【導(dǎo)讀】產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性···································································8. 什么是項(xiàng)目管理···························································&#

　　

【正文】 。 122 12． 5． 1 合同管理的輸入（ inputs to contract administration） 122 合同管理的工具和方法（ tools and techniques for contract administration） 123 合同管理的輸出（ outputs from contract administration） 123 合同收尾（ contract closeout） 123 合同收尾的輸入（ inputs to contract closeout） 124 合同收尾的工具和方法 (outputs from contract closeout) 124 合同收尾的輸出（ outputs from contract closeout） 124 第一章 緒論 項(xiàng)目管理知識(shí)體系包含了許多內(nèi)容，它是對(duì)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)的一個(gè)總結(jié)，正如法律、醫(yī)藥和會(huì)計(jì)等其它專(zhuān)業(yè)一樣，這一知識(shí)體系也有賴(lài)于那些實(shí)踐者和學(xué)者們對(duì)它加以應(yīng)用和提高。整個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過(guò)的理論知識(shí)和已經(jīng)被廣泛加以應(yīng)用的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，而且還容納了新的理論知識(shí)以及還沒(méi) 有被充分應(yīng)用的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。 本章將對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)進(jìn)行定義和解釋?zhuān)⑶医o出全文的梗概，主要包括以下幾個(gè)主要內(nèi)容： 本文的目的 本文最根本的目的是要向大家介紹已經(jīng)被普遍認(rèn)可、接受的項(xiàng)目管理知識(shí)體系的基本內(nèi)容。“普遍認(rèn)可”意味著在此所介紹的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在大多數(shù)時(shí)候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項(xiàng)目來(lái)講都是適用的，這意味著大家對(duì)于這些理認(rèn)和實(shí)踐的價(jià)值用途已達(dá)成了廣泛的一致。但是，“普遍認(rèn)可”并不是說(shuō)這些理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以或者應(yīng)該適用于所有的項(xiàng)目。什么是對(duì)項(xiàng)目適用的，這應(yīng)該由項(xiàng)目管理工作組做出決定。 作者也希望為大家探討項(xiàng)目管理 提供一本專(zhuān)業(yè)（術(shù)語(yǔ)）的通字典，項(xiàng)目管理是一個(gè)相對(duì)年輕的專(zhuān)業(yè)，因此在各種項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作中有大量相同類(lèi)似的工作，但所使用的術(shù)語(yǔ)卻很少相同。 本文為任何對(duì)項(xiàng)目管理感興趣的人提供了一個(gè)基本的參考，主要適用于：（當(dāng)然也不局限于此） ? 項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組的其他人員 ? 項(xiàng)目的客戶(hù)和其他項(xiàng)目涉外人員 ? 項(xiàng)目經(jīng)理的主管 ? 有下屬參與項(xiàng)目工作的部門(mén)經(jīng)理 ? 進(jìn)行項(xiàng)目管理和相關(guān)課程教學(xué)工作的教育工作者 ? 項(xiàng)目管理及相關(guān)領(lǐng)域的顧問(wèn)和專(zhuān)家 ? 對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行培訓(xùn)的培訓(xùn)師 由于本文在內(nèi)容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個(gè)基本的參考。附錄E 所討 論的是對(duì)項(xiàng)目管理應(yīng)用的擴(kuò)展，附錄 F 給出了有關(guān)項(xiàng)目管理上的進(jìn)一步的信息采源。 本文也被項(xiàng)目管理研究院采納，作為其學(xué)科專(zhuān)業(yè)發(fā)展計(jì)劃的常用教材，包括： ? 項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員資格認(rèn)證 ? 項(xiàng)目管理教育等級(jí)認(rèn)證 什么是項(xiàng)目 需要組織來(lái)實(shí)施完成的工作。所謂工作通常既包括具體的操作又包括項(xiàng)目本身，雖然，這兩者有時(shí)候是相重疊的。但具體操作與項(xiàng)目有許多共同特征，比如： ? 需要由人來(lái)完成。 ? 受到有限資源的限制。 ? 需要計(jì)劃、執(zhí)行、控制。 具體操作與項(xiàng)目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復(fù)性的，而項(xiàng)目則是有時(shí)限性和唯一性的。我 們因此可以根據(jù)這一顯著特征對(duì)項(xiàng)目作這樣的定義 項(xiàng)目是一項(xiàng)為了創(chuàng)造某一唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)限性工作。所謂時(shí)限性是指每一個(gè)項(xiàng)目都具有明確的開(kāi)端和明確的結(jié)束；所謂唯一是指該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)與同類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)相比在某些方面具有顯著的不同。 各種層次的組織都可以承擔(dān)項(xiàng)目工作。這些組織也許只有一個(gè)人，也許包含成千上萬(wàn)的人；也許只需要不到 100 個(gè)小時(shí)就能完成項(xiàng)目，也許會(huì)需要上千萬(wàn)小時(shí)。