【導(dǎo)讀】產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性···································································8. 什么是項目管理···························································&#

　　

【正文】 。 122 12． 5． 1 合同管理的輸入（ inputs to contract administration） 122 合同管理的工具和方法（ tools and techniques for contract administration） 123 合同管理的輸出（ outputs from contract administration） 123 合同收尾（ contract closeout） 123 合同收尾的輸入（ inputs to contract closeout） 124 合同收尾的工具和方法 (outputs from contract closeout) 124 合同收尾的輸出（ outputs from contract closeout） 124 第一章 緒論 項目管理知識體系包含了許多內(nèi)容，它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知識體系也有賴于那些實踐者和學(xué)者們對它加以應(yīng)用和提高。整個項目管理知識體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知識和已經(jīng)被廣泛加以應(yīng)用的傳統(tǒng)經(jīng)驗，而且還容納了新的理論知識以及還沒 有被充分應(yīng)用的先進(jìn)經(jīng)驗。 本章將對幾個關(guān)鍵術(shù)語進(jìn)行定義和解釋，并且給出全文的梗概，主要包括以下幾個主要內(nèi)容： 本文的目的 本文最根本的目的是要向大家介紹已經(jīng)被普遍認(rèn)可、接受的項目管理知識體系的基本內(nèi)容?！捌毡檎J(rèn)可”意味著在此所介紹的理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項目來講都是適用的，這意味著大家對于這些理認(rèn)和實踐的價值用途已達(dá)成了廣泛的一致。但是，“普遍認(rèn)可”并不是說這些理論和實踐經(jīng)驗可以或者應(yīng)該適用于所有的項目。什么是對項目適用的，這應(yīng)該由項目管理工作組做出決定。 作者也希望為大家探討項目管理 提供一本專業(yè)（術(shù)語）的通字典，項目管理是一個相對年輕的專業(yè)，因此在各種項目的實際運作中有大量相同類似的工作，但所使用的術(shù)語卻很少相同。 本文為任何對項目管理感興趣的人提供了一個基本的參考，主要適用于：（當(dāng)然也不局限于此） ? 項目經(jīng)理和項目組的其他人員 ? 項目的客戶和其他項目涉外人員 ? 項目經(jīng)理的主管 ? 有下屬參與項目工作的部門經(jīng)理 ? 進(jìn)行項目管理和相關(guān)課程教學(xué)工作的教育工作者 ? 項目管理及相關(guān)領(lǐng)域的顧問和專家 ? 對項目管理人員進(jìn)行培訓(xùn)的培訓(xùn)師 由于本文在內(nèi)容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個基本的參考。附錄E 所討 論的是對項目管理應(yīng)用的擴(kuò)展，附錄 F 給出了有關(guān)項目管理上的進(jìn)一步的信息采源。 本文也被項目管理研究院采納，作為其學(xué)科專業(yè)發(fā)展計劃的常用教材，包括： ? 項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證 ? 項目管理教育等級認(rèn)證 什么是項目 需要組織來實施完成的工作。所謂工作通常既包括具體的操作又包括項目本身，雖然，這兩者有時候是相重疊的。但具體操作與項目有許多共同特征，比如： ? 需要由人來完成。 ? 受到有限資源的限制。 ? 需要計劃、執(zhí)行、控制。 具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復(fù)性的，而項目則是有時限性和唯一性的。我 們因此可以根據(jù)這一顯著特征對項目作這樣的定義 項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時限性工作。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結(jié)束；所謂唯一是指該項產(chǎn)品或服務(wù)與同類產(chǎn)品或服務(wù)相比在某些方面具有顯著的不同。 各種層次的組織都可以承擔(dān)項目工作。這些組織也許只有一個人，也許包含成千上萬的人；也許只需要不到 100 個小時就能完成項目，也許會需要上千萬小時。