【正文】 船機設(shè)備租賃應(yīng)按照合同管理程序簽訂 《 租賃合同 》 ； 船機設(shè)備租賃應(yīng)在公司 《 合格供應(yīng)商名錄 》 中選擇； 船機設(shè)備進場應(yīng)進行性能、安全等方面的檢驗，并填寫《 項目外租船舶進場檢驗表 》 和 《 項目外租機械設(shè)備進場檢驗表 》 現(xiàn)狀：案例 中交第一航務(wù)工程局 按照 《 項目管理規(guī)劃 》 批準的項目、范圍和內(nèi)容進行分包。超出 《 項目管理規(guī)劃 》 批準的項目和范圍時，應(yīng)于開工 20日前編制 《 項目分包計劃申請表 》 向公司專題報告，辦理審批手續(xù)，公司 5日內(nèi)批復(fù)后執(zhí)行。 分包內(nèi)容應(yīng)滿足 ⑴經(jīng)平衡后人力、物力、船機設(shè)備等方面能力確實不足； ⑵合同工期緊，不分包無法履約； ⑶特殊專業(yè)必須分包的工程； ⑷發(fā)包方指定分包的項目。 中交第一航務(wù)工程局 協(xié)作隊伍的選擇： 選擇 3家以上分包商，通過招標形式，擇優(yōu)選擇。 公司 《 年度合格分包商名錄 》 中的級別擇優(yōu)選擇； 取得法人營業(yè)執(zhí)照、資格符合要求且營業(yè)執(zhí)照、納稅證明、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、法人資格證書等齊全有效； 分包內(nèi)容與分包資質(zhì)相符； 有類似工程業(yè)績； 擁有分包施工足夠的資源； 沒有不良記錄； ?基本要求 分包商必須滿足工程進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境、管理等方面的要求； 中交第一航務(wù)工程局 ?評標工作 ?確定中標分包商的理由 ?分包合同交底 《 分包合同 》 簽訂確定；分包商應(yīng)于開工前 5日簽訂 《 分包合同 》 、 《 分包商安全生產(chǎn)協(xié)議 》 ，按約定繳納安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金等 ： 協(xié)作隊伍是項目部的有機組成部分，是施工的主體；在互相遵守合同的前提下，總的思路應(yīng)是溝通、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)、服務(wù)。 一般的做法是： 中交第一航務(wù)工程局 雙方共同遵守合同的約定，當有簽證索賠、或量差時可另協(xié)商。 與分包隊伍在管理體系上對接 用一航文化延伸到協(xié)作隊伍中 把協(xié)作隊伍的事當作自己的事 采用月度評比、獎優(yōu)罰劣等方法 公開、公平的月度計量、預(yù)結(jié)算、資金支付。 當經(jīng)考核二、三個周期，發(fā)現(xiàn)合作隊伍不能勝任承但的任務(wù)時，當機立斷切除部分任務(wù)，或?qū)⑵浣獬贤? 把協(xié)作隊伍的管理作為項目管理的重點之一，協(xié)作隊伍人員進場后按進場人員統(tǒng)計名單、身份證號，并在 3日內(nèi)對其進行入場三級教育與職業(yè)健康安全交底、企業(yè)文化交底、制度規(guī)定交底等。 中交第一航務(wù)工程局 加強對分包單位材料領(lǐng)用后的跟蹤管理，對領(lǐng)用甲方材料從結(jié)算款中扣除。在分包合同中規(guī)定損耗系數(shù)，甲供材料領(lǐng)用超過損耗的部分從乙方工程款中扣除，使協(xié)作單位從主觀上提高節(jié)約材料的意識，主動降耗、節(jié)約。 