項(xiàng)目有時(shí)只涉及一個(gè)組織的某一部分，有時(shí)則可能需要跨越好幾個(gè)組織。通常，項(xiàng)目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。以下的活動(dòng)都是一個(gè)項(xiàng)目： ? 開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新的產(chǎn)品 或服務(wù) ? 改變一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、人員配置或組織類(lèi)型 ? 開(kāi)發(fā)一種全新的或是經(jīng)修正過(guò)的信息系統(tǒng) ? 修建一座大樓或一項(xiàng)設(shè)施 ? 開(kāi)展一次政治性的活動(dòng) ? 完成一項(xiàng)新的商業(yè)手續(xù)或程序 時(shí)限性 時(shí)限性是指每個(gè)項(xiàng)目都有明確的開(kāi)端和結(jié)束。當(dāng)項(xiàng)目的目標(biāo)都已經(jīng)達(dá)到時(shí)，該項(xiàng)目就結(jié)束了，或是當(dāng)我們已經(jīng)知道，已經(jīng)可以確定項(xiàng)目的目標(biāo)不可能達(dá)到時(shí)，該項(xiàng)目就會(huì)被中止了。時(shí)限性并不意味著持續(xù)的時(shí)間短，許多項(xiàng)目會(huì)持續(xù)好幾年。但是，無(wú)論如何，一個(gè)項(xiàng)目持續(xù)的時(shí)間是確定的，項(xiàng)目是不具備連續(xù)性的。 另外，由項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)通常是不受項(xiàng)目的時(shí)限性影 響的，大多數(shù)項(xiàng)目的實(shí)施是為了創(chuàng)造一個(gè)具有延續(xù)性的成果。例如，一個(gè)豎立民族英雄紀(jì)念碑的項(xiàng)目就能夠影響好幾個(gè)世紀(jì)。 許多工作在某種意義上說(shuō)都是有時(shí)限性的。因?yàn)樗鼈兌紩?huì)在某一點(diǎn)上結(jié)束。比如，一個(gè)自動(dòng)化工廠的裝配工作會(huì)有暫停的時(shí)候，這個(gè)工廠本身也會(huì)有停工的時(shí)候，項(xiàng)目與此有根本性的不同，因?yàn)轫?xiàng)目是在既定目標(biāo)達(dá)到后就結(jié)束了，而非項(xiàng)目型的工作會(huì)不斷的有新的工作目標(biāo)，需要不斷地工作下去。 項(xiàng)目的這種時(shí)限性特征也會(huì)在其它方面體現(xiàn)出來(lái)： ? 機(jī)遇或市場(chǎng)行情通常是暫時(shí)的 —— 大多數(shù)項(xiàng)目都需要在限定的時(shí)間框架內(nèi)創(chuàng) 造產(chǎn)品或服務(wù)。 ? 項(xiàng)目工作 組，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，很少會(huì)在項(xiàng)目結(jié)束以后繼續(xù)存在 —— 大多數(shù)項(xiàng)目都是由一個(gè)工作組來(lái)實(shí)施完成的，而成立這個(gè)工作組的唯一目的也就是完成這個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)項(xiàng)目完成以后，這個(gè)團(tuán)體就會(huì)被解散，成員也會(huì)再被分配到其它的工作當(dāng)中去。 產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性 項(xiàng)目所涉及的某些內(nèi)容是以前沒(méi)有被做過(guò)的，也就是說(shuō)這些內(nèi)容是唯一的。既使一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)屬于某一大類(lèi)別，它仍然可以被認(rèn)為是唯一的。比方說(shuō)，我們修建了成千上萬(wàn)的寫(xiě)字樓，但是每一座獨(dú)立的建筑都是唯一的 它們分屬于不同的業(yè)主，作了不同的設(shè)計(jì)，處于不同的位置，由不同的承包商承建等 等。具有重復(fù)的要素并不能夠改變其整體根本的唯一性，例如： ? 一個(gè)新開(kāi)發(fā)商業(yè)航線的項(xiàng)目可能需要提供大量的模型。 ? 一個(gè)推廣新藥的項(xiàng)目可能需要大量藥劑用于臨床試驗(yàn)。 ? 一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目包括成百上千的獨(dú)立單元。 每個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品都是唯一的，產(chǎn)品或服務(wù)的顯著特征必定是逐步形成的。在項(xiàng)目的早期階段，這些顯著特征會(huì)被大致地做出界定，當(dāng)項(xiàng)目工作組對(duì)產(chǎn)品有了更充分、更全面的認(rèn)識(shí)以后，就會(huì)更為明確和細(xì)致地確定這些特征。 應(yīng)該將產(chǎn)品特征的逐步形成與項(xiàng)目范圍正確的界定加以仔細(xì)地協(xié)調(diào)，特別是當(dāng)項(xiàng)目是根據(jù)合同實(shí)施的情況下，對(duì)這一點(diǎn)要更加注 意。當(dāng)作出正確的界定以后，項(xiàng)目的范圍——需要做的工作 ——既使當(dāng)產(chǎn)品的特征是逐步形成的，范圍也應(yīng)該保持不變。關(guān)于產(chǎn)品界定與項(xiàng)目范圍界定兩者的關(guān)系，我們將在緒論到第 5 章中進(jìn)一步地加以討論。 以下兩個(gè)不同應(yīng)用領(lǐng)域中的案例解釋了產(chǎn)品特征的逐步形成過(guò)程。 案例 1，一家化學(xué)加工工廠往往首先要開(kāi)始的程序是對(duì)工藝流程性質(zhì)、特點(diǎn)的定義，這些性質(zhì)、特點(diǎn)將用做設(shè)計(jì)主要加工環(huán)節(jié)。這種信息資料是工程設(shè)計(jì)圖的基礎(chǔ)，而工程設(shè)計(jì)圖需要明確工廠布局細(xì)節(jié)、工藝流程以及輔助設(shè)備的機(jī)械特征。通過(guò)所有這些可以使我們完善工程設(shè)計(jì)草圖，這個(gè)工程設(shè)計(jì)草圖 可以進(jìn)一步被繪制成與實(shí)物等大的建筑工程圖。在建造過(guò)程中，根據(jù)需要在被許可的范圍內(nèi)進(jìn)行解釋和改造。那么，對(duì)于以上性質(zhì)特點(diǎn)的進(jìn)一步完善要根據(jù)以施工現(xiàn)場(chǎng)變化而變化的圖紙來(lái)得出。在測(cè)試和運(yùn)轉(zhuǎn)中，性質(zhì)、特點(diǎn)的更進(jìn)一步完善常常是以最后的操作調(diào)試來(lái)完成的。 