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時則可能需要跨越好幾個組織。通常，項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。以下的活動都是一個項目： ? 開發(fā)一項新的產(chǎn)品 或服務(wù) ? 改變一個組織的結(jié)構(gòu)、人員配置或組織類型 ? 開發(fā)一種全新的或是經(jīng)修正過的信息系統(tǒng) ? 修建一座大樓或一項設(shè)施 ? 開展一次政治性的活動 ? 完成一項新的商業(yè)手續(xù)或程序 時限性 時限性是指每個項目都有明確的開端和結(jié)束。當(dāng)項目的目標(biāo)都已經(jīng)達(dá)到時，該項目就結(jié)束了，或是當(dāng)我們已經(jīng)知道，已經(jīng)可以確定項目的目標(biāo)不可能達(dá)到時，該項目就會被中止了。時限性并不意味著持續(xù)的時間短，許多項目會持續(xù)好幾年。但是，無論如何，一個項目持續(xù)的時間是確定的，項目是不具備連續(xù)性的。 另外，由項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)通常是不受項目的時限性影 響的，大多數(shù)項目的實施是為了創(chuàng)造一個具有延續(xù)性的成果。例如，一個豎立民族英雄紀(jì)念碑的項目就能夠影響好幾個世紀(jì)。 許多工作在某種意義上說都是有時限性的。因為它們都會在某一點上結(jié)束。比如，一個自動化工廠的裝配工作會有暫停的時候，這個工廠本身也會有停工的時候，項目與此有根本性的不同，因為項目是在既定目標(biāo)達(dá)到后就結(jié)束了，而非項目型的工作會不斷的有新的工作目標(biāo)，需要不斷地工作下去。 項目的這種時限性特征也會在其它方面體現(xiàn)出來： ? 機(jī)遇或市場行情通常是暫時的 —— 大多數(shù)項目都需要在限定的時間框架內(nèi)創(chuàng) 造產(chǎn)品或服務(wù)。 ? 項目工作 組，作為一個團(tuán)隊，很少會在項目結(jié)束以后繼續(xù)存在 —— 大多數(shù)項目都是由一個工作組來實施完成的，而成立這個工作組的唯一目的也就是完成這個項目，當(dāng)項目完成以后，這個團(tuán)體就會被解散，成員也會再被分配到其它的工作當(dāng)中去。 產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性 項目所涉及的某些內(nèi)容是以前沒有被做過的，也就是說這些內(nèi)容是唯一的。既使一項產(chǎn)品或服務(wù)屬于某一大類別，它仍然可以被認(rèn)為是唯一的。比方說，我們修建了成千上萬的寫字樓，但是每一座獨立的建筑都是唯一的 它們分屬于不同的業(yè)主，作了不同的設(shè)計，處于不同的位置，由不同的承包商承建等 等。具有重復(fù)的要素并不能夠改變其整體根本的唯一性，例如： ? 一個新開發(fā)商業(yè)航線的項目可能需要提供大量的模型。 ? 一個推廣新藥的項目可能需要大量藥劑用于臨床試驗。 ? 一個房地產(chǎn)開發(fā)項目包括成百上千的獨立單元。 每個項目的產(chǎn)品都是唯一的，產(chǎn)品或服務(wù)的顯著特征必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地做出界定，當(dāng)項目工作組對產(chǎn)品有了更充分、更全面的認(rèn)識以后，就會更為明確和細(xì)致地確定這些特征。 應(yīng)該將產(chǎn)品特征的逐步形成與項目范圍正確的界定加以仔細(xì)地協(xié)調(diào)，特別是當(dāng)項目是根據(jù)合同實施的情況下，對這一點要更加注 意。當(dāng)作出正確的界定以后，項目的范圍——需要做的工作 ——既使當(dāng)產(chǎn)品的特征是逐步形成的，范圍也應(yīng)該保持不變。關(guān)于產(chǎn)品界定與項目范圍界定兩者的關(guān)系，我們將在緒論到第 5 章中進(jìn)一步地加以討論。 以下兩個不同應(yīng)用領(lǐng)域中的案例解釋了產(chǎn)品特征的逐步形成過程。 案例 1，一家化學(xué)加工工廠往往首先要開始的程序是對工藝流程性質(zhì)、特點的定義，這些性質(zhì)、特點將用做設(shè)計主要加工環(huán)節(jié)。這種信息資料是工程設(shè)計圖的基礎(chǔ)，而工程設(shè)計圖需要明確工廠布局細(xì)節(jié)、工藝流程以及輔助設(shè)備的機(jī)械特征。通過所有這些可以使我們完善工程設(shè)計草圖，這個工程設(shè)計草圖 可以進(jìn)一步被繪制成與實物等大的建筑工程圖。在建造過程中，根據(jù)需要在被許可的范圍內(nèi)進(jìn)行解釋和改造。那么，對于以上性質(zhì)特點的進(jìn)一步完善要根據(jù)以施工現(xiàn)場變化而變化的圖紙來得出。在測試和運轉(zhuǎn)中，性質(zhì)、特點的更進(jìn)一步完善常常是以最后的操作調(diào)試來完成的。 