【正文】 管副總權(quán)限：指針對分管部門的權(quán)限3 、集團(tuán)人力資源主管副總：分管人力資源部門工作，權(quán)限范圍包括：分管部門人員管理權(quán)限（即相當(dāng)于集團(tuán)主管副總的角色）以及集團(tuán)人力資源管理權(quán)限的下屬集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分第 59 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)總部與下屬公司核心人才的人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（總部經(jīng)理 / 副經(jīng)理級以上管理崗位，下屬公司總監(jiān)以上管理崗位與核心高級專業(yè)、技術(shù)人才）序號 職權(quán)事項 部門負(fù)責(zé)人 集團(tuán)人資中心事業(yè)部總經(jīng)理 /中心總經(jīng)理集團(tuán)主管副總裁總裁1 定崗定編 審核權(quán) 提案權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán) 審批權(quán)2 崗位任職資格 審核權(quán) 提案權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán) 審批權(quán)3 招聘配置、 任免、 調(diào)配 審核權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審核權(quán) 審核權(quán) 審批權(quán)4 績效考核 / 獎懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）、提案權(quán)建議權(quán) 審批權(quán) 知情權(quán)、檢查權(quán) 知情權(quán)、檢查權(quán)5 薪酬等級確定與調(diào)整 知情權(quán)、建議權(quán) 提案權(quán) 審核權(quán) 審批權(quán) 知情權(quán)、檢查權(quán)備注1 、核心人才指：集團(tuán)總部經(jīng)理級以上的中高層管理人員（含經(jīng)理 / 副經(jīng)理級） ；下屬公司總監(jiān)以上管理崗位、核心人才（高級專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2 、部門負(fù)責(zé)人權(quán)限是針對本部門的經(jīng)理級以上崗位的下屬員工3 、集團(tuán)主管副總權(quán)限：指針對分管部門的權(quán)限集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分第 60 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)總部與下屬公司整體人力資源管理方面的權(quán)限劃分序號職權(quán)事項部門負(fù)責(zé)人下屬公司人力資源部集團(tuán)人資中心下屬公司總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理集團(tuán)主管副總裁總裁1 崗位總體編制 / 提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán) 審批權(quán)2 薪酬福利總額 / 提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán) 審批權(quán)3 人力資源規(guī)劃 建議權(quán) 提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán) 審批權(quán)備注1 、下屬公司人力資源部權(quán)限：指針對下屬公司2 、集團(tuán)人力資源部權(quán)限：指集團(tuán)總部的提案權(quán)與下屬公司的審核權(quán)3 、下屬公司總經(jīng)理：指針對下屬公司集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分第 61 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計相關(guān)權(quán)限的解釋說明序號 權(quán)限 權(quán)限說明1 建議權(quán) 對各項方案（制度、計劃等）的科學(xué)性、可行性提出建議的權(quán)力2 提案權(quán) 書面提出或編制各項方案（制度、計劃等）的權(quán)力3 審核權(quán)對各項方案（制度、計劃等）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂甚至否定的權(quán)力4 審批權(quán) 批準(zhǔn)（或者否決）各項方案（制度、計劃等）付之實施的權(quán)力5 知情權(quán) 對各項方案（制度、計劃等）進(jìn)行備案的權(quán)力6 檢查權(quán)對各項方案（制度、計劃等）的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控，并根據(jù)需要采取相應(yīng)措施的權(quán)力7 執(zhí)行權(quán) 具體執(zhí)行各項方案（制度、計劃等）的權(quán)力集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分第 62 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計1 、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2 、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3 、人員管控4 、業(yè)績管控5 、集團(tuán)人力資源信息化第 63 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計母子公司管控系統(tǒng)流程集團(tuán)戰(zhàn)略中心 集團(tuán)財務(wù)中心 集團(tuán)人力資源中心投資管理流程集團(tuán)投資部 集團(tuán)審計部戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)規(guī)劃流程審計管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 經(jīng)營管理權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 投資決策權(quán) 審計監(jiān)督權(quán)人事管理權(quán)外派財務(wù)監(jiān)事管理流程達(dá)成對下屬公司的管控財務(wù)信息管理流程人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財務(wù)規(guī)劃管理制度外派財務(wù)監(jiān)事管理制度投資管理制度 審計工作制度人力資源管理制度下屬公司高層管理流程外派董事監(jiān)事日常管理流程下屬公司高層考核流程外派人員考核流程財務(wù)日常工作管理流程示意集團(tuán)人力資源管控流程與制度第 64 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計人力資源核心管控流程人力規(guī)劃流程普通員工招聘流程中高級人員的招聘流程集團(tuán)外派董事流程培訓(xùn)流程集團(tuán)后備人才培養(yǎng)流程績效管理流程晉升管理流程薪資規(guī)劃流程各級人力資源權(quán)限劃分集團(tuán)人力資源管控流程與制度第 65 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計1 、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2 、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3 、人員管控4 、業(yè)績管控5 、集團(tuán)人力資源信息化第 66 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工 —— 人員管理分工界面人員管理人員管理集 團(tuán) 人 力 資 源 部集 團(tuán) 人 力 資 源 部 下 屬 公 司 人 力 資 源 部下 屬 公 司 人 力 資 源 部1 、 核心人員管理? 