案例 2，一個(gè)生物制藥的研究項(xiàng)目最初被稱(chēng)之為“ XYZ 臨床試驗(yàn)”，因?yàn)榇藭r(shí)的試驗(yàn)次數(shù)和每次試驗(yàn)的規(guī)模都未確定。隨著項(xiàng)目的開(kāi)始進(jìn)行，對(duì)于這些就有了更為明確的描述：“一階段試驗(yàn)三次，二階段試驗(yàn)四次，三階段試驗(yàn)四次，四階段試驗(yàn)兩次?！睘榱酥鸩降卮_定產(chǎn)品的特性，接下來(lái)的工作將全力 集中于確定第一階段試驗(yàn)方案上 ——對(duì)多少病人進(jìn)行試驗(yàn)，需要多少藥量劑，用藥的頻率應(yīng)該是多少。在項(xiàng)目的最后，第三階段試驗(yàn)的內(nèi)容就可以根據(jù)前兩階段收集和整理出來(lái)的信息加以明確。 什么是項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理就是為了滿足甚至超越項(xiàng)目涉及人員對(duì)項(xiàng)目的需求和期望而將理論知識(shí)、技能、工具和技巧應(yīng)用到項(xiàng)目的活動(dòng)中去。要想滿足或超過(guò)項(xiàng)目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡： ? 范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量 ? 有不同需求和期望的項(xiàng)目涉及人員 ? 明確表示出來(lái)的要求（需求）和未明確表達(dá)的要求（期望） “項(xiàng) 目管理”有時(shí)被描述為對(duì)連續(xù)性操作進(jìn)行管理的組織方法。這種方法，更準(zhǔn)確地應(yīng)該被稱(chēng)為“由項(xiàng)目實(shí)施的管理”，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項(xiàng)目來(lái)對(duì)待，以便對(duì)其可以采用項(xiàng)目管理的方法。雖然，對(duì)于一個(gè)通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施管理的組織而言，對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)顯然是非常重要的，但是如何由項(xiàng)目實(shí)施管理這不在本文討論的范圍之內(nèi)。 我們可以用許多方式把關(guān)于項(xiàng)目管理的理論知識(shí)組織起來(lái)。在本文中，我們把它分為兩大部分，十二章加以闡述。 項(xiàng)目管理的框架 第 1 部分，項(xiàng)目管理框架，為理解項(xiàng)目管理提供一個(gè)基本的結(jié)構(gòu)。 第 1 章 緒論，對(duì)關(guān)鍵 術(shù)語(yǔ)作出定義并給出全文的梗概。 第 2 章 項(xiàng)目管理環(huán)境，描述項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境。項(xiàng)目管理工作組必須了解和認(rèn)識(shí)項(xiàng)目所處的背景、環(huán)境 對(duì)項(xiàng)目日常活動(dòng)的管理只是取得成功必要而不充分的條件。 第 3 章 項(xiàng)目管理過(guò)程，概括地?cái)⑹隽烁黜?xiàng)目管理程序通常會(huì)產(chǎn)生相互作用、認(rèn)識(shí)和理解這些相互作用，對(duì)于理解本文 412 章的內(nèi)容是非常必要的。 第 2 部分，項(xiàng)目管理知識(shí)體系主體，根據(jù)項(xiàng)目管理的構(gòu)成程序，講解項(xiàng)目管理的理論和實(shí)踐知識(shí)。這些程序在下文中被劃分為九個(gè)部分，如圖 11 表示。 第 4 章 項(xiàng)目綜合管理，闡述了如何確保對(duì)項(xiàng)目的不同構(gòu)成要素進(jìn) 行正確的協(xié)調(diào)。它包括了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，全程變化控制。 第 5 章 項(xiàng)目范圍界定管理，闡述了為了確保成功地完成項(xiàng)目所有需要做的工作，也是僅僅被要求做的工作。這一章包括了項(xiàng)目的啟動(dòng)，范圍界定計(jì)劃書(shū)，細(xì)分子項(xiàng)目、范圍核實(shí)和范圍變化控制。 第 6 章 項(xiàng)目時(shí)間管理，闡述確保按時(shí)完成項(xiàng)目的工作程序。它包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)的時(shí)間估計(jì)、進(jìn)度編制和進(jìn)度控制。 第 7 章 項(xiàng)目成本管理，闡述了如何在法定預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目，包括資源規(guī)劃，成本計(jì)劃、成本預(yù)算和成本控制。 第 8 章 項(xiàng)目質(zhì)量管理，闡述了如何確保項(xiàng)目達(dá)到既定的要求 。包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。 第 9 章 項(xiàng)目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 第 10 章 項(xiàng)目溝通管理，闡述了及時(shí)并且準(zhǔn)確得到、收集、傳送、存儲(chǔ)及利用項(xiàng)目信息資源，它包括溝通計(jì)劃、信息傳送、實(shí)施情況報(bào)告及行政總結(jié)。 第 11 章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，闡述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的確定，分析及對(duì)策。包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)量化、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策研究和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策實(shí)施控制。 第 12 章 項(xiàng)目采購(gòu)管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務(wù)。包括采購(gòu)計(jì)劃、征集申請(qǐng)書(shū)計(jì)劃、征集申請(qǐng)書(shū)、貨源選擇、 合同管理和行政收尾。 圖 11 項(xiàng)目管理知識(shí)體系主體和項(xiàng)目管理過(guò)程圖 與其它管理方式的聯(lián)系 項(xiàng)目管理中許多知識(shí)都是獨(dú)一無(wú)二的，或者說(shuō)幾乎是獨(dú)一無(wú)二的（如，關(guān)鍵線路分析和工作分層結(jié)構(gòu)）。