案例 2，一個生物制藥的研究項目最初被稱之為“ XYZ 臨床試驗”，因為此時的試驗次數(shù)和每次試驗的規(guī)模都未確定。隨著項目的開始進(jìn)行，對于這些就有了更為明確的描述：“一階段試驗三次，二階段試驗四次，三階段試驗四次，四階段試驗兩次?！睘榱酥鸩降卮_定產(chǎn)品的特性，接下來的工作將全力 集中于確定第一階段試驗方案上 ——對多少病人進(jìn)行試驗，需要多少藥量劑，用藥的頻率應(yīng)該是多少。在項目的最后，第三階段試驗的內(nèi)容就可以根據(jù)前兩階段收集和整理出來的信息加以明確。 什么是項目管理 項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項目的活動中去。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡： ? 范圍、時間、成本和質(zhì)量 ? 有不同需求和期望的項目涉及人員 ? 明確表示出來的要求（需求）和未明確表達(dá)的要求（期望） “項 目管理”有時被描述為對連續(xù)性操作進(jìn)行管理的組織方法。這種方法，更準(zhǔn)確地應(yīng)該被稱為“由項目實施的管理”，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法。雖然，對于一個通過項目實施管理的組織而言，對項目管理的認(rèn)識顯然是非常重要的，但是如何由項目實施管理這不在本文討論的范圍之內(nèi)。 我們可以用許多方式把關(guān)于項目管理的理論知識組織起來。在本文中，我們把它分為兩大部分，十二章加以闡述。 項目管理的框架 第 1 部分，項目管理框架，為理解項目管理提供一個基本的結(jié)構(gòu)。 第 1 章 緒論，對關(guān)鍵 術(shù)語作出定義并給出全文的梗概。 第 2 章 項目管理環(huán)境，描述項目實施的環(huán)境。項目管理工作組必須了解和認(rèn)識項目所處的背景、環(huán)境 對項目日?；顒拥墓芾碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞值臈l件。 第 3 章 項目管理過程，概括地敘述了各項目管理程序通常會產(chǎn)生相互作用、認(rèn)識和理解這些相互作用，對于理解本文 412 章的內(nèi)容是非常必要的。 第 2 部分，項目管理知識體系主體，根據(jù)項目管理的構(gòu)成程序，講解項目管理的理論和實踐知識。這些程序在下文中被劃分為九個部分，如圖 11 表示。 第 4 章 項目綜合管理，闡述了如何確保對項目的不同構(gòu)成要素進(jìn) 行正確的協(xié)調(diào)。它包括了項目開發(fā)計劃，項目執(zhí)行計劃，全程變化控制。 第 5 章 項目范圍界定管理，闡述了為了確保成功地完成項目所有需要做的工作，也是僅僅被要求做的工作。這一章包括了項目的啟動，范圍界定計劃書，細(xì)分子項目、范圍核實和范圍變化控制。 第 6 章 項目時間管理，闡述確保按時完成項目的工作程序。它包括活動定義、活動排序、活動的時間估計、進(jìn)度編制和進(jìn)度控制。 第 7 章 項目成本管理，闡述了如何在法定預(yù)算內(nèi)完成項目，包括資源規(guī)劃，成本計劃、成本預(yù)算和成本控制。 第 8 章 項目質(zhì)量管理，闡述了如何確保項目達(dá)到既定的要求 。包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。 第 9 章 項目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調(diào)動項目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團(tuán)隊建設(shè)。 第 10 章 項目溝通管理，闡述了及時并且準(zhǔn)確得到、收集、傳送、存儲及利用項目信息資源，它包括溝通計劃、信息傳送、實施情況報告及行政總結(jié)。 第 11 章 項目風(fēng)險管理，闡述項目風(fēng)險的確定，分析及對策。包括風(fēng)險識別，風(fēng)險量化、風(fēng)險對策研究和風(fēng)險對策實施控制。 第 12 章 項目采購管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務(wù)。包括采購計劃、征集申請書計劃、征集申請書、貨源選擇、 合同管理和行政收尾。 圖 11 項目管理知識體系主體和項目管理過程圖 與其它管理方式的聯(lián)系 項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的（如，關(guān)鍵線路分析和工作分層結(jié)構(gòu)）。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖 12表示。 全局管理包括了企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制。