集團(tuán)總部與下屬公司核心人員管理：招聘、配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計? 核心人員指：集團(tuán)總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2 、 總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）? 集團(tuán)基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及下屬公司人力資源狀況，進(jìn)行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計? 集團(tuán)進(jìn)行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3 、 人才庫建設(shè)? 集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設(shè)1 、 其他員工管理下屬公司負(fù)責(zé)其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2 、 下屬公司人力資源規(guī)劃? 按照集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實際，進(jìn)行下屬公司人力資源規(guī)劃? 下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃3 、 下屬公司人才庫建設(shè)? 按照集團(tuán)人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報人才數(shù)據(jù)信息人員管控第 67 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計（ 1 ）核心人才管理。搭建關(guān)鍵崗位人才的管理體系主要需從以下三個方面著手二 建立關(guān)鍵人才的儲備和發(fā)展體系三 建立向關(guān)鍵人才傾斜的激勵體系關(guān)鍵崗位的評判因素：1 、崗位的決策地位2 、崗位的戰(zhàn)略地位3 、崗位的可替代性建立關(guān)鍵崗位評判體系，確定關(guān)鍵人才一建立關(guān)鍵崗位基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫：1 、關(guān)鍵崗位目錄2 、關(guān)鍵崗位在崗人才狀況建立關(guān)鍵人才儲備體系：1 、非關(guān)鍵崗位為關(guān)鍵崗位儲備2 、通過招聘新員工進(jìn)行儲備3 、建立動態(tài)關(guān)鍵人才儲備計劃建立關(guān)鍵人才發(fā)展體系：1 、加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的培訓(xùn)2 、加強(qiáng)關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬體系：1 、建立體現(xiàn)崗位價值的薪酬體系2 、拉大不同崗位價值對應(yīng)的薪酬差距3 、加大薪酬與業(yè)績掛鉤的幅度績效管理體系：1 、加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的績效管理2 、建立量化的 KPI 考核體系人員管控第 68 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計核心崗位評判因素模型 —— 從崗位戰(zhàn)略價值和可替代性兩個緯度進(jìn)行判斷CDEBCDABC可替代性低中高低中高戰(zhàn)略價值? A 、 B 、 C 三類可以判定為企業(yè)的核心崗位， D 類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視， E 類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可集團(tuán)公司核心崗位界定模型? 對戰(zhàn)略價值的界定，從該崗位在企業(yè)經(jīng)營決策過程中發(fā)揮的影響力，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營運作、流程控制中所起的作用進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略價值分為高、中、低三個層級。? 對于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業(yè)知識技能的多樣性和工作的獨立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期以及專業(yè)技能的獨特性進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個層級。人員管控第 69 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計崗位的戰(zhàn)略價值分析：基于公司各類戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素來分析承載戰(zhàn)略目標(biāo)的 K P I 崗位，規(guī)劃集團(tuán)的整體人力資源需求，類別 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵驅(qū)動因素 所需人才類型 必備素質(zhì)財務(wù)方面 追求最大的投資回報率提高投資回報率產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才戰(zhàn)略管理人才規(guī)劃設(shè)計人才成本控制人才投資策劃人才投資管理人才建筑設(shè)計人才旅游專業(yè)人才酒店管理人才……戰(zhàn)略規(guī)劃能力增加利潤 前瞻性思維提高銷售收入 責(zé)任感控制成本 創(chuàng)新能力增加非銀行融資比例，降低銀行負(fù)債率 組織承諾提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 自我發(fā)展能力客戶方面提升公司在中高檔產(chǎn)品和經(jīng)營上的行業(yè)地位提高在電視、空調(diào)、電池中高檔市場占有率 