然而項(xiàng)目管理知識(shí)體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖 12表示。 全局管理包括了企業(yè)運(yùn)作的計(jì)劃、組織、人事安排、實(shí)施和過(guò)程控制。全局管理還包括諸如計(jì)算機(jī)程式設(shè)計(jì)、法律、統(tǒng)計(jì)、可行性研究、后勤學(xué)及人事管理。項(xiàng)目管理知 識(shí)體系與全局管理在許多領(lǐng)域是互相交迭的，如組織行為、 財(cái)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃方式等不一一列舉了。在第二章第 4 節(jié)對(duì)全局管理有著更詳細(xì)的討論。 “應(yīng)用領(lǐng)域”是一系列擁有共同要素的項(xiàng)目的統(tǒng)稱(chēng)。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項(xiàng)目所必需或在所有項(xiàng)目中呈現(xiàn)出來(lái)。應(yīng)用領(lǐng)域常需用以下術(shù)語(yǔ)來(lái)定義： ? 技術(shù)因素，如軟件開(kāi)發(fā)、制藥技術(shù)或工程建筑。 ? 管理因素，如管理層構(gòu)建或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策。 ? 工業(yè)集團(tuán)，如汽車(chē)工業(yè)、化學(xué)工業(yè)和金融服務(wù)業(yè)等。 附 E 對(duì)項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域作了更為詳細(xì)的探討。 圖表 12 項(xiàng)目管理與其它管理學(xué)科的關(guān)系 注 :該圖僅 為對(duì)象的關(guān)系示意圖重疊部分未按比例制作 相關(guān)的工作 還有幾種與項(xiàng)目相關(guān)的工作，這里闡述如下： 方案：方案是一系列以相互協(xié)調(diào)方式管理并獲得利潤(rùn)的項(xiàng)目的集合，將集合內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行分別管理是得不到我們所說(shuō) “方案 ”的。許多方案還包括正在運(yùn)行的要素。舉例如下： ? XYZ 飛機(jī)方案即包括設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)飛機(jī)的項(xiàng)目，還包括正在進(jìn)行的生產(chǎn)制造以及對(duì)飛機(jī)的支持維護(hù)。 ? 許多電子企業(yè)都有經(jīng)理，他們既負(fù)責(zé)每一獨(dú)立產(chǎn)品的市場(chǎng)投放，又要負(fù)責(zé)眾多產(chǎn)品市場(chǎng)投放的總體協(xié)調(diào)。 方案可能會(huì)包括一系列重復(fù)的或周而復(fù)始的工作，如： ? 公用事業(yè)往往會(huì)提到每 年一度的市政建設(shè)方案，而這個(gè)規(guī)律性強(qiáng)，持續(xù)性強(qiáng)的方案包含了許多項(xiàng)目。 ? 許多非盈利組織都有一個(gè)籌款方案，它是一項(xiàng)為了尋求經(jīng)濟(jì)支持而進(jìn)行的持續(xù)性工作，常常涉及一系列諸如發(fā)展會(huì)員或拍賣(mài)會(huì)這類(lèi)無(wú)關(guān)連的許多項(xiàng)目。 ? 出版發(fā)行一種報(bào)紙或雜志也是一種方案 它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨(dú)立的項(xiàng)目。 在某些應(yīng)用領(lǐng)域，方案管理與項(xiàng)目管理被視為同義詞，而在另一些領(lǐng)域，項(xiàng)目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情況下，方案管理被認(rèn)為是項(xiàng)目管理的子集。這種豐富多變的內(nèi)涵使任何關(guān)于方案管理與項(xiàng)目管理的討論都必須首先 對(duì)二者的定義有清晰、固定的共識(shí)。 子項(xiàng)目：項(xiàng)目常?？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹?xiàng)目，而子項(xiàng)目常?？梢杂赏獠科髽I(yè)承包或項(xiàng)目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項(xiàng)目的舉例： ? 一個(gè)單個(gè)的項(xiàng)目階段（項(xiàng)目片斷的描述見(jiàn)章節(jié) ） ? 在建筑項(xiàng)目中的水泵安裝或電路鋪設(shè)。 ? 一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中的程序自動(dòng)測(cè)試。 ? 一個(gè)藥物研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中提供臨床檢驗(yàn)用藥的批量生產(chǎn)。 然而，從實(shí)施者的角度來(lái)看，子項(xiàng)目常常被視做一種服務(wù)而非產(chǎn)品，而且這種服務(wù)是獨(dú)一無(wú)二的。因此子項(xiàng)目也被認(rèn)為是項(xiàng)目，并作為項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行管理。 第二章 項(xiàng)目管理環(huán)境 項(xiàng)目和項(xiàng)目管理是在一個(gè)遠(yuǎn)大于項(xiàng)目本身的環(huán)境中實(shí)施的，項(xiàng)目管理人員必須明白這個(gè)大的環(huán)境 項(xiàng)目的日常工作管理對(duì)于項(xiàng)目的最終成功是必要而不充分的。本章講解的是項(xiàng)目管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題（本文的其它部分將不再另述），這一主題包括以下幾點(diǎn)內(nèi)容： 項(xiàng)目的階段和項(xiàng)目的生命周期 因?yàn)轫?xiàng)目都是些具有唯一性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)通常會(huì)將每個(gè)項(xiàng)目分解為幾個(gè)項(xiàng)目階段，以便更好的管理和控制，并且將執(zhí)行組織正進(jìn)行的工程與整個(gè)項(xiàng)目更好的連接起來(lái)?？偟膩?lái)看，項(xiàng)目的各個(gè)階段構(gòu)成項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。 項(xiàng)目階段的特征 每個(gè)項(xiàng)目階段都以一個(gè)或一個(gè)以上的工作成果的完成為標(biāo)志，這種工作成果有形的，可鑒定的。