全局管理還包括諸如計算機(jī)程式設(shè)計、法律、統(tǒng)計、可行性研究、后勤學(xué)及人事管理。項目管理知 識體系與全局管理在許多領(lǐng)域是互相交迭的，如組織行為、 財務(wù)預(yù)算、計劃方式等不一一列舉了。在第二章第 4 節(jié)對全局管理有著更詳細(xì)的討論。 “應(yīng)用領(lǐng)域”是一系列擁有共同要素的項目的統(tǒng)稱。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中呈現(xiàn)出來。應(yīng)用領(lǐng)域常需用以下術(shù)語來定義： ? 技術(shù)因素，如軟件開發(fā)、制藥技術(shù)或工程建筑。 ? 管理因素，如管理層構(gòu)建或新產(chǎn)品開發(fā)決策。 ? 工業(yè)集團(tuán)，如汽車工業(yè)、化學(xué)工業(yè)和金融服務(wù)業(yè)等。 附 E 對項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域作了更為詳細(xì)的探討。 圖表 12 項目管理與其它管理學(xué)科的關(guān)系 注 :該圖僅 為對象的關(guān)系示意圖重疊部分未按比例制作 相關(guān)的工作 還有幾種與項目相關(guān)的工作，這里闡述如下： 方案：方案是一系列以相互協(xié)調(diào)方式管理并獲得利潤的項目的集合，將集合內(nèi)的項目進(jìn)行分別管理是得不到我們所說 “方案 ”的。許多方案還包括正在運行的要素。舉例如下： ? XYZ 飛機(jī)方案即包括設(shè)計和開發(fā)飛機(jī)的項目，還包括正在進(jìn)行的生產(chǎn)制造以及對飛機(jī)的支持維護(hù)。 ? 許多電子企業(yè)都有經(jīng)理，他們既負(fù)責(zé)每一獨立產(chǎn)品的市場投放，又要負(fù)責(zé)眾多產(chǎn)品市場投放的總體協(xié)調(diào)。 方案可能會包括一系列重復(fù)的或周而復(fù)始的工作，如： ? 公用事業(yè)往往會提到每 年一度的市政建設(shè)方案，而這個規(guī)律性強，持續(xù)性強的方案包含了許多項目。 ? 許多非盈利組織都有一個籌款方案，它是一項為了尋求經(jīng)濟(jì)支持而進(jìn)行的持續(xù)性工作，常常涉及一系列諸如發(fā)展會員或拍賣會這類無關(guān)連的許多項目。 ? 出版發(fā)行一種報紙或雜志也是一種方案 它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。 在某些應(yīng)用領(lǐng)域，方案管理與項目管理被視為同義詞，而在另一些領(lǐng)域，項目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情況下，方案管理被認(rèn)為是項目管理的子集。這種豐富多變的內(nèi)涵使任何關(guān)于方案管理與項目管理的討論都必須首先 對二者的定義有清晰、固定的共識。 子項目：項目常?？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹椖浚禹椖砍３？梢杂赏獠科髽I(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項目的舉例： ? 一個單個的項目階段（項目片斷的描述見章節(jié) ） ? 在建筑項目中的水泵安裝或電路鋪設(shè)。 ? 一個軟件開發(fā)項目中的程序自動測試。 ? 一個藥物研究開發(fā)項目中提供臨床檢驗用藥的批量生產(chǎn)。 然而，從實施者的角度來看，子項目常常被視做一種服務(wù)而非產(chǎn)品，而且這種服務(wù)是獨一無二的。因此子項目也被認(rèn)為是項目，并作為項目來進(jìn)行管理。 第二章 項目管理環(huán)境 項目和項目管理是在一個遠(yuǎn)大于項目本身的環(huán)境中實施的，項目管理人員必須明白這個大的環(huán)境 項目的日常工作管理對于項目的最終成功是必要而不充分的。本章講解的是項目管理的幾個關(guān)鍵問題（本文的其它部分將不再另述），這一主題包括以下幾點內(nèi)容： 項目的階段和項目的生命周期 因為項目都是些具有唯一性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實施項目時通常會將每個項目分解為幾個項目階段，以便更好的管理和控制，并且將執(zhí)行組織正進(jìn)行的工程與整個項目更好的連接起來?？偟膩砜?，項目的各個階段構(gòu)成項目的整個生命周期。 項目階段的特征 每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標(biāo)志，這種工作成果有形的，可鑒定的。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設(shè)計圖或一個工作模型。這些中間過程，以至項目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分，制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項目的產(chǎn)品。 