【導讀】知，他其實也深懂老板的心理。從史書上，可以理出他的三大技巧：。屬下若只是一味向長官進諫以炫耀才智，久之，必會讓長官覺得。自己一無是處，進而疏遠那些老是打擊自己自信的部屬。因此，懂得適度奉承長官，是一個重要技巧，讓老板能聽得進你的話。魏征這種適度的自謙，把功勞歸。給太宗，讓太宗覺得自己真的“有一套”。是在輕視自己，會更容易接受諫言。諫諍，是在指責長官的過失，等于是打擊長官的自尊心，若長官。惱羞成怒，進諫者可能會有危險。唐太宗的元配夫人——文德皇后過世后，被安葬在昭陵。太宗對其念念不忘，幾。怕直言相勸反而惹來事端，因此作罷。有一次，他邀魏征一起登上此樓，太宗把昭陵指給魏征看。由于這種勸諫不正面指責太宗溺愛其妻，而是借題發(fā)揮，時，當場會默不作聲，事后再來陳述意見。愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。因此，李世民讓房玄齡、杜如晦兩人搭檔，正常事務時，卻發(fā)現(xiàn)他辦事不合常理，且易遺漏。

　　

【正文】 否正確無誤，這時就更需要勇氣。這樣的理念，我曾將其落實到班福特艦上，至今仍深感欣慰。 由于作戰(zhàn)時每個人都必須堅守崗位，于是當軍艦出海后，就不會讓官兵任意離開，除非家人患有重病。而“有小孩將出生”這樣的理由，通常不會獲準離艦，但我手下一名重要的軍官卻提出這樣的破例請 求。醫(yī)生估計他妻子的預產(chǎn)期將是軍艦離港后的第三天，但如此一來，該軍官將錯過在前往檀香山途中的一次關鍵演習。 這件事讓我天人交戰(zhàn)許久，許多人都沒能目睹自己的孩子出生，而我也不想為他破例。但最后我決定承擔潛在的風險，從海軍的角度而言，這會不會是個好決策，事實上我也不太敢確定。在我們出發(fā)后四天，這個嬰兒在危急的情況下進行生產(chǎn)，由于生命跡象很不穩(wěn)定，生產(chǎn)后一個月內(nèi)都處于危險期。根據(jù)海軍的規(guī)定，這位軍官有了合理離艦的理由，因為他的嬰兒正處于生死未卜的邊緣。這位軍官離開不只一個星期，而是整整六個禮拜?，F(xiàn)在回想，我真高興 他能在危急的時候陪在妻兒身邊，我做了一件對的事！他的孩子今年已經(jīng)四歲，而且相當健康。我想，這個故事若刊登在《華盛頓郵報》上，我只會覺得驕傲，而不會感到羞愧。事后我也更改了陪產(chǎn)假的規(guī)定：除了戰(zhàn)爭之際，所有軍官與水兵都有請陪產(chǎn)假的權利。 □ 溝通管道常卡于中階管理者 無論是領導一艘軍艦或管理一家公司，其秘訣都在于設定一個共同的目標，并使《高層管理研究報告》總第 206 期 11/12 同仁齊心奮進。在接掌班福特艦后，我一直在尋找使軍艦事務運作不順，以及官兵毫無朝氣的原因。后來我發(fā)現(xiàn)，官兵只有在發(fā)薪日才有心情工作，其他日子都只是帶著軀殼在值勤。我意識到這里欠缺一 樣東西，就是沒有人為他們設定一個共同的目標，并讓他們相信工作非常有意義。我們每天約有 60％至 70％的清醒時間花費在工作上，若是不能從中發(fā)掘意義，將是非常糟糕的事情。于是我們投入相當多的時間與精力，讓官兵有一個值得相信的愿景。隨之，改善慢慢浮現(xiàn)，而官兵也漸漸將所有心力都帶到工作崗位上。 不同于我的前任會當眾訓斥官兵，我通常是利用廣播系統(tǒng)來表彰部屬、分享新想法、闡述目標，并讓全體官兵朝共同的方向前進。也由于我很頻繁的使用廣播系統(tǒng)，官兵都戲稱我是“大型‘麥可’風”，幾乎不會放過任何能演講的機會。 就像任何組織一樣 ，我們都喜歡聽到高階管理者的演講。但良好的溝通已成為現(xiàn)代組織逐漸喪失的能力，更令人納悶的是，在競爭態(tài)勢日益激烈的環(huán)境，管理者卻越來越沉默。