如一份可行性研究報(bào)告、一份詳盡的設(shè)計(jì)圖或一個(gè)工作模型。這些中間過(guò)程，以至項(xiàng)目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分，制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項(xiàng)目的產(chǎn)品。 一個(gè)項(xiàng)目階段的結(jié)束通常以對(duì)關(guān)鍵的工作成果和項(xiàng)目實(shí)施情況的回顧為標(biāo)志，作這樣的回顧有兩個(gè)目的： 1)決定該項(xiàng)目是否進(jìn)入下一個(gè)階段； 2)盡可能以較小的代價(jià)查明和糾正錯(cuò)誤。這些階段末的回顧常被稱(chēng)之為階段出口，進(jìn)階之門(mén)或是關(guān)鍵點(diǎn)。 每個(gè) 項(xiàng)目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務(wù)，設(shè)定這些工作任務(wù)使得管理控制能達(dá)到既定的水平。大多數(shù)這些工作任務(wù)都與主要的階段工作成果有關(guān)，這些階段通常也根據(jù)這些工作任務(wù)來(lái)命名：識(shí)別需求、設(shè)計(jì)、構(gòu)建、測(cè)試、啟動(dòng)、運(yùn)轉(zhuǎn)，以及其它恬當(dāng)?shù)拿Q(chēng)。在第 2 章第 1 節(jié)的第 3 個(gè)總是中我們將討論幾種具有代表性的項(xiàng)目生命周期。 項(xiàng)目生命周期的特征 項(xiàng)目生命周期確定了項(xiàng)目的開(kāi)端和結(jié)束。例如，當(dāng)一個(gè)組織看到了一次機(jī)遇，它通常會(huì)做一次可行性研究，以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目。對(duì)項(xiàng)目生命周期的設(shè)定會(huì)明確這次可行性研究是否應(yīng)該作為項(xiàng)目 的第一個(gè)階段，還是作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目。 項(xiàng)目生命周期的設(shè)定也決定了在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)應(yīng)該包括或不包括哪些過(guò)渡措施。通過(guò) 這種方式，我們可以利用項(xiàng)目生命周期設(shè)定來(lái)將項(xiàng)目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來(lái)。 大多數(shù)項(xiàng)目生命周期確定的階段的前后順序通常會(huì)涉及到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的，比如設(shè)計(jì)要求、操作安排、生產(chǎn)設(shè)計(jì)。在下階段工作開(kāi)始前，通常需要驗(yàn)收現(xiàn)階段的工作成果。但是，有時(shí)候后繼階段也會(huì)在它的前一階段工作成果通過(guò)驗(yàn)收之前就開(kāi)始了。當(dāng)然要在由此所引起的風(fēng)險(xiǎn)是在可接受的范圍之內(nèi)時(shí)才可以這樣做。這種階段的重疊在實(shí)踐中常常被叫“快速 跟進(jìn) 。 項(xiàng)目生命周期通常可以確定： ? 每個(gè)階段所需做的技術(shù)性工作（如：確定建筑師的工作是不是設(shè)計(jì)階段的一部分，或者是執(zhí)行階段的一部分）。 ? 每個(gè)階段所涉及的人（如：實(shí)時(shí)工程在識(shí)別需求和設(shè)計(jì)中需要涉及實(shí)際操作人員）。 對(duì)于項(xiàng)目生命周期的說(shuō)明可以是非常概括的，也可以非常詳細(xì)。高度詳細(xì)的說(shuō)明可能會(huì)包含大量的表、圖和清單，以便于確定項(xiàng)目生命周期的結(jié)構(gòu)，并確保其穩(wěn)定性。這種詳細(xì)說(shuō)明的方法常常被叫做項(xiàng)目管理方法學(xué)。 大多數(shù)項(xiàng)目生命周期的說(shuō)明具有以下共同的特點(diǎn)： ? 對(duì)成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過(guò)程中需要越來(lái)越 多，當(dāng)項(xiàng)目要結(jié)束時(shí)又會(huì)劇烈的減少。我們可以從圖 21 中看到這一變化。 ? 在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，成功的概率是最低的，而風(fēng)險(xiǎn)和不確定性是最高的。隨著項(xiàng)目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來(lái)越高。 ? 在項(xiàng)目起始階段，項(xiàng)目涉及人員的能力對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項(xiàng)目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯(cuò)誤也不斷得以糾正。 圖 21 生命周期的一般樣板 我們要注意區(qū)分項(xiàng)目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期，比如，一個(gè)已經(jīng)完成的項(xiàng)目將一種新型的臺(tái)式電腦投放到市場(chǎng)，而這只是產(chǎn)品生命周期的一個(gè)階段而已。 盡管許多項(xiàng)目生命周期由于包含類(lèi)似的工作任務(wù)而具有類(lèi)似的階段名稱(chēng)，但很少含 有完全相同的情況，大多數(shù)項(xiàng)目被劃分為四個(gè)至五個(gè)階段，但也有一些全被劃分為九個(gè)甚至更多的階段。甚至在同一應(yīng)用領(lǐng)域中項(xiàng)目階段的劃分都可能會(huì)明顯不同 某個(gè)組織的軟件開(kāi)發(fā)的生命周期中也許只 有一個(gè)設(shè)計(jì)階段，而另一個(gè)組織則可能會(huì)將基本功能設(shè)計(jì)與細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)劃分為兩個(gè)不同的階段。 項(xiàng)目的子項(xiàng)目可能也會(huì)有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承擔(dān)了一項(xiàng)設(shè)計(jì)一幢新型寫(xiě)字樓的工作，最初，建筑公司參與了業(yè)主描述階段的工作，在業(yè)主的實(shí)施階段建筑公司又協(xié)助其進(jìn)行建筑施工。