想。所謂自我控制，就是組織的下屬機(jī)構(gòu)和全體員工都按照自己?jiǎn)挝缓蛡€(gè)人所承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，充分發(fā)揮主動(dòng)性和積極性，進(jìn)行自主管理，即不斷進(jìn)行自我分析、自我檢查、自找差距、 自我激勵(lì)、自我完善。上級(jí)的管理則主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、授權(quán)、提供情報(bào)、提出問題、創(chuàng)造條件、縱橫協(xié)調(diào)；改善環(huán)境等工作上；此外，就是做好檢 查和考核工作，實(shí)施獎(jiǎng)懲。 第三階段，成果的檢查與考核。為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)目標(biāo)實(shí)施的全過程必須進(jìn)行控制和檢查，其基本做法是通過信息反饋系統(tǒng)，將組織所屬各級(jí)單位和全體員工的目標(biāo)實(shí)施情況定期逐級(jí)反饋到上級(jí)單位，從中發(fā)現(xiàn)差異，查清原因，以便及時(shí)采取措施，糾正偏差。若在檢查中發(fā)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)與實(shí)際情況不符，或因不可抗拒的原因造成無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，則應(yīng)對(duì)原定目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整修改。在 檢查工作中，可以把自我檢查與上級(jí)檢查相結(jié)合，把專業(yè)檢查與全面檢查相結(jié)合，把定期檢查與經(jīng)常檢查相結(jié)合。 在對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行檢查、控制的同時(shí)，還應(yīng)對(duì)檢查結(jié)果做出評(píng)價(jià)和考核，并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制聯(lián)系在一起，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。具體做法就是按月份或季度和年度定期組織管理人員對(duì)組織下屬各級(jí)單位和全體員工的目標(biāo)責(zé)任完成情況進(jìn)行檢查考評(píng)，并據(jù)考評(píng)結(jié)果決定工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放水平，組織行政的嘉獎(jiǎng)懲罰和崗位職務(wù)的升降調(diào)動(dòng)。 一個(gè)計(jì)劃期的目標(biāo)管理過程結(jié)束之后，可根據(jù)檢查考評(píng)資料發(fā)動(dòng)廣大群眾進(jìn)行總結(jié)，以推廣成功的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗的教訓(xùn) ，并用以指導(dǎo)和改善下一個(gè)計(jì)劃期的目標(biāo)管理工作，進(jìn)行新的、更高水平的目標(biāo)管理循環(huán)。 【案例分析】 喬森家具公司五年目標(biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自 70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到 1985年，公司臥室家具方面的銷售量比 1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán) 重的困難。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括： 臥室和會(huì)客室家具銷售量增加 20％； 餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng) 100％； 總生產(chǎn)費(fèi)用降低 10％； 減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3％； 建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額 500萬美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的績(jī)效。 托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來與約翰 董事長(zhǎng)的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā?
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