毫無疑問的，變革會讓員工們感到憂心，沉默則會讓情況更加惡化，而避免這種狀況的訣竅就在于持續(xù)的溝通。讓所有人知道變革對他（她）的影響，包括新的目標、工作內(nèi)容、組織架構，甚或是必要的裁員。讓員工知道，為何公司必須做出這樣的決定，他們也將欣然接受。謊言只會造就員工與公司的隔閡，并可能對公司營運產(chǎn)生不良影響。 在我擬出一項重大政策時，我會問自己：官兵將會怎樣看待？若評價是正向的，這就應該是項好的政策；若是負面的評價，這政策可能就有問題，或是溝通得不夠完善。一般而言，透過良好的溝通，讓官兵都知道變革的效益，是獲得 100％支持的最佳方式。 我的經(jīng)驗告訴我，美國海軍溝通的問題，常阻塞在中階管理者的階段，也因此，上層的意念很難被基層的官兵所了解。在這種狀態(tài)下，基層仍以原本的想法做事，結果當然不如人意。 于是我決定在任內(nèi)建立一條溝通順暢的管道，理由很簡單，官兵了解多少也就相對付出多少心力，當然也就能提升軍艦的戰(zhàn)斗能力。 □ 小兵解決衛(wèi)星通訊傳輸危機 有時，溝通不良的問題會導致嚴重的后果，例如 在 1997 年的伊拉克危機中，就因為通信設備故障而讓波斯灣艦隊幾乎癱瘓。而在班福特艦的任期中，我最引以為傲的通訊事件，就是來自賓夕法尼亞州的一級通訊士約翰拉法爾克的表現(xiàn)。 1997 年，海軍的通訊技術遠落后于數(shù)位技術的發(fā)展。雖然軍隊是第一個啟用衛(wèi)《高層管理研究報告》 2020 年第 03 期 12 /12 星通訊的組織，但卻忽略了資訊傳輸量的增加幅度。在 1991 年的沙漠風暴期間，我們就曾因為資訊傳輸容量的不足，而無法將所有指令傳達到前線。但我們?nèi)圆辉紤]投資新的設備來增加傳輸量。礙于傳輸量的限制，訊息傳達的時效大打折扣。 1997年的伊拉克危機，這個缺陷又再次顯露，大量訊 息傳遞的需求，讓系統(tǒng)呈現(xiàn)混亂的狀態(tài)，有些訊息遺失，有些訊息則隔五、六天才傳到，而許多將領只能心急如焚地等待。礙于情勢，軍方只好借助商用衛(wèi)星，但成本高達每分鐘 美元。 諷刺的是，班福特艦和許多軍艦都備有先進的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，但不幸的是，因為沒有人員接受過相關的訓練，而導致這些尖端設備無用武之地。此時，班福特艦的通訊士約翰拉法爾克挺身而出。 他花了數(shù)小時理解這些系統(tǒng)的操作手冊，并告訴我，這些系統(tǒng)將能解決目前艦隊所遭遇的困境。這正是艦隊最高指揮官（一位三星將領）所冀盼的，但基于不越級的原則，我們先通報了一位 負責通訊的兩星將領。這位兩星將領并不喜歡這個提議，他覺得會分散人力，同時他也不喜歡將這系統(tǒng)移作它用。過了六個星期，美軍現(xiàn)有通訊系統(tǒng)的危機達到高峰，我們再次致電給那位兩星將領，或許是迫于情勢，他終于接受了這個提議，并希望即刻實行。 我們馬上用飛機將約翰送往各個軍艦，并讓每艘軍艦都能使用這個系統(tǒng)。他成了風云人物，我們也與有榮焉。同時，我們的這位上士還給所有頂尖的通訊專家上了一堂訓練課程。新的系統(tǒng)馬上可以上線運作并帶來極佳的績效。資訊擁塞的情況不復存在，而傳輸量之大，讓各軍艦間的互動及運作效率都巨幅提升。 整個美 國海軍都認同約翰的貢獻，他不僅讓我們免除一個作戰(zhàn)危機，更大大提升軍艦間的溝通效率以及與世界接軌的速度。三星將領要我們對這個事件進行報告，參與報告的，除了約翰，都是高階的海軍將領。在約翰將離開軍隊之際，他馬上被白宮網(wǎng)羅，協(xié)助美國總統(tǒng)架設最先進的通訊技術。 約翰的故事告訴我們，無論你的資訊多寶貴，若沒有被對方接收就毫無價值。你必須熟知溝通的技巧，并擁有溝通意愿，否則，就只能“說給自己聽?！薄?