建筑公司所承擔(dān)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目從構(gòu)思到定稿、實(shí)施直到結(jié)束也有其自己的生命周期，建筑公司甚至可以將對(duì)寫(xiě)字樓的設(shè)計(jì)和對(duì)建筑施工的協(xié)助視為兩個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都具有自己的階段劃分。 項(xiàng)目生命周期劃分的典型方法 我們選擇以下項(xiàng)目生命周期的劃分方法來(lái) 解釋?xiě)?yīng)用中所采用的方法是有所不同的。這里所給出的案例是具有代表性的，但它們既不是推薦的方法，也不是首選的方法。在每一個(gè)案例中，階段的名稱(chēng)和階段的主要工作成果是由作者自己確定的。 防御設(shè)備的添加。 美國(guó)國(guó)防部 1993 年 2 月修訂的第 指令明確了一系列添加防御設(shè)備的里程牌事件和階段劃分，如圖 22 所示。 ? 導(dǎo)彈需求的確定 以“方案的研究許可”為結(jié)束標(biāo)志。 ? 方案探討和界定 以“方案的演示許可”為結(jié)束標(biāo)志。 ? 演示和確定效力 以“開(kāi)發(fā)許可”為結(jié)束標(biāo)志。 ? 設(shè)計(jì)和生產(chǎn)開(kāi)發(fā) 以“生產(chǎn)許可”為結(jié)束標(biāo)志。 ? 管理與生 產(chǎn)開(kāi)發(fā) 與連續(xù)性運(yùn)作和支持重合。 建筑。 莫里斯（ Morris）在圖 23 中分析了一個(gè)建筑項(xiàng)目的生命周期。 ? 可行性 項(xiàng)目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對(duì)項(xiàng)目取舍的決定。 ? 規(guī)劃和設(shè)計(jì) 基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、成本和進(jìn)度、合同條款和詳細(xì)設(shè)計(jì)。在該階段末要將主要的合同分包出去。 ? 實(shí)施 制造、運(yùn)輸、輔助機(jī)件、安裝、測(cè)試。在該階段來(lái)完成全部安裝工作。 ? 啟用和運(yùn)轉(zhuǎn) 最后測(cè)試和維修。在該階段末全面運(yùn)行該項(xiàng)設(shè)施。 制藥。 墨菲在圖 24 中解釋了在美國(guó)開(kāi)發(fā)一種新藥品的項(xiàng)目生命周期。 ? 發(fā)現(xiàn)和甄別 包括基礎(chǔ)研究和應(yīng) 用研究，確定可以用作預(yù)臨床試驗(yàn)的藥物。 ? 臨床前研制 包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實(shí)驗(yàn)和動(dòng)物試驗(yàn)及其準(zhǔn)備工作，并填寫(xiě)新藥調(diào)查申請(qǐng)表。 ? 整理注冊(cè) 包括 Ⅰ 、 Ⅱ 、 Ⅲ 階段的臨床試驗(yàn)和其準(zhǔn)備工作，填寫(xiě)新藥申請(qǐng)表。 ? 后續(xù)工作 包括了由于食品藥物管理局對(duì)新藥申請(qǐng)進(jìn)行復(fù)查所要求做的額外工作。 軟件開(kāi)發(fā)。 莫切 Mvench在圖 25 中描繪了一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)的螺旋型模型，在此模型中有四個(gè)循環(huán)和四個(gè)象限。 ? 構(gòu)思求證周期 包括商業(yè)需求、確定構(gòu)思求證的目標(biāo)，進(jìn)行概念性的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)和構(gòu)造構(gòu)思、求證，制定可行性測(cè)試計(jì)劃， 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析以及制作與下一周期連接的接口 ? 第一個(gè)編制周期 明確系統(tǒng)要求，明確第一期編制的目標(biāo)，進(jìn)行邏輯順序設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)和完成第一期編制、制作系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃，完善第一期編制以及制作與下一周期連接的接口。 ? 第二個(gè)編制周期 明確子系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標(biāo)，進(jìn)行具體內(nèi)容設(shè)計(jì)、第二期編制，制作系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。 ? 最后一個(gè)編制周期 滿足單元要求，進(jìn)行最后的設(shè)計(jì)。完成最后一期編制，執(zhí)行單元，子系統(tǒng)，系統(tǒng)以及可行性測(cè)試。 圖 23 建筑項(xiàng)目生命周期代表性劃分，由莫里斯 (Morris)提供 圖 24 制藥項(xiàng)目的代表性生命周期 ,由墨菲提供 項(xiàng)目涉 及人員 項(xiàng)目涉及人員是指那些積極參與該項(xiàng)目工作的個(gè)體和組織，或者是那些由于項(xiàng)目的實(shí)施或項(xiàng)目的成功其利益會(huì)受到正面或反面影響的個(gè)體和組織。項(xiàng)目管理工作組必須識(shí)別哪些個(gè)體和組織是項(xiàng)目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項(xiàng)目能夠成功。對(duì)項(xiàng)目涉及人員的識(shí)別通常是非常困難的。比如，一個(gè)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的項(xiàng)目可能會(huì)影響一個(gè)裝配線上的工人將來(lái)的就業(yè)，那么他是不是項(xiàng)目涉及人員呢？ 圖 25 具有代表性的軟件開(kāi)發(fā)生命周期，由莫切提供 每個(gè)項(xiàng)目的主要涉及人員有： ? 項(xiàng)目經(jīng)理 負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個(gè)人。 ? 顧客 使用項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目而言，可能會(huì)有多個(gè)層次顧客戶(hù)。比如，一種新藥的顧客包括了開(kāi)出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險(xiǎn)商。 ? 執(zhí)行組織 指雇員直接從事該項(xiàng)目工作的企業(yè)。 ? 發(fā)起者 在執(zhí)行組織中為該項(xiàng)目提供現(xiàn)金或其它財(cái)政支持的個(gè)人或團(tuán)體。 