一個項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標(biāo)志，作這樣的回顧有兩個目的： 1)決定該項目是否進(jìn)入下一個階段； 2)盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進(jìn)階之門或是關(guān)鍵點。 每個 項目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務(wù)，設(shè)定這些工作任務(wù)使得管理控制能達(dá)到既定的水平。大多數(shù)這些工作任務(wù)都與主要的階段工作成果有關(guān)，這些階段通常也根據(jù)這些工作任務(wù)來命名：識別需求、設(shè)計、構(gòu)建、測試、啟動、運轉(zhuǎn)，以及其它恬當(dāng)?shù)拿Q。在第 2 章第 1 節(jié)的第 3 個總是中我們將討論幾種具有代表性的項目生命周期。 項目生命周期的特征 項目生命周期確定了項目的開端和結(jié)束。例如，當(dāng)一個組織看到了一次機(jī)遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個項目。對項目生命周期的設(shè)定會明確這次可行性研究是否應(yīng)該作為項目 的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。 項目生命周期的設(shè)定也決定了在項目結(jié)束時應(yīng)該包括或不包括哪些過渡措施。通過 這種方式，我們可以利用項目生命周期設(shè)定來將項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。 大多數(shù)項目生命周期確定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的，比如設(shè)計要求、操作安排、生產(chǎn)設(shè)計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現(xiàn)階段的工作成果。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。當(dāng)然要在由此所引起的風(fēng)險是在可接受的范圍之內(nèi)時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫“快速 跟進(jìn) 。 項目生命周期通?？梢源_定： ? 每個階段所需做的技術(shù)性工作（如：確定建筑師的工作是不是設(shè)計階段的一部分，或者是執(zhí)行階段的一部分）。 ? 每個階段所涉及的人（如：實時工程在識別需求和設(shè)計中需要涉及實際操作人員）。 對于項目生命周期的說明可以是非常概括的，也可以非常詳細(xì)。高度詳細(xì)的說明可能會包含大量的表、圖和清單，以便于確定項目生命周期的結(jié)構(gòu)，并確保其穩(wěn)定性。這種詳細(xì)說明的方法常常被叫做項目管理方法學(xué)。 大多數(shù)項目生命周期的說明具有以下共同的特點： ? 對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越 多，當(dāng)項目要結(jié)束時又會劇烈的減少。我們可以從圖 21 中看到這一變化。 ? 在項目開始時，成功的概率是最低的，而風(fēng)險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。 ? 在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進(jìn)行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。 圖 21 生命周期的一般樣板 我們要注意區(qū)分項目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期，比如，一個已經(jīng)完成的項目將一種新型的臺式電腦投放到市場，而這只是產(chǎn)品生命周期的一個階段而已。 盡管許多項目生命周期由于包含類似的工作任務(wù)而具有類似的階段名稱，但很少含 有完全相同的情況，大多數(shù)項目被劃分為四個至五個階段，但也有一些全被劃分為九個甚至更多的階段。甚至在同一應(yīng)用領(lǐng)域中項目階段的劃分都可能會明顯不同 某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只 有一個設(shè)計階段，而另一個組織則可能會將基本功能設(shè)計與細(xì)節(jié)設(shè)計劃分為兩個不同的階段。 項目的子項目可能也會有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承擔(dān)了一項設(shè)計一幢新型寫字樓的工作，最初，建筑公司參與了業(yè)主描述階段的工作，在業(yè)主的實施階段建筑公司又協(xié)助其進(jìn)行建筑施工。