只要堅持以人為本的文化建設(shè)管理思路，充分利用他們的長處，就能達到和協(xié)共贏目的。 現(xiàn)狀：（ 1） 分包合同、采購、租賃等合同普遍存在使用在先，合同批準在后的現(xiàn)象。個別合同的批準時間滯后使用達半年。 （ 2） 對于混編做法的評價： 中交第一航務(wù)工程局 ? 1成本管理 建立成本管理體系，制定成本管理制度，分解成本指標，落實成本責(zé)任 《 標后預(yù)算 》 由公司負責(zé)編制。 審批下達時間 :《 施工組織設(shè)計 》 批復(fù) 7日內(nèi)審批下達。 項目部在標后預(yù)算的基礎(chǔ)上編制、分解目標成本， 《 成本預(yù)算 》 是在目標成本基礎(chǔ)上對年、季、月度項目成本編制的預(yù)算，是成本分析、成本預(yù)警的基礎(chǔ)。因此成本控制的關(guān)鍵和基礎(chǔ)來自項目主辦對每道工序的控制和項目經(jīng)理的決策。 年、季、月度 《 成本預(yù)算 》 應(yīng)于期初 2日內(nèi)完成。 現(xiàn)狀： 標后預(yù)算下達滯后或簡單降點，成本分析資料湊數(shù)。 中交第一航務(wù)工程局 基層單位對制度制訂與執(zhí)行情況 : 各基層單位都制訂了很好的項目管理、檢查制度并就如何檢查，如何獎懲也做了較詳細的規(guī)定，確有不少項目部做的不錯，但也有部份項目部對自己制訂的制度執(zhí)行較差。 中交第一航務(wù)工程局 一公司六項目部： 形成了自己獨有的 “ 讓業(yè)主不能割舍 ” 為核心的項目文化，由于項目部實際施工的項目很多，人員動態(tài)管理。他們主要采取由項目經(jīng)理帶隊，每月定期對工期、安全、質(zhì)量、設(shè)備、文明工地、資金等項進行分項目檢查，項目部主要領(lǐng)導(dǎo)與部門負責(zé)人參加檢查，項目領(lǐng)導(dǎo)班子每月底以民主生活會的形式對各項目進行評比，調(diào)整資源并給予二次獎金分配，同時形成紀要。 三公司長興島項目部： 同時施工 16個項目，面對 9家業(yè)主，產(chǎn)值規(guī)模大，項目利潤高，施工項目結(jié)構(gòu)形式多。項目部的核心理念是“追求卓越，項目長興” 以項目書記為組長帶領(lǐng)各部門長每周進行項目部內(nèi)部檢查，同樣按進度、質(zhì)量、安全、設(shè)備管理、文明施工等項進行考評，進行二次分配并形成紀要 。 中交第一航務(wù)工程局 中交第一航務(wù)工程局 中交第一航務(wù)工程局 中交第一航務(wù)工程局 結(jié)束語： 項目管理效益最大化是我們管理者共同的心愿，但項目管理是靠我們一點一滴從小事腳踏實地做起。因為項目管理是個團隊的管理，靠的是集體的智慧，最重要的是我前面已經(jīng)講過的項目經(jīng)理的綜合能力和他的團隊的凝聚力和對企業(yè)的忠誠度。只有不斷的努力 才能實現(xiàn)我們一航人的宗旨：“澆注精品 、發(fā)展企業(yè)、奉獻社會、造福員工”。 中交第一航務(wù)工程局 施工管理貫穿于項目全過程，全過程受控了，項目才算成功，只有項目成功了，才能對擴大經(jīng)營規(guī)模更有力的支持。在今后一段時間內(nèi)，我們需要面向大市場，服務(wù)大業(yè)主，做好大項目，近期我們也更需要堅持一條心，一盤棋，一個團隊，把我們自己的事做好。這是我對項目管理的粗淺認識，有不當之處，敬請批評指正。最后我用下面三句話與大家共勉： 完善與圓滿的結(jié)局，來源于充分的準備。 不要為失敗找借口，要為成功找方法。 幸福就像香水，灑給別人，也一定能感染自己。 謝謝大家！ 中交第一航務(wù)工程局 中交第一航務(wù)工程局