除此之外，還有許多不同稱(chēng)謂， 不同類(lèi)別的項(xiàng)目涉及人員 項(xiàng)目?jī)?nèi)部的和項(xiàng)目外部的，項(xiàng)目所有人和投資者，供應(yīng)商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機(jī)構(gòu)、媒介、 個(gè)體公民、臨時(shí)的或固定的疏通組織，乃至于整個(gè)社會(huì)，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目涉及人員命名和分組，我們可以確認(rèn)哪些個(gè)人和組織將自己視為項(xiàng)目涉及人員。當(dāng)一家工程設(shè)計(jì)公司為其正在設(shè)計(jì)的二個(gè)工廠提了資金幫助時(shí)，作為項(xiàng)目涉及者，這家公司的職能就有相互重合的地方。 想要完全滿足項(xiàng)目涉及人員的期望可能是非常困難的，因?yàn)楸姸囗?xiàng)目涉及人員的期望可能有所不同，有時(shí)甚至可能會(huì)相互沖突，比如： ? 一個(gè)部門(mén)的主管可能希望新的管理信 息系統(tǒng)運(yùn)行成本低，系統(tǒng)的建筑師卻更注重技術(shù)的完善，而項(xiàng)目承包商更感興趣的可能是如何獲得盡可能大的利益。 ? 在一家電子產(chǎn)品公司中，主管開(kāi)發(fā)的副總裁以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工藝來(lái)判定產(chǎn)品的成功與否，主管生產(chǎn)的副總裁則以一流的生產(chǎn)操作判定新產(chǎn)品的成功與否，為主管市場(chǎng)的副總裁則更多的考慮的是產(chǎn)品新特征的數(shù)量，以此來(lái)定義產(chǎn)品的成功與否。 ? 一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主關(guān)心的是要按時(shí)完工，地方政府則希望盡量得到更多的稅收，環(huán)境保護(hù)組織要求盡可能減少對(duì)環(huán)境的負(fù)面影響，而附近的居民也許希望將該項(xiàng)目另遷別處。 總的來(lái)說(shuō)，要解決項(xiàng)目涉及人員目標(biāo)的 分歧還是要以顧客的期望為準(zhǔn)。但是，這并不是意味著我們可以忽略其他項(xiàng)目涉及人員的要求與期望。 對(duì)于項(xiàng)目管理而言，尋求一種適當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q這些沖突是一項(xiàng)重大的挑戰(zhàn)。 組織對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響 組織通常比項(xiàng)目本身更為龐大 公司、政府機(jī)構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)、跨國(guó)集團(tuán)、專(zhuān)業(yè)團(tuán)體及其它。項(xiàng)目通常只是組織的一部分，有時(shí)甚至當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目本身就是一個(gè)組織（合資合作）時(shí)，項(xiàng)目仍然會(huì)受到設(shè)立該項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的影響，下面的這一部分內(nèi)容闡述了這些比項(xiàng)目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素。 組織系統(tǒng) 以項(xiàng)目 為基礎(chǔ)的組織是通過(guò)項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的，這些組織可以分為兩個(gè)大類(lèi)： ? 通過(guò)為其它組織承擔(dān)項(xiàng)目來(lái)獲取收入的組織 建筑設(shè)計(jì)公司、工程設(shè)計(jì)公司、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)、建筑施工單位、政府分包商等。 ? 通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施管理的組織（見(jiàn)第 1 章第 3 節(jié)）。 這些組織都偏向于建立一個(gè)便于項(xiàng)目管理的管理系統(tǒng)。比如：專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了能對(duì)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行核算、跟蹤、匯報(bào)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。 不以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織 生產(chǎn)企業(yè)、金融服務(wù)公司等 很少會(huì)設(shè)計(jì)出能夠高效滿足項(xiàng)目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種以項(xiàng)目為導(dǎo)向的系統(tǒng)常常會(huì)使項(xiàng)目管理的難度加大。某些情況下，不以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組 織會(huì)設(shè)立一些部門(mén)或其它的子單位，這些部門(mén)和子單位可以象那些以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的單位一樣，采用相應(yīng)的管理系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)作。 項(xiàng)目工作組應(yīng)該非常準(zhǔn)確地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項(xiàng)目的。比如，如果部門(mén)經(jīng)理們會(huì)因?yàn)槟苷{(diào)動(dòng)員工按時(shí)完成項(xiàng)目而受到組織的嘉獎(jiǎng)，那么項(xiàng)目管理工作組就需要監(jiān)督參與項(xiàng)目工作的員工要高效工作。 組織的文化與風(fēng)格 多數(shù)的組織都已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的，可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對(duì)上下級(jí)關(guān)系的觀點(diǎn)上以及其它方面上，組織文化 常常會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生直接的影響。比如： ? 在一個(gè)開(kāi)拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風(fēng)險(xiǎn)性的建議更容易被采納。 ? 