建筑公司所承擔(dān)的設(shè)計項目從構(gòu)思到定稿、實施直到結(jié)束也有其自己的生命周期，建筑公司甚至可以將對寫字樓的設(shè)計和對建筑施工的協(xié)助視為兩個獨立的項目，每個項目都具有自己的階段劃分。 項目生命周期劃分的典型方法 我們選擇以下項目生命周期的劃分方法來 解釋應(yīng)用中所采用的方法是有所不同的。這里所給出的案例是具有代表性的，但它們既不是推薦的方法，也不是首選的方法。在每一個案例中，階段的名稱和階段的主要工作成果是由作者自己確定的。 防御設(shè)備的添加。 美國國防部 1993 年 2 月修訂的第 指令明確了一系列添加防御設(shè)備的里程牌事件和階段劃分，如圖 22 所示。 ? 導(dǎo)彈需求的確定 以“方案的研究許可”為結(jié)束標(biāo)志。 ? 方案探討和界定 以“方案的演示許可”為結(jié)束標(biāo)志。 ? 演示和確定效力 以“開發(fā)許可”為結(jié)束標(biāo)志。 ? 設(shè)計和生產(chǎn)開發(fā) 以“生產(chǎn)許可”為結(jié)束標(biāo)志。 ? 管理與生 產(chǎn)開發(fā) 與連續(xù)性運作和支持重合。 建筑。 莫里斯（ Morris）在圖 23 中分析了一個建筑項目的生命周期。 ? 可行性 項目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對項目取舍的決定。 ? 規(guī)劃和設(shè)計 基礎(chǔ)設(shè)計、成本和進(jìn)度、合同條款和詳細(xì)設(shè)計。在該階段末要將主要的合同分包出去。 ? 實施 制造、運輸、輔助機(jī)件、安裝、測試。在該階段來完成全部安裝工作。 ? 啟用和運轉(zhuǎn) 最后測試和維修。在該階段末全面運行該項設(shè)施。 制藥。 墨菲在圖 24 中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項目生命周期。 ? 發(fā)現(xiàn)和甄別 包括基礎(chǔ)研究和應(yīng) 用研究，確定可以用作預(yù)臨床試驗的藥物。 ? 臨床前研制 包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實驗和動物試驗及其準(zhǔn)備工作，并填寫新藥調(diào)查申請表。 ? 整理注冊 包括 Ⅰ 、 Ⅱ 、 Ⅲ 階段的臨床試驗和其準(zhǔn)備工作，填寫新藥申請表。 ? 后續(xù)工作 包括了由于食品藥物管理局對新藥申請進(jìn)行復(fù)查所要求做的額外工作。 軟件開發(fā)。 莫切 Mvench在圖 25 中描繪了一個軟件開發(fā)的螺旋型模型，在此模型中有四個循環(huán)和四個象限。 ? 構(gòu)思求證周期 包括商業(yè)需求、確定構(gòu)思求證的目標(biāo)，進(jìn)行概念性的系統(tǒng)設(shè)計、設(shè)計和構(gòu)造構(gòu)思、求證，制定可行性測試計劃， 進(jìn)行風(fēng)險分析以及制作與下一周期連接的接口 ? 第一個編制周期 明確系統(tǒng)要求，明確第一期編制的目標(biāo)，進(jìn)行邏輯順序設(shè)計，設(shè)計和完成第一期編制、制作系統(tǒng)測試計劃，完善第一期編制以及制作與下一周期連接的接口。 ? 第二個編制周期 明確子系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標(biāo)，進(jìn)行具體內(nèi)容設(shè)計、第二期編制，制作系統(tǒng)測試計劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。 ? 最后一個編制周期 滿足單元要求，進(jìn)行最后的設(shè)計。完成最后一期編制，執(zhí)行單元，子系統(tǒng)，系統(tǒng)以及可行性測試。 圖 23 建筑項目生命周期代表性劃分，由莫里斯 (Morris)提供 圖 24 制藥項目的代表性生命周期 ,由墨菲提供 項目涉 及人員 項目涉及人員是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。項目管理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。對項目涉及人員的識別通常是非常困難的。比如，一個設(shè)計新產(chǎn)品的項目可能會影響一個裝配線上的工人將來的就業(yè)，那么他是不是項目涉及人員呢？ 圖 25 具有代表性的軟件開發(fā)生命周期，由莫切提供 每個項目的主要涉及人員有： ? 項目經(jīng)理 負(fù)責(zé)管理項目的個人。 ? 顧客 使用項目產(chǎn)品的個人或組織。對一個項目而言，可能會有多個層次顧客戶。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。 ? 執(zhí)行組織 指雇員直接從事該項目工作的企業(yè)。 ? 發(fā)起者 在執(zhí)行組織中為該項目提供現(xiàn)金或其它財政支持的個人或團(tuán)體。 除此之外，還有許多不同稱謂， 不同類別的項目涉及人員 項目內(nèi)部的和項目外部的，項目所有人和投資者，供應(yīng)商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機(jī)構(gòu)、媒介、 個體公民、臨時的或固定的疏通組織，乃至于整個社會，通過對項目涉及人員命名和分組，我們可以確認(rèn)哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。當(dāng)一家工程設(shè)計公司為其正在設(shè)計的二個工廠提了資金幫助時，作為項目涉及者，這家公司的職能就有相互重合的地方。 想要完全滿足項目涉及人員的期望可能是非常困難的，因為眾多項目涉及人員的期望可能有所不同，有時甚至可能會相互沖突，比如： ? 一個部門的主管可能希望新的管理信 息系統(tǒng)運行成本低，系統(tǒng)的建筑師卻更注重技術(shù)的完善，而項目承包商更感興趣的可能是如何獲得盡可能大的利益。 ? 在一家電子產(chǎn)品公司中，主管開發(fā)的副總裁以產(chǎn)品的設(shè)計工藝來判定產(chǎn)品的成功與否，主管生產(chǎn)的副總裁則以一流的生產(chǎn)操作判定新產(chǎn)品的成功與否，為主管市場的副總裁則更多的考慮的是產(chǎn)品新特征的數(shù)量，以此來定義產(chǎn)品的成功與否。 ? 一個房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主關(guān)心的是要按時完工，地方政府則希望盡量得到更多的稅收，環(huán)境保護(hù)組織要求盡可能減少對環(huán)境的負(fù)面影響，而附近的居民也許希望將該項目另遷別處。 總的來說，要解決項目涉及人員目標(biāo)的 分歧還是要以顧客的期望為準(zhǔn)。但是，這并不是意味著我們可以忽略其他項目涉及人員的要求與期望。 對于項目管理而言，尋求一種適當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q這些沖突是一項重大的挑戰(zhàn)。 組織對項目產(chǎn)生的影響 組織通常比項目本身更為龐大 公司、政府機(jī)構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)、跨國集團(tuán)、專業(yè)團(tuán)體及其它。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當(dāng)一個項目本身就是一個組織（合資合作）時，項目仍然會受到設(shè)立該項目的一個或多個組織的影響，下面的這一部分內(nèi)容闡述了這些比項目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會對項目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素。 組織系統(tǒng) 以項目 為基礎(chǔ)的組織是通過項目來實現(xiàn)運作的，這些組織可以分為兩個大類： ? 通過為其它組織承擔(dān)項目來獲取收入的組織 建筑設(shè)計公司、工程設(shè)計公司、咨詢機(jī)構(gòu)、建筑施工單位、政府分包商等。 ? 通過項目實施管理的組織（見第 1 章第 3 節(jié)）。 這些組織都偏向于建立一個便于項目管理的管理系統(tǒng)。比如：專門設(shè)計了能對多個項目同時進(jìn)行核算、跟蹤、匯報的財務(wù)系統(tǒng)。 不以項目為基礎(chǔ)的組織 生產(chǎn)企業(yè)、金融服務(wù)公司等 很少會設(shè)計出能夠高效滿足項目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種以項目為導(dǎo)向的系統(tǒng)常常會使項目管理的難度加大。某些情況下，不以項目為基礎(chǔ)的組 織會設(shè)立一些部門或其它的子單位，這些部門和子單位可以象那些以項目為基礎(chǔ)的單位一樣，采用相應(yīng)的管理系統(tǒng)進(jìn)行動作。 項目工作組應(yīng)該非常準(zhǔn)確地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項目的。比如，如果部門經(jīng)理們會因為能調(diào)動員工按時完成項目而受到組織的嘉獎，那么項目管理工作組就需要監(jiān)督參與項目工作的員工要高效工作。 組織的文化與風(fēng)格 多數(shù)的組織都已經(jīng)形成了自己獨特的，可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價值觀、行為準(zhǔn)則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關(guān)系的觀點上以及其它方面上，組織文化 常常會對項目產(chǎn)生直接的影響。比如： ? 