客戶導(dǎo)向提高客戶滿意度 商業(yè)意識開發(fā)新項目 技術(shù)應(yīng)用能力內(nèi)部運營方面提升企業(yè)經(jīng)營運作核心能力，把集團(tuán)打造成全球得信息家電提供商、關(guān)鍵部件供應(yīng)商、系統(tǒng)軟件開發(fā)商、廣電網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、商用信息系統(tǒng)集成商提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量 ……打造企業(yè)經(jīng)營核心能力加強(qiáng)基礎(chǔ)管理體系建設(shè)學(xué)習(xí)和發(fā)展方面加大企業(yè)文化的宣傳和貫徹力度，加強(qiáng)專業(yè)隊伍建設(shè)、尋求業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的長期競爭力加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳和貫徹加強(qiáng)專業(yè)隊伍建設(shè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新尋求和培育公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)示意人員管控第 70 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計確定了核心崗位后，對核心崗位的人才供需狀況進(jìn)行分析、預(yù)測，便于公司有計劃的進(jìn)行核心人才的規(guī)劃、培養(yǎng)、招聘、儲備等管理核心人才配置規(guī)劃 核心人才工作規(guī)劃? 明確公司發(fā)展戰(zhàn)略? 明確公司各職能戰(zhàn)略? 確定各職能戰(zhàn)略需求的核心人才? 人力資源現(xiàn)狀調(diào)查? 確定各階段各職能部門的人力資源供給狀況? 人力資源需求調(diào)查? 公司各階段人力資源配置規(guī)劃? 分析各階段公司整體人力資源供給與需求匹配度? 確定各階段人力資源開發(fā)和管理工作重點? 制定人力資源狀況評價指標(biāo)體系? 確定各階段公司人力資源狀況目標(biāo)值核心人才規(guī)劃核心人才規(guī)劃人員管控第 71 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計（ 2 ）總體人力資源規(guī)劃。根據(jù)各類戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃管理的層面來制定人力資源規(guī)劃集團(tuán)三年規(guī)劃集團(tuán)人力資源規(guī)劃支持指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)公司發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營計劃銷售計劃融資計劃投資計劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展計劃年度計劃年度工作目標(biāo)年度成本預(yù)算工作重點計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制指導(dǎo) 指導(dǎo)支持 支持年度計劃《 總規(guī)劃 》《 人員補(bǔ)充計劃 》《 人員使用計劃 》《 人員接替計劃 》（員工培訓(xùn)計劃 》……對結(jié)果的監(jiān)督與控制需求與供給預(yù)測部門 年齡維度部門 技術(shù)組合部門 能力組合崗位 年齡維度崗位 技術(shù)組合崗位 能力組合……問題分析人力資源戰(zhàn)略定位外部環(huán)境內(nèi)部能力人力資源支持?jǐn)?shù)量質(zhì)量支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)供需平衡決策指導(dǎo) 指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持人員管控第 72 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計核查人力資源現(xiàn)狀。從員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)、員工費用、員工效益和員工流動性四個維度運用量化指標(biāo)將員工隊伍現(xiàn)狀與同行業(yè)進(jìn)行對比分析類別 指標(biāo)項A 、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu) 公共職能員工占全體員工比例管理人員數(shù)量與比例B 、員工費用 薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例C 、員工技能 人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資源投資回報率D 、員工流動性 員工退休率員工辭職率員工淘汰率集團(tuán)集團(tuán)企業(yè)外部環(huán)境分析同業(yè)競爭對手分析市場人才供給分析集團(tuán)人力資源盤點企業(yè)外部環(huán)境分析同業(yè)競爭對手分析市場人才供給分析集團(tuán)人力資源盤點對比分析對比分析人力資源現(xiàn)狀的核查是人力資源規(guī)劃的第一個過程 , 它的質(zhì)量如何直接影響并決定了后續(xù)的整體規(guī)劃質(zhì)量，必須高度重視。人力資源規(guī)劃中對現(xiàn)有人力資源核查的主要內(nèi)容為人力資源的 數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。示意人員管控第 73 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計示例：員工年齡結(jié)構(gòu)分析? 公司 30 歲以下人員占到35% ， 31 到 40 占 3 9 % ，前兩者比重超過 70% ，可以看出公司人員比較年輕，容易接受新的思想，對變革更容易接受? 公司年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)非常穩(wěn)定的紡錘形結(jié)構(gòu)， 25 歲以下人群以及 46 歲以上人群較少，而年富力強(qiáng)的 26 40 歲人群構(gòu)成了紡錘的腹部? 總體上看，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)非常健康，既保證了人員的年輕化，又保證足夠的中年、壯年員工? 員工需要進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對公司的發(fā)展擴(kuò)大提供非常大的助力25 40 歲25 歲以下員工平均年齡： 32 歲46 歲以上某燃?xì)夤締T工年齡結(jié)構(gòu)分布 25 歲以下 16% ,2 6 3 0 歲 30% ,3 6 4 0 歲 14% ,46 歲以上 6% ,3 1 3 5 歲 25% ,4 1 4 5 歲 9% ,人員管控第 74 頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計并細(xì)化成工作計劃措施，最終形成規(guī)范完善、