在一個(gè)等級(jí)制度嚴(yán)格的組織中，一個(gè)高度民主的項(xiàng)目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個(gè)很民主的組織中，一個(gè)注重等級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理同樣也會(huì)受到挑戰(zhàn)。 組織結(jié)構(gòu) 執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)取得項(xiàng)目資項(xiàng)源的可能性有所限制，組織的結(jié)構(gòu)類(lèi)型從職能型到項(xiàng)目型跨度很大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型，在圖 26 解釋了幾種主要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中與項(xiàng)目相關(guān)的關(guān)鍵特征?！绊?xiàng)目組織 將在第 9 章第 1 節(jié)的“管理規(guī)劃 中進(jìn)行討論。 圖 27 所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織，這種組織具有明確的等級(jí)劃分，每一個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級(jí)。員工高度地依各人專(zhuān)長(zhǎng)進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場(chǎng)、工程、會(huì)計(jì)。而工程又可能進(jìn)一步細(xì)分機(jī)械和電氣。職能型組織也有項(xiàng)目，但各部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的研究范圍被局限于部門(mén)的職能界限內(nèi)：一個(gè)職能型組織中，工程部的工作是獨(dú)立于生產(chǎn)部，市場(chǎng)部之外的。比如，當(dāng)一個(gè)純粹的職能型組織準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)階段會(huì)被稱(chēng)為“設(shè)計(jì)項(xiàng)目 ，僅僅由工程部人員來(lái)完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題將會(huì)被逐級(jí)地匯報(bào)到部門(mén)主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢(xún)，然后 通知工程部主管，再由工程部主管解決問(wèn)題的方法逐級(jí)向下傳遞到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。 圖 26 組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響 圖 27 職能型組織 圖 28 項(xiàng)目型組織 與職能型相對(duì)應(yīng)的另一極端是項(xiàng)目型組織。如圖 28 所示。在一個(gè)項(xiàng)目型組織中，工作成員是經(jīng)過(guò)搭配的。項(xiàng)目工作會(huì)運(yùn)用到大部分的組織資源，而項(xiàng)目經(jīng)理也有高度 獨(dú)立性，享有高度的權(quán)力。項(xiàng)目型組織中也會(huì)設(shè)立一些組織單位，這些單位也稱(chēng)作部門(mén)，但是這些工作組不僅要直接向某一項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作，還要為各個(gè)不同的項(xiàng)目提供服務(wù)。 圖 29 弱矩陣型組織 圖 210 平衡型矩陣組織 圖 211 強(qiáng)矩陣型組織 圖 212 復(fù)合型組織 （黑色方塊表示職員參與項(xiàng)目活動(dòng)） 項(xiàng)目協(xié)調(diào) 圖 29 到 211 表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項(xiàng)目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項(xiàng)目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是 一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。同樣也是矩陣型，強(qiáng)矩陣型則具備較多的項(xiàng)目型組織的特征 有專(zhuān)職的收力很大的項(xiàng)目經(jīng)理，有專(zhuān)職的項(xiàng)目行政管理人員。 更為現(xiàn)代化的組織則不同的程度地包括以上各種組織類(lèi)型的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，如圖 212所示。比如，一個(gè)基本上是職能型的組織設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目工作組去完成一個(gè)重要的項(xiàng)目，這個(gè)工作組具有項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目組的許多特征：有獨(dú)立于職能部門(mén)的專(zhuān)職項(xiàng)目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)、正式報(bào)告架構(gòu)之外進(jìn)行運(yùn)作。 全局管理的關(guān)鍵方法 全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個(gè)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)企 業(yè)在管理中方方面面的問(wèn)題，它包括： ? 財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，推銷(xiāo)和市場(chǎng)、研究和開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和分配。 ? 戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃、操作性計(jì)劃。 ? 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)助方式、利益分配、晉升方式。 ? 通過(guò)鼓勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系。 ? 通過(guò)個(gè)人時(shí)間管理，壓力管理和其它方法實(shí)現(xiàn)個(gè)人管理。 全局管理方法為項(xiàng)目管理奠定了基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的，在任何一個(gè)項(xiàng)目中都可能