在一個開拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風(fēng)險性的建議更容易被采納。 ? 在一個等級制度嚴(yán)格的組織中，一個高度民主的項目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經(jīng)理同樣也會受到挑戰(zhàn)。 組織結(jié)構(gòu) 執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)會對取得項目資項源的可能性有所限制，組織的結(jié)構(gòu)類型從職能型到項目型跨度很大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型，在圖 26 解釋了幾種主要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中與項目相關(guān)的關(guān)鍵特征。“項目組織 將在第 9 章第 1 節(jié)的“管理規(guī)劃 中進(jìn)行討論。 圖 27 所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織，這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計。而工程又可能進(jìn)一步細(xì)分機(jī)械和電氣。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)：一個職能型組織中，工程部的工作是獨立于生產(chǎn)部，市場部之外的。比如，當(dāng)一個純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為“設(shè)計項目 ，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢，然后 通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負(fù)責(zé)人。 圖 26 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響 圖 27 職能型組織 圖 28 項目型組織 與職能型相對應(yīng)的另一極端是項目型組織。如圖 28 所示。在一個項目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經(jīng)理也有高度 獨立性，享有高度的權(quán)力。項目型組織中也會設(shè)立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經(jīng)理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務(wù)。 圖 29 弱矩陣型組織 圖 210 平衡型矩陣組織 圖 211 強矩陣型組織 圖 212 復(fù)合型組織 （黑色方塊表示職員參與項目活動） 項目協(xié)調(diào) 圖 29 到 211 表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是 一個項目經(jīng)理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征 有專職的收力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員。 更為現(xiàn)代化的組織則不同的程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點，如圖 212所示。比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)、正式報告架構(gòu)之外進(jìn)行運作。 全局管理的關(guān)鍵方法 全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運轉(zhuǎn)企 業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括： ? 財務(wù)和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配。 ? 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、操作性計劃。 ? 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。 ? 通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系。 ? 通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理。 全局管理方法為項目管理奠定了基礎(chǔ)，